Что делать бизнесу с «бедным потреблением» в
эпоху пандемии

Коронавирусный кризис резко и, похоже, надолго поменял парадигму взаимодействия между людьми и компаниями, их продуктами и сервисами. Практически все представители сектора b2c — ритейл, банки, телеком, образование и другие — столкнулись с феноменом «бедного потребления». Что можно предпринять в ответ, чтобы восстановить потребительскую активность?

Переменам способствовал ряд факторов. Во-первых, потребители стали ощутимо беднее и сократили траты. Потребление перешло в спящий режим — и по объемам, и по частотности взаимодействия с вендором. Вместо трех-четырех сим-карт от разных операторов используется одна, та же ситуация с банковскими картами. Во-вторых, из-за самоизоляции и массового перехода на удаленную работу потребление в значительной степени перешло в онлайн, что изменило его специфику. Например, образовательные сервисы обратили внимание на то, что классическая, неигровая форма подачи информации работает теперь хуже, чем раньше, а на младших детей не действует вообще. Старая модель привлечения и удержания клиента, основанная на программах лояльности, уже не работает в целом ряде индустрий, например, в телекоммуникациях. Подписочная модель телеком-сервисов и низкая выручка на абонента не позволяет рассчитывать на традиционные факторы успеха. Многие международные операторы, включая Verizon и T-Mobile, уже существенно обновили свои программы лояльности, сделав основным фокусом увеличение lifetime value, основанное на понимании потребностей и интересов каждого абонента. Наступает время новых идей.

Время против денег

Когда бонусные системы перестают быть притягательными, зарабатывать становится сложнее: планка вовлечения клиента в продукт или услугу выше. Чтобы надежнее заинтересовать потребителя, вендоры привлекают внимание его семьи, коллег, друзей, начинают учитывать их интересы. Банки, телеком, видео, образовательные сервисы вынуждены менять характер вовлечения: сначала предлагают бесплатный контент, и только когда клиент начинает устойчиво проводить у тебя значимую долю времени, переходят на уровень пополнения баланса или платного контента.

На смену программам лояльности приходят программы вовлечения. Главной ценностью становится не средний чек, а ежедневное потребление. Борьба идет за внимание клиента, за долю в его сутках, а не непосредственно за бумажник. Вовлечение — первый шаг в customer journey. Сначала вовлечь — потом монетизировать. Эту посткороновирусную модель тестируют как базовую многочисленные производители и трансляторы контента по всему миру. Отталкиваясь от новых потребностей клиентов, они создают экосистемы и выпускают на рынок новые продукты и сервисы.

Вовлечение с увлечением

Netflix, увеличивший за первый, коронавирусный, квартал 2020 года число платящих пользователей на 8,7% (прирост — рекордные 15,77 млн подписок) продвинул платформу Netflix Party. Сервис дал возможность на карантине смотреть с друзьями один и тот же фильм, он синхронизирует видео и позволяет делиться впечатлениями через чат.

На волне успеха сервиса Zoom в первые пандемические месяцы Facebook* запустил Messenger Room — инструмент для виртуальных видеовстреч, в которых может участвовать до 50 человек. Одновременно с этим принадлежащий компании WhatsApp удвоил пропускную способность видеозвонков с четырех до восьми человек. Цель одинаковая — вовлекать больше людей в свои сервисы.

Китайский оператор China Mobile, используя повышенную актуальность медицинской тематики, запустил пользовательскую платформу для дистанционной диагностики и медицинской помощи на базе сетей 5G.

В образовании применяют вовлекающие и удерживающие инструментов — поощрение, микрообучение, геймификацию. За счет микрообучения (уроки разделены на небольшие блоки и упражнения, которые можно выполнить за несколько минут), стимулов и конкурсов у платформы для изучения языков Duolingo теперь более 300 млн пользователей, которые совместно выполнили более 7 млрд упражнений. Цифровые методы тестирования учащихся компании Imbellus напоминают видеоигры: пока игрок выполняет задания, система собирает данные о том, как и почему он принимает решения.

Компании, работающие в сфере компьютерного гейминга, для привлечения аудиторий идут по пути коллабораций. Компьютерная игра Fortnite провела серию виртуальных концертов рэпера Трэвиса Скотта, которые посмотрели 12 млн зрителей по всему миру. Разработчик профессионального оборудования для компьютерных игр Razer вступил в партнерство с ночным клубом Zouk в Сингапуре и теперь проводит онлайн-трансляции клубных мероприятий.

Экосистемный подход

Наибольшие шансы на комплексную монетизацию вовлечения оказываются у экосистем. На усилившуюся с началом пандемиии централизацию спроса коммерческий сектор отвечает ростом возможностей потребления в рамках экосистемы. В силу онлайн-тренда на переднем крае оказываются мобильные операторы, вступающие в партнерства с цифровыми компаниями в самых разных сферах бизнеса, от цифрового банковского обслуживания и электронной торговли до OTT-сервисов.

Не случайно самой громкой сделкой последнего времени стала покупка Facebook* доли в 9,9% в индийской цифровой платформе Reliance Jio за $ 5,7 млрд. Секрет уникально высокой оценки компании, поднявшей свою капитализацию до $ 65 млрд, в сочетании клиентского массива (388 млн человек — почти каждый третий житель Индии) с широким спектром мобильных приложений (трансляция телеканалов в прямом эфире, фильмы, музыка, журналы, новости, облачное хранилище и мобильные платежи). Несмотря на то, что большинство сервисов на момент покупки в основном генерировало не реальные деньги, а МАU (Monthly Active Users — ежемесячных активных пользователей), Facebook* пошел на сделку, фактически купив право развития экосистемы, удовлетворяющей базовые нужды сотен миллионов устойчивых пользователей.

Лояльность, проснись

Пандемическая привязанность клиента к бренду или сервису — лояльность особого рода. В значительной степени она случайна: опасаясь заражения, люди делали покупки в ближайшем магазине, а не в том, который им больше нравился. Не исключено, что после снятия карантина они сменят магазин или по крайней мере задумаются об этом. Это вынужденная, «спящая» лояльность, которая тем не менее является удачной возможностью для вендора по вовлечению и удержанию случайного, практически выигранного в «коронавирусной лотерее» клиента.

Формула перевода временной покупательской лояльности из режима pause в режим play двухступенчатая: сначала репутация, потом вовлечение. Репутацию во время пандемии многие, особенно крупные игроки в ритейле, активно формировали: на доброе имя бренда работали установленные в торговых точках санитайзеры, бесплатные одноразовые маски и перчатки для покупателей, дезинфекция помещений. Теперь наступает время активного вовлечения — разработки и запуска соответствующих программ, мотивирующих клиента к долгому и счастливому «браку по расчету».

Об авторе. Владимир Кулагин — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена