Четыре стратегии для века
умных услуг

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ, не осознавшей необходимость перехода к предоставлению услуг, грозит опасность. К сожалению, еще многие фирмы считают себя только производителями и смотрят на свою маржу операционную прибыль и прочие показатели успешности сквозь призму «продукта». Но даже их более прозорливые конкуренты, которые вместе с продуктами продают услуги и иногда получают прибыль именно от продажи услуг, добиваются лишь временного преимущества. Беря на себя разные обязательства вроде обслуживания и поставки расходных материалов, они ненадолго улучшают взаимоотношения с клиентами. Наиболее дальновидные компании пошли дальше. И вскоре обычных услуг станет недостаточно, необходимо будет предоставлять «умные» услуги.

Умные услуги создают более высокую стоимость и для клиента, и для компании, чем просто обслуживание или обновление продукта. Чтобы оказывать такие услуги, нужно сделать умными сами товары (то есть наделить их «самосознанием»и «связанностью») и приготовиться действовать в соответствии с информацией, которую они будут предоставлять.

Возьмем, например, производителя дорогого полиграфического оборудования Heidelberger Druckmaschinen (Heidelberg). Компания всегда предоставляла клиентам услуги по ремонту, но несколько лет назад, разработав программу удаленного мониторинга своего оборудования, она нашла способ снизить издержки на обслуживание. Оснастив печатные машины доступом в Интернет, Heidelberg стала получать информацию о проблемах, с которыми сталкиваются клиенты, и смогла повысить эффективность работы типографий. Услуги, которые теперь предлагает компания (включая вывоз и перепродажу оборудования), представляют собой совершенно новый уровень потребительской ценности. Сетевые технологии позволили Heidelberg установить тесные отношения с клиентами.

Предоставлять умные услуги выгодно, эта истина не нуждается в доказательстве. Начав оказывать услуги этого типа, изученные нами компании повысили темпы органического роста на десятки процентов. Компании-лидеры устанавливают новые стандарты производительности для своих отраслей: на предоставление услуг у них приходится свыше 50% дохода и более 60% маржинальной прибыли.

Чтобы войти в число поставщиков умных услуг, недостаточно преодолеть технические трудности. Без новых технологий, конечно, не обойтись, но они уже достаточно хорошо разработаны. Самая сложная задача — добиться, чтобы высшее руководство изменило свое отношение к бизнесу. Компании — лидеры в области предоставления умных услуг сформировали собственное видение целей и путей получения прибыли, но пришли они к этому не сразу.

Как услугам поумнеть?

Умные услуги принципиально отличаются от традиционных услуг прошлого. Во-первых, они не реактивны и даже не проактивны — они превентивны. Это значит, что ваша деятельность должна строиться на точных «разведданных»; получив сведения о том, что события могут начать развиваться в невыгодном для вас ключе, вы должны нанести упреждающий удар. Таким образом, умные услуги строятся на информации о предстоящих сбоях, о возможной задержке или сокращении поставок комплектующих вашему клиенту и т. п.

Во-вторых, эти услуги создают новый тип потребительской ценности, устраняя из жизни клиентов неприятные сюрпризы. Одновременно, поскольку «разведданные» дают беспрецедентные возможности отслеживать работу вашего продукта и поведение клиентов, вы получаете совершенно новые сведения о потребностях клиента. Эта информация служит отличным подспорьем для разработчиков и позволяет им создавать еще большую ценность.

Наконец, так как люди не в состоянии в реальном времени собирать данные о работе тех или иных устройств, умные услуги требуют интеллектуальных устройств. Быстрые и надежные микропроцессоры выполняют задачи, которые люди решать не в силах: обрабатывают огромные массивы данных, обмениваются информацией между собой, контролируют друг друга— и все это совершается буквально за доли секунды. Такая работа должна осуществляться незаметно для людей, но благодаря ей руководители получают массу сведений об активах, издержках и убытках — причем именно те сведения, которые им нужны, и тогда, когда им это нужно (см. врезку «На что способно умное устройство»).

