Как повысить автономность работы без потери производительности | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как повысить автономность работы без
потери производительности

Четыре совета для менеджеров

Автор: Маргарет Лучано

Как повысить автономность работы без потери производительности
Иллюстрация: Barbara Gibson

читайте также

Питер Друкер (1909—2005)

Как внедрять инновации там, где все устроено иначе

Эло Уме

Смена состава

Вся правда об одном из самых харизматичных руководителей в Европе

Доминик Рузье,  Людовик Франсуа

Последние два года показали, что люди хотят большей свободы — и они готовы сменить работу, чтобы получить ее. Гибкий подход имеет огромные преимущества для работников, включая снижение эмоционального выгорания и повышение уровня удовлетворенности работой. Однако это также может привести к резкому увеличению затрат на координацию процессов для руководителей, неоправданному количеству потраченных усилий и неспособности быстро реагировать на запросы клиентов. Теперь труднее собрать вместе сотрудников на короткие встречи, которые когда-то позволяли командам быстро находить решения и согласовывать усилия. Может потребоваться несколько дней на то, чтобы организовать виртуальное совещание для большинства участников в одном и том же месте и в одно и то же время (включая кого-нибудь, кто слушает вполуха, потому что сидит, например, в кресле стоматолога).

Чтобы повысить уровень автономности в своих командах, менеджеры нуждаются в руководстве и поддержке — в противном случае они могут перегореть на работе или уйти. Вот четыре способа, которые позволят предоставить подчиненным автономность с минимумом затрат на координацию и не затормозят развития.

Переосмыслите время, когда сотрудники работают вместе

Если необходимо решать сложные задачи, требующие командной работы, то предоставить сотрудникам полную свободу (то есть разрешить им работать в любое время и сколько хочется) невозможно. Однако вернуться к стандартной неделе в офисе тоже не получится. Таким образом, руководители должны по-новому и всерьез подумать о требованиях проекта и составить график в соответствии с этими требованиями.

Для процессов, основанных на проектной работе, менеджерам следует тщательно намечать цели и составлять график. Также необходимо предварительно обсудить с сотрудниками, какие дни можно отвести для совместного решения задач на ключевых этапах проекта (например, в начале, середине и финальной стадии).

Для менее предсказуемых рабочих процессов рассмотрите возможность согласования пакетов планирования с календарным временем. Например, во вторую неделю месяца сотрудники работают с 10:00 до 17:00. Для сотрудников на Восточном побережье США можно разрешить выбирать, сколько из 40 часов (+/–10) они будут работать еженедельно в течение оставшегося месяца. Пакетное планирование значительно снижает издержки процессов и затраты на перезапуск проекта, особенно когда участники задействованы в нескольких проектах.

Переосмыслите, кто работает вместе

На рабочих местах с меньшим физическим и временным пересечением между сотрудниками менеджерам также потребуется реорганизовать крупный коллектив в многокомандные взаимосвязанные системы, меньшие по размеру, но наделенные определенными полномочиями. Сформировав небольшие рабочие группы, можно повысить гибкость и адаптируемость.

Например, преобразование коллектива из девяти человек в три команды по три участника дает им возможность легче принимать решения и согласовывать работу. Другими словами, руководители должны стремиться дополнить координацию по вертикали (менеджеру необходимо выяснить, как завершить проект и удовлетворить запросы сотрудников) и по горизонтали между группами сотрудников (члены коллектива могут пояснить, как им удобнее выполнять свою часть обязанностей, и подстраиваться под запросы друг друга).

Такая стратегия снижает затраты на координацию со стороны менеджера, не перекладывая при этом их на наиболее лояльных сотрудников. Каждого в таком случае просят согласовывать свои действия только с парой человек, а не со всеми, как в крупных командах.

Кроме того, как правило, меньшие группы не так склонны к «социальному безделью» — ситуации, когда работники прилагают меньше усилий, будучи частью коллектива, чем работая по отдельности. Это особенно важно в отношении работающих удаленно команд, в которых нет серьезных социальных требований быть (или хотя бы казаться) занятыми.

Переосмыслите обмен информацией

Когда сотрудники находились в одном месте и трудились примерно в одно и то же время, было проще собрать команду единомышленников во время встреч и узнать о важных проблемах, рассматривая их с разных точек зрения. Чтобы передать или получить важную информацию, требовалось всего несколько шагов (или, возможно, короткая поездка в лифте).

Длительное ожидание обновлений статуса или ответов на вопросы может снизить производительность. Таким образом, доступность информации имеет решающее значение для гибких рабочих мест. Существует множество инструментов для облегчения асинхронной работы. Однако сотрудники должны грамотно использовать и обновлять их в режиме реального времени. Например, публикация готового продукта в общедоступном хранилище после нескольких недель работы неэффективна. Поскольку участники могут быть недоступны на протяжении часов или даже дней, доступ к незавершенному проекту имеет первостепенное значение.

Нужно также отметить, что прозрачность процесса работы часто способствует подотчетности и помогает менеджерам быстрее определять, когда сотруднику требуется помощь (при условии, что установлены соответствующие границы и люди чувствуют себя в безопасности). Руководителям также следует подумать о том, чтобы стряхнуть пыль с некоторых классических инструментов управления проектами, включая матрицу распределения ответственности RACI, в которой будет указано, кто конкретно несет ответственность, подотчетен, получает информацию по каждой задаче и кому требуется консультация.

Пересмотрите, над чем работают сотрудники

Объединяя и развивая предыдущие три совета, следует сделать вывод: менеджеры должны более глубоко, чем когда-либо, подумать о структуре целей и приоритетов для членов команды. Наметьте каждую стадию задачи и их взаимосвязи, чтобы определить, когда потребуются пакеты планирования и когда вы можете поделить отдельные части проекта на более мелкие подгруппы. Обновите и запишите и всю информацию в общедоступном месте.

Понимание связей между различными задачами особенно важно для определения приоритетов и позволяет избежать факторов, сдерживающих рост. Если в приоритете всё, то на самом деле ничего нельзя считать приоритетом. В отсутствие руководства многие люди предпочтут выполнять более простые и мелкие обязанности в удобное им время, а не решать неясную и сложную проблему (которая, к примеру, задерживает без их ведома нескольких участников команды, а заодно отделы маркетинга и эксплуатации). Со временем приоритеты могут меняться, особенно в динамичной среде. Частое и четкое информирование о них поможет гарантировать, что время и усилия ваших сотрудников будут потрачены с пользой независимо от того, когда и где они работают.

Если работники хотят воспользоваться преимуществами свободы в действиях, они также должны взять на себя часть ответственности, связанную с этим. Например, заниматься автономным решением проблем, предоставлять и проверять новую информацию о проектах, в которых они задействованы. Однако это не означает, что сотрудникам придется справляться с проблемами самостоятельно. Руководителям по-прежнему необходимо следить за тем, чтобы все двигались в одном и том же направлении, даже если они делают это в разном темпе.

Чтобы повысить уровень гибкости для членов коллектива без потери производительности или здравого смысла, менеджерам следует по-новому взглянуть на то, в какое время и кто из сотрудников работает вместе, и как и кому передавать информацию. Нужно стараться быть в курсе любых изменений в организации и оперативно сообщать о смене приоритетов.