Три способа создать культуру, позволяющую лучшим сотрудникам раскрыться | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Материал опубликован в Harvard Business Review

Три способа создать культуру, позволяющую лучшим
сотрудникам раскрыться

Руководители тратят слишком много времени на то, чтобы удерживать своих наименее продуктивных коллег, вместо того, чтобы помогать своим самым сильным сотрудникам двигаться быстрее и делать больше

Авторы: Линдси Макгрегор , Нил Доши

Три способа создать культуру, позволяющую лучшим сотрудникам раскрыться
Фото: Huckletree

читайте также

Три способа убедить всех в том, что ваш стартап им нужен

Вэй Чжан,  Лиянь Ван,  Стивен Уайт,  Цзяньси Луо

«Мы не роботы»: что делать, если ваш день наполнен неприятностями

Элис Бойес

Исследование: Семья мотивирует людей работать как можно лучше

Джошен Менгес,  Лорен Хауи

GE: эксперимент глобального роста

Компаниям необходимо формировать культуру, ориентированную на лучших сотрудников, уделяя внимание, прежде всего, сохранению высококлассных специалистов и привлечению новых. Во-первых, стоит сократить количество совещаний до минимально возможного, чтобы самые успешные люди могли тратить свое время на более интересную и результативную работу. Во-вторых, нужно проводить опросы, чтобы оценивать мотивацию вашей команды, а также устраивать ежемесячные проверки состояния здоровья. И, наконец, важно обучать лучших членов коллектива конкретным навыкам, которые могут принести пользу.

Элоди — руководитель высшего звена в технологической компании. Она замужем, ее муж работает, в семье есть маленький ребенок. Элоди особенно сильна в двух областях — лидерстве и коллегиальном решении проблем. Благодаря этим качествам ее привлекают к самым важным проектам компании.

Какова награда Элоди за достижение таких высоких результатов?

Стрессовые задачи: поскольку в прошлом Элоди достигала крупных успехов, ей часто поручают самые сложные и рискованные задачи, которые не под силу другим руководителям.

Круговорот совещаний: поскольку ее считают важным членом команды, способным решить даже самые сложные проблемы, ее дни заполнены постоянными совещаниями, из-за которых Элоди приходится работать ночами и по выходным.

Недостаточный уровень наставничества: поскольку ее организация сосредоточена только на устранении ошибок и недостатков работы слабых сотрудников, Элоди чувствует, что руководство не проявляет к ней должного внимания и заботы. А так как она успешна во всем, о ее потребностях никто не беспокоится.

Давление, связанное с работой в офисе: поскольку Элоди занимает высокий пост, ожиданий от нее больше, а соответственно, и график жестче.

Вдобавок ко всему, процесс управления становится все более трудоемким. Нехватка навыков, снижение лояльности, растущая нестабильность и завышенные ожидания работников увеличивают нагрузку на людей, занимающих руководящую должность, до такой степени, что они эмоционально выгорают на всех уровнях иерархической лестницы. После нескольких месяцев напряженной работы Элоди уволилась, несмотря на то, что ее компания принимала все стандартные меры для удержания талантов. Так почему же нынешние старания организации оказались неэффективными?

В нашей книге «Нацеленные на результат» (Primed to Perform) мы описываем различные причины этого явления, в том числе рассказываем о том, как многие компании создают культуру, ориентированную на контроль результатов работы малоэффективных сотрудников, а не на развитие и раскрытие потенциала каждого члена коллектива. Например, вы проводите совещание по управлению задач, на котором вы определяете степень их сложности, выделяя самые острые, наименее проблемные и легкие цели. Для кого предназначено такое собрание? Как правило, чтобы сотрудники более низкого ранга могли выполнить минимальный объем работы. Но помогает ли оно им совершенствовать свои профессиональные навыки? И нужно ли при этом тратить время высококвалифицированных специалистов? В обоих случаях ответ будет отрицательным.

Или рассмотрим традиционные ежегодные обзоры эффективности сотрудников, которые зачастую нацелены на то, чтобы вселить страх в работников с низкой успеваемостью, а не на то, чтобы помочь лучшим из лучших преуспеть. Жесткая постановка целей и их утверждение, обязательные программы обучения, подробные процедурные рекомендации — ни один из этих процессов не направлен на то, чтобы облегчить работу ваших самых ценных сотрудников.

Такой подход оказывается нерентабельным и, в конечном счете, создает проблемы для высокопроизводительных компаний. Руководители тратят слишком много времени на то, чтобы контролировать своих наименее продуктивных работников, давая оценку их работе, вместо того чтобы оказывать содействие своим самым талантливым сотрудникам двигаться быстрее и делать больше. Поскольку такая тактика отношения к персоналу направлена лишь на выполнение работы, а не на то, чтобы понять, как компании стать лучше, она не позволяет превратить низкоэффективных работников в высококлассных специалистов. В итоге из-за отсутствия навыков или мотивации культура низкой производительности тормозит рост и отталкивает талантливый контингент.

Компаниям необходимо создавать культуру, ориентированную на развитие лучших специалистов, на их сохранение в организации и привлечение новых. Вот как это делается.

1. Сократите количество совещаний до минимально допустимого уровня

Одна из самых серьезных проблем в современных компаниях — это слишком большое количество совещаний. На примере Элоди можно увидеть, что больше всего от этого страдают высокоэффективные сотрудники, потому что их постоянно втягивают в разговоры, направленные на то, чтобы помочь коллегам низшего звена решить их проблемы. Если вы хотите удержать «звезд», вы должны освободить их от рутинных задач, чтобы они тратили больше времени на интересные и сложные проекты.

Сделайте первый шаг и сократите количество совещаний до минимума. После десятилетий исследований и экспериментов мы пришли к выводу, что для большинства команд подходит следующий график проведения рабочих встреч.

Во-первых, установите простой еженедельный темп для сотрудников, который обеспечивает интенсивность, но не давление. У каждой команды должно быть всего три совещания в неделю: в понедельник — установление очередности задач; в середине недели — решение проблем; и в пятницу — подведение итогов. Установление очередности задач проясняет стратегию команды на неделю. Решение проблем помогает обсудить сложности, возникающие в рабочем процессе между совещаниями. И подведение итогов позволяет увидеть объем выполненной работы, обменяться отзывами и согласовать следующие шаги.

Второй шаг, который важно предпринять, — это сократить количество встреч с сотрудниками один на один. Менеджеры-управленцы часто проводят слишком много времени в личных беседах, полагая, что живое общение легко устранит любые препятствия. Например, один наш знакомый, начинающий руководитель в ведущей машиностроительной фирме, проводит около трети своей рабочей недели на встречах с глазу на глаз со своими непосредственными подчиненными. «Из-за персональных встреч и командных совещаний у меня совсем не остается времени на свою работу», — поделился он с нами. Однако если вы с умом используете время трех еженедельных командных совещаний, необходимость в личных встречах значительно снижается. 

Заключительным шагом будет свести планирование целей к минимуму, проводя ежеквартально встречу «для проверки целей». Во время такого совещания команда должна будет определиться со своей стратегией на следующие три месяца, а также как установить очередность задач на еженедельных собраниях, решать возникающие в процессе проблемы и подводить итоги.

Как только вы уберете ненужные совещания из расписания, у сотрудников освободится время для более сосредоточенной работы и решения насущных проблем. Подобная тактика повысит эффективность каждого члена коллектива, но особенно ярко это отразится на лучших исполнителях.

2. Оцените уровень мотивации вашей команды

Когда сотрудники попадают в порочный круг и перестают совершенствоваться, лучшие специалисты впадают в отчаяние. Напротив, команда, адекватно оценивающая уровень своей мотивации, ведет честный, ориентированный на конкретные действия разговор о том, что выбивает их из колеи и как улучшить ситуацию. Это позволяет лучшим сотрудникам брать на себя ответственность руководителя, помогать в решении проблем, а также создает такую командную культуру, ради которой стоит продолжать работу. Вы можете оценить уровень мотивации с помощью нашего онлайн-инструмента, а также воспользоваться собственным опросом в соответствии с вашими предпочтениями. Какой бы метод вы ни применяли, включите в него вопросы, подобные приведенным ниже: 

  • Над чем коллеги хотят работать в предстоящем квартале? 
  • Что может вызывать у них беспокойство или отторжение
  • Какие навыки команда хочет улучшить? 
  • Какие есть конкретные идеи по улучшению этих навыков? 
  • Какого успеха мы добились в прошлом квартале, который нам хочется закрепить? 

Ежеквартальные командные совещания должны проводиться не только для установления целей, но и для проверки работоспособности, в ходе которых сотрудники также отвечают на вопросы, подобные приведенным выше, и разрабатывают план усовершенствования на грядущий квартал.

3. Регулярно обучайте лучших работников конкретным навыкам, которые могут принести пользу

Многие высококвалифицированные сотрудники уходят, потому что больше не видят перспектив для себя на текущем месте работы. Это часто является результатом критической оценки их эффективности, когда основное внимание уделяется анализу прошлых результатов и человека обвиняют в каких-либо промахах, вместо того что предоставить полезные рекомендации по развитию и росту. Поэтому в следующий раз, проводя анализ эффективности команды, сосредоточьте разговор на конкретных навыках, которые, по вашему мнению, повысят производительность, где вы оцениваете не прошлые заслуги, а возможность обучения в будущем.

В большинстве случаев лишь немногие руководители знают, каким навыкам уделять первоочередное внимание при обучении или даже как им обучать. Мы обнаружили, что навыки решения проблем, организации команд и лидерства являются наиболее важными, но при этом наименее развитыми.

Чтобы упростить задачу развития навыков, запланируйте ежеквартальную встречу для проверки того, насколько хорошо они усваиваются, с каждым из ваших непосредственных подчиненных. В течение часовой личной беседы помогите своему сотруднику обдумать его текущие цели в области приобретенных навыков и, если он еще не достиг ни одной из них, выберите новую.

Это приведет к изменениям в корпоративной культуре, когда внимание сместится со «слабого звена» в лице неэффективных сотрудников, получающих обратную связь, на лучших работников — например, таких как Элоди, — и перспективный диалог с ними для повышения результативности их труда. Такие высококлассные специалисты легко принимают профессиональные советы и следуют им, что позволяет лучшим из лучших развиваться на прежнем месте работе, а не искать новое. Преданность делу и производительность труда возрастают наравне.

Результат поддержки лучших сотрудников

Не важно, каким бизнесом вы занимаетесь или какие люди состоят в вашей команде, в любом случае инвестирование в культуру высокой эффективности труда окажется плодотворным. Когда компании меняют свой курс в этом направлении, явно улучшаются продажи, повышается качество и удовлетворенность клиентов, а также растет мотивация и снижается отток кадров.

Если вы сможете создать культуру, ориентированную на удержание высококлассных сотрудников, вы не только сохраните свои таланты, но и повысите квалификацию каждого отдельного работника, заметно выделив при этом свою компанию в занимаемой отрасли.