Все вышесказанное не фантастика; для некоторых компаний умные услуги уже стали реальностью. Другие только готовятся пожинать плоды того, что посеяли. Последние несколько десятилетий компании упорно занимаются внедрением электронного интеллекта в свои продукты, начиняя их сенсорами, контроллерами и микропроцессорами. Сегодня практически все электротовары (игрушки, кофе-машины, автомобили и медицинские диагностические приборы) оснащены средствами обработки данных. И каждый из этих товаров может сообщить множество сведений о том, в каком состоянии он находится, каким образом используется и какова его производительность. Так что, даже если сейчас станки, потребительские товары или здания не фиксируют всю необходимую их разработчикам информацию, научить их этому нетрудно и недорого.

Учиться у первопроходцев

Продукция таких производителей, как Honeywell (аэрокосмическое оборудование), ABB (оборудование для электростанций), Siemens (медицинское оборудование) и GE (реактивные двигатели и локомотивы), настолько важна для деятельности клиентов, что эти компании уже несколько лет используют различного рода информационные системы удаленного мониторинга и диагностики. Но в последнее время под воздействием конкуренции и ком-модитизации большинство таких производителей поставили перед собой четкую цель — изменить природу своего бизнеса и расширить спектр предоставляемых услуг. В результате они не утрачивают связь со своими товарами и после того, как их приобрел потребитель. Любимый пример бизнес-прессы — компании, занимающиеся производством промышленных газов. Такие фирмы, как Air Products and Chemicals и Air Liquide, поставляющие дорогие компоненты для важнейших производственных процессов, всегда включали в контракт с клиентом обслуживание своей техники. Даже если в роли «датчиков» приходилось использовать сотрудников, которые 24 часа в сутки должны были следить за работой того или иного агрегата, это было выгодно. Таким способом компании получали больше сведений о проблемах своих потребителей и создавали на основе этой информации новые возможности для бизнеса.

«Удача благоволит тому, кто к ней готов», — говорил Луи Пастер. Так и новые технологии: они идут на пользу тому, кто до них дозрел. Когда одновременно с развитием технологий хранения и обработки данных возник Интернет, руководство большинства компаний не осознавало потенциала сетевых технологий. Однако подготовленные компании (к примеру, те, которые мы упомянули выше) поняли, что экономическая ситуация меняется. Теперь появилась возможность поддерживать связь между продуктом и компанией, причем эта связь стоит достаточно дешево, чтобы вести постоянный мониторинг. Даже компания General Electric, признанный лидер в предоставлении услуг, увидела в этом беспрецедентные возможности.

Возьмем подразделение GE по производству турбин. Для его клиентов — крупных коммунальных предприятий — нет ничего страшнее сбоев в работе. В лучшем случае простой оборудования приводит к огромным издержкам в связи с упущенными возможностями, но часто чреват еще и немалым штрафом за нарушение регулирующих норм. Чтобы снизить этот риск, GE (как и ее конкуренты) стала делать значительные инвестиции в развитие систем удаленного мониторинга и диагностики, которые позволяют направить к конкретному агрегату технического специалиста до того, как произойдет сбой. Такой превентивный метод отличается от проактивного (диагностика и ремонт по расписанию) и тем более — от реактивного (ремонт после выхода оборудования из строя). Во-первых, он способствует значительному увеличению прибыльности отдела обслуживания GE. Большинство производителей из-за конкуренции местных специалистов не могут брать за час работы техника больше $90—100. Но GE Energy благодаря своей эффективной системе удаленного обслуживания имеет возможность оценивать работу своего техника в $500—600 за час. Во-вторых,

что еще важнее, информация, получаемая за счет постоянного мониторинга, позволяет GE оказывать своим клиентам дополнительные услуги: к примеру управлять поставками запчастей или предоставлять персоналу компании-клиента доступ к объединенной базе данных о состоянии оборудования.

Теперь GE не только поставляет высококачественное энергетическое оборудование, но и помогает клиентам оптимизировать процесс производства энергии и повысить его эффективность. В результате клиенты попадают в зависимость от GE, и это позволяет компании формировать цены исходя из выгоды, которую приносит ее предложение, а не собственно стоимости товара.

Подобные экономические принципы используются и в GE Healthcare. Типичный клиент этого подразделения — медицинская лаборатория, работающая с магнитно-резонансным томографом. Эту технику уже несколько лет не покупают: в связи с ее быстрым устареванием и особенностями финансирования системы здравоохранения клиенты предпочитают брать такое оборудование в лизинг. Но теперь лизинг в традиционном понимании этого слова уступил место практике, применяемой GE и другими компаниями: они предоставляют свое оборудование бесплатно, получая плату за его обслуживание и использование.

Такая тактика позволяет установить с клиентами более длительные отношения, чем при традиционных методах продажи. Раньше клиент покупал или брал в лизинг оборудование и получал определенные гарантии и техническую поддержку. А затем к нему приходил сотрудник отдела продаж, который предлагал купить более новое или дополнительное оборудование. Современная модель предполагает, что клиент просто подписывает как минимум пятилетний контракт на использование крупного актива, а техническое обслуживание и поставка расходных материалов для этого оборудования становятся частью услуги. Представьте себе, что автомобиль вы не покупаете и не берете напрокат, а лишь платите за километры, которые вы на нем проехали.

Умение компании правильно оценивать эти самые «километры» — важнейшая составляющая ее конкурентоспособности. Чтобы установить плату за эксплуатацию томографа, GE должна, основываясь на демографических данных по конкретному региону оценить количество обследований,

которые будут проведены за время действия контракта. Возможностью делать такие прогнозы компания обязана опять-таки сетевому мониторингу. Недавно мы встречались с менеджерами подразделения GE, занимающегося предоставлением в лизинг крупного промышленного оборудования — трейлеров, которые можно встретить на строительных площадках по всему миру. Мы очень удивились, узнав, какие сведения сообщают эти трейлеры о себе — вплоть до того, сколько раз была открыта определенная дверь или определенное окно кабины.

Поиск возможностей для умных услуг

Поиск деловых возможностей, связанных с товарами, подключенными к сети, — процесс в высшей степени творческий. Как правило, для подобных продуктов готового рынка еще не существует, он начинает развиваться только с появлением «сетевых» товаров. Приступая к поискам возможностей, выясните, каков жизненный цикл ваших товаров. Как потребитель приобретает товар, как он владеет им, использует его и, наконец, расстается с ним? Затем обратите внимание на смежные вопросы. Какие еще операции предполагает использование вашего продукта? Что будет предшествовать взаимодействию клиента с вашим продуктом, что последует за этим взаимодействием? Рассмотрим все эти этапы подробнее.

Жизненный цикл. Первый шаг состоит в выявлении действий, которые непосредственно связаны с владением вашим продуктом и его использованием (см. таблицу «Жизненный цикл с точки зрения потребителя»). Прежде всего это обслуживание сетевого продукта, оно даст производителю возможность влиять на работу продукта, ремонтировать его и получать прибыль. Если ваш продукт в состоянии предвидеть, что какой-то из его компонентов вскоре выйдет из строя, и послать соответствующее оповещение, у вас появляется прекрасный шанс принести пользу клиенту, оказав ему техническую поддержку.

Общеизвестно, что компании, которые производят принтеры, получают основную прибыль за счет продажи расходных материалов, например картриджей. Однако у большинства картриджей существуют клоны, из-за которых сокращаются доход и прибыль производителя принтера. На одной из моделей своих принтеров HP установила простую систему: когда заканчивается старый картридж, устройство само заказывает новый. С помощью этой функции HP сумела закрепить за собой высокоприбыльный сегмент, в котором ее раньше теснили конкуренты.

Но обслуживание — это только одна из возможностей; жизненный цикл товара предоставляет множество способов создания стоимости. В статье «В сторону клиента: Новые императивы прибыли в производстве» (Richard Wise, Peter Baumgartner. «Go Downstream: The New Profit Imperative in Manufacturing», HBR, Sept.—Oct., 1999)

Ричард Уайз и Питер Баумгартнер на примере целого ряда промышленных товаров сравнили стоимость актива при покупке и стоимость владения им. Они, в частности, выяснили, что стоимость обслуживания двигателя локомотива в 21 раз больше его цены. Наше исследование показало, что любой актив, обслуживание которого в 10 и более раз превышает его цену имеет все шансы стать сетевым продуктом; любая информация о продукции и ее ежедневном использовании предоставляет компании возможности для повышения прибыльности.

Смежные вопросы. С чем еще связано использование вашего продукта? Какие действия предшествуют взаимодействию с ним? Какие — следуют? Иногда товар может служить источником новых возможностей, которые непосредственно с ним не связаны. К примеру, практически все цифровые фотокамеры нужно подключить к компьютеру, чтобы просматривать, редактировать и хранить фотографии. Компания Kodak воспользовалась этим, внедрив свои технологии в самые распространенные программы и интернет-приложения. Кроме того, Kodak установила партнерство с компаниями, занимающимися печатью цифровых фотографий высокого качества, например, Target и Walgreens.

Глобальные возможности. До этого мы говорили об отдельных возможностях, но производителю следует думать и о глобальном направлении развития бизнеса. Скажем, подключить томограф к сети выгодно по разным причинам. Во-первых, это позволит производителю вовремя доставлять расходные материалы. Во-вторых, он будет располагать информацией о необходимости обслуживания и возьмет на себя сервисные услуги. В-третьих, он сможет получать прибыль от настройки и калибровки томографа, которыми раньше занимались сотрудники медицинского учреждения. Каждая из этих услуг сама по себе открывает интересные перспективы, но вместе они определяют глобальное направление развития.

Четыре вкуса успеха

И HP, и Kodak выявили бизнес-возможности, анализируя жизненный цикл своей продукции и действия, связанные с ее использованием. В случае с HP ключевую роль при определении бизнес-направления сыграл один продукт (принтер), производимый одной компанией (HP). Kodak опиралась на свою продукцию (цифровые фотокамеры), но при этом получила поддержку партнеров, которые создали пользовательские интерфейсы и системы обработки изображения.

У вас тоже есть два варианта поиска возможностей для развития бизнеса. Может оказаться, что большая часть этих возможностей напрямую связана с жизненным циклом вашего продукта, и тогда вы сможете реализовать их

самостоятельно. Если же возможность вы видите в смежной области, вам придется прибегнуть к партнерству. Выбранное вами направление определит бизнес-модель, которую следует использовать после того, как ваша продукция «выйдет в сеть». Если вы намерены создавать стоимость в одиночку, то больше всего подойдет модель «новатор-одиночка» или, если вам хватает упорства, «рационализатор». Для второго направления подходят модели «агрегатор» и «синергист». Это четыре базовые бизнес-модели, которые могут использовать производители, решившие начать предоставлять умные услуги. Рассмотрим подробно каждую из них.

Новатор-одиночка. Это самая продуктоцентричная из всех рассматриваемых моделей. Потребители зачастую воспринимают конкретный товар как основной источник стоимости и рассчитывают на обслуживание и поддержку, которые они получали раньше (установка, гарантии, контракты на обслуживание и т. п.). Традиционно производители продавали подобные услуги вместе со своими продуктами, чтобы таким образом

увеличить объем продаж. Поэтому новаторы-одиночки, решившие продