Резать/не резать: что делать с расходами на маркетинг
в кризис

Во время рецессии большинство компаний стараются тратить меньше — особенно на маркетинг, ведь расходы на него относительно легко сократить (по крайней мере, легче, чем зарплаты). Рекламные агентства с трудом держатся на плаву, а Google и Facebook сообщают о значительном снижении рекламных доходов, поскольку в нижней фазе экономического цикла бизнес меньше вкладывается в маркетинг. На самом деле, это нечто вроде кровопускания — устаревшей, но когда-то очень популярной терапии, которая на самом деле приносила только вред.

Компании, которые особенно сильно росли после прошлых рецессий, как правило, не сокращали свой маркетинговый бюджет, а зачастую даже увеличивали его. Но они тратили этот бюджет на другие вещи и вовремя оценивали новую ситуацию на рынке. Чтобы понять это, давайте сначала рассмотрим несколько категорий маркетинговых расходов.

НИОКР и выпуск новых продуктов

Выпуск нового продукта — это риск даже во время бума. Внутри любой компании всегда идут споры о том, какие из разрабатываемых продуктов вообще стоит выпускать на рынок. Поэтому может показаться, что закрыть проекты по разработке новых продуктов — это самый очевидный и правильный шаг.

Но исследования, проведенные в таких разных условиях, как на британском рынке потребительских товаров и американском рынке автомобилей, показывают: продукты, выпущенные во время рецессии, не только имеют больше шансов на долгосрочное выживание, но и приносят больше прибыли. Одна из причин заключается в том, что у них меньше новинок-конкурентов, но, кроме того, компании, продолжающие работу над НИОКР, во время рецессии вкладываются только в лучшие проекты. Возможно, именно поэтому продукты, выходящие во время рецессий, отличаются более высоким качеством.

Конечно, важно подобрать правильный момент. Наше исследование показывает, что лучше всего выпускать новинки сразу после середины рецессии, когда потребители начинают думать не только о самом необходимом, но и о дорогих товарах, которые пока не собираются покупать (например, об автомобилях). Новый, инновационный товар вселяет в них надежду, что экономика восстанавливается и скоро потребители смогут его себе позволить.

Даже если у компании нет новых продуктов, которые можно выпустить на рынок в подходящий момент, ей стоит все равно вкладываться в НИОКР во время рецессии. В долгосрочной перспективе это влияет на показатели компании сильнее, чем остальные маркетинговые расходы (например, реклама и промо-акции). Дело в том, что поддержание НИОКР позволяет компаниям выйти из рецессии в лучшем состоянии. Это особенно важно в циклических отраслях — например, в автомобильной, цементной или сталелитейной промышленности. 

Цены и промо-акции

Когда объем продаж снижается, менеджерам хочется повысить цены, чтобы сохранить маржу и прибыль. Но очевидно, что это плохая идея: во время рецессий люди становятся экономнее, и любое повышение цены еще сильнее снижает вероятность покупки. В результате компаниям, поднявшим цены, вскоре приходится предлагать скидки, чтобы вернуть объем продаж. Исследования показывают, что фирмы, которые так делают, теряют большую долю рынка, чем остальные.

Коммуникации

Во время рецессии большинство компаний сокращают расходы на рекламу бренда, поэтому, сохранив или увеличив расходы, можно повысить долю информационного присутствия в конкурентном поле. Например, фирма Reckitt Benckiser во время рецессии после финансового кризиса 2008 года запустила маркетинговую кампанию, чтобы убедить своих клиентов и дальше покупать более дорогие и качественные товары, невзирая на суровый экономический климат. Увеличив объем рекламы на 25% в то время, когда конкуренты, наоборот, урезали свои кампании, Reckitt Benckiser добились роста выручки на 8%, а прибыли — на 14%, в то время как у большинства конкурентов прибыль упала как минимум на 10%. Reckitt Benckiser воспринимали рекламу не как расходы, а как инвестиции.

Содержание рекламы во время рецессии должно отражать сложности, с которыми сталкиваются покупатели. Во время кризиса люди хотят, чтобы бренды проявили солидарность. Хорошая кризисная реклама не только вдохновляет покупателей эмоциями и юмором, но и отвечает на вопрос «Как мы можем помочь?»

Возьмем пример Coca-Cola. В 2020 году компания использует свой рекламный бюджет, чтобы подчеркнуть роль работников передовой линии и рассказать короткие истории о невоспетых героях. Бренд ненавязчиво присутствует на заднем плане этих историй, напоминая покупателям, что Coca-Cola всегда была и будет с ними, в хорошие и плохие времена.

В похожей кампании Singapore Airlines показали, как их сотрудники помогали бороться с эпидемией. Бортпроводники использовали свои навыки, чтобы помочь медсестрам и другим работникам на передовой: например, брали у пациентов анализы и приносили врачам еду, которую те заказывали. Другие работали в транспортных центрах и помогали контролировать поток посетителей и следить, чтобы все соблюдали безопасную дистанцию.

Адаптация к ситуации

Очевидно, что брендинг и размер компании на начало кризиса — важные факторы, от которых зависит, как легко она переживет рецессию и сможет ли извлечь из нее преимущества. Сильным брендам обычно легче поддерживать цены во время рецессии. Кроме того, крупные компании с хорошими переговорщиками могут добиться уступок и скидок от поставщиков. Но как организация использует свое положение и что придется изменить? Это зависит от состояния отрасли и страны, — а значит, компаниям, работающим сразу на нескольких рынках, понадобится подобрать разные стратегии для разных частей своего бизнеса.

Например, во время глобального финансового кризиса 2008 года и после него мы консультировали один крупный российский конгломерат, который работает в шести странах и шести отраслях — от одежды широкого потребления до специализированного банкинга. Для своего бренда бюджетной одежды в России компания сохранила свой рекламный бюджет, в то время как другие (в основном зарубежные) бренды сократили объем рекламы, почти никак не изменив ее содержание. Это пошло компании на пользу: ее позиционирование (местный бренд с хорошим соотношением цена-качество) понравилось покупателям, когда траты на зарубежную роскошь были нежелательными или даже стыдными. После рецессии многие новые клиенты, переключившиеся на бренд с более дорогой зарубежной одежды, продолжили покупать его товары.

Но к своей банковской деятельности в Румынии конгломерат подошел абсолютно по-другому. В отличие от большинства конкурентов, наш клиент рассчитывал на глубокую рецессию с медленным восстановлением. При таком сценарии рассчитывать на привлечение новых клиентов были нельзя, поэтому компания урезала бюджет на розничную рекламу (который был довольно большим) и закрыла ряд отделений. Это освободило ресурсы для более качественной поддержки имевшихся клиентов. А новые кампании были направлены только на крупных, обеспеченных людей. Фокус на помощи существующим клиентам и тщательное таргетирование новой кампании помогли банку вырасти после рецессии.

Маркетинг во время рецессии — это всегда сложно, ведь приходится идти против инстинктов и правил. Потребители начинают вести себя совсем по-другому, ведь их жизнь и их потребности тоже меняются, очень сильно, а иногда даже травматично. Сопровождайте клиентов на этом новом, непривычном для них пути, измените свое послание к ним и даже пересмотрите свое ценностное предложение. Сейчас нужно не урезать расходы, но изменить их. Кризис — это возможность: компании, которые во время рецессии дают людям то, что им нужно, сохраняют многих из новых клиентов и укрепляют лояльность старых.

Об авторах

Нирмалья Кумар (Nirmalya Kumar) — профессор в Сингапурском университете управления и заслуженный научный сотрудник Института развивающихся рынков INSEAD.

Кен Паувельс (Koen Pauwels) — заслуженный профессор маркетинга в Северо-восточном университете и содиректор его инициативы по Цифровому развитию, аналитике, технологии и автоматизации (DATA).

* деятельность на территории РФ запрещена