Объективность оценки и ясность коммуникаций как залог успеха
при интеграции

Возвращаюсь к циклу заметок об особенностях интеграции в банковской сфере. Сегодня поговорим о ключевом факторе успеха любой интеграции – о мотивации сотрудников, участвующих в интеграционных процессах.

Считается, что особенно важно удержать команду при приобретении инвестиционной компании – специалистов в таких компаниях работает, как правило, не так много, но каждый из них при увольнении может забрать с собой к новому работодателю всех клиентов, с которыми за время работы в приобретенной компании у него успели возникнуть доверительные отношения.

Однако это правило действует не только в отношении инвестиционного бизнеса. Предположим, приобретается успешный розничный банк. Разве не важна команда, управляющая розничными рисками? Ведь именно благодаря этим специалистам розничные кредитные продукты стали приносить прибыль. Разве не важны разработчики программного обеспечения и системные администраторы? Благодаря им банк сумел внедрить новую систему продаж и получить конкурентное преимущество. А розничные «продуктовики»? А специалисты в контроллинге, которые сумели выявить наиболее значимые тренды и предложили сфокусироваться на наиболее прибыльных продуктах? А маркетологи, а юристы?..

Любой успешный бизнес появляется не сам по себе на голом поле, он создается командой профессионалов – поэтому кадровая политика при интеграции не менее, а в большинстве случаев даже более важна, чем политика в области управления рисками или ИТ.

На рынке известны три в разной степени эффективных подхода к нефинансовой мотивации руководителей, задействованных при интеграции в банковской сфере.

Первый подход состоит в том, что все точки над i расставляются задолго до юридической интеграции двух банков. Менеджмент интегрирующей компании проводит детальный кадровый аудит, HR due diligence, и формирует новую организационную структуру будущей компании. При этом руководящие позиции в тех областях, в которых исторически силен интегрируемый банк, отдаются именно менеджменту интегрируемого банка.

Пожалуй, единственным недостатком этого подхода является возможность ошибки, связанной с недооценкой того или иного амбициозного менеджера, который не сможет пережить «хождения в замах» своего более удачливого конкурента из другой компании и уволится на раннем этапе интеграции.

Второй подход предполагает открытую конкуренцию за каждую позицию между менеджментом интегрирующего и интегрируемого банков. Создается единый управленческий орган с двумя руководителями каждого направления, отвечающими за разные задачи. Скажем, в рознице деление проходит по продуктовому принципу или по принципу — продукты-продажи. В области информационных технологий один руководитель отвечает за разработку, а второй – за поддержку и т.д.

Сам по себе подход внешне выглядит логично, однако собственникам интегрирующей компании бывает трудно адекватно оценить возникшую при таком подходе конкуренцию между сотрудниками, справиться с эмоциями и объективно оценить кандидатов из приобретенной компании. Когда начинают появляться любимчики и действовать субъективные предпочтения, руководители из интегрируемой организации разочаровываются в справедливости конкуренции, производительность их труда падает, а сами они начинают искать себе иного приложения на рынке труда.

При использовании этого метода крайне важна прозрачность критериев отбора финального кандидата и ясность внутренних коммуникаций.

Есть и третий подход, состоящий в том, что на все ключевые позиции расставляются руководители из банка-интегратора. При этом в случае, если у интегрирующей компании отсутствует управленческая экспертиза в том или ином направлении, руководителем этого направления временно назначается менеджер из интегрируемой компании, однако в «помощь» ему делегируется молодой и агрессивный зам, который при необходимости сможет заменить своего начальника с минимальным ущербом для бизнеса.

Такой подход, безусловно, малосимпатичен, он редко декларируется в открытую и в основном используется для поглощения конкурента, потому что синергетический эффект от такой «интеграции» минимален.

Насколько мне известно, на российском рынке банковских слияний и поглощений использовалось все три подхода. По скудной информации из прессы (все-таки такие сделки малопубличны) и отзывам сотрудников, участвовавших в интеграционных процессах, можно сделать вывод, что наиболее продуктивен первый подход. Среди главных факторов успеха кадровой интеграции – справедливость, а также ясность и своевременность внутренних коммуникаций. Не только высшему менеджменту, но и рядовым сотрудникам приобретенной организации – важна предсказуемость кадровой политики нового собственника.

Отдельно остановлюсь на взаимоотношениях внутри компании-интегратора. В ходе любой интеграции особое внимание следует уделять работе с менеджментом интегрирующей компании. Важно избежать обеих крайностей – в одной стороны, не дать этим руководителям ощутить на своей стороне «право силы», позволяющее безапелляционно диктовать свою волю «побеждённым». С другой стороны, эти руководители, прошедшие с собственниками интегрирующей компании большой и сложный путь, не должны почувствовать, что им уделяется меньше внимания, что им перестали доверять. Руководителю процесса интеграции следует показать своим «старичкам», что они стали частью бóльшей семьи, и уделять общению с ними ещё больше времени, чем раньше.

Безусловно, есть ещё и финансовая составляющая мотивации при интеграции, о ней также следует поговорить особо.

Чтобы сделка была успешно закрыта, а руководящие сотрудники – финансово защищены от последствий кадровой политики нового владельца, собственники приобретаемой компании часто предлагают менеджменту «золотые парашюты» - выплаты при вынужденном увольнении из компании после завершения сделки.

Безусловно, руководство интегрирующей компании должно хорошо знать все детали таких соглашений еще до подписания сделки купли-продажи и исходя из этих деталей планировать кадровую политику: кого-то из менеджеров удерживать будет бесполезно, а за кого-то – следует и побороться.

Очень эффективно в этом отношении работает программа-выплата интеграционного бонуса. По нашей практике, проверенной при интеграции Донского Народного Банка, наиболее оптимален годовой срок соглашений; причем финансовые и нефинансовые цели программы должны взаимоувязывать сотрудников и интегрирующей, и интегрируемой компаний.

Если за год новый собственник не сумел показать руководству и сотрудникам присоединённой компании достоинства работы в более крупной организации, едва ли он сумеет это сделать впоследствии. Если же сумел – интеграционный бонус будет воспринят как приятное дополнение к уже состоявшемуся сотрудничеству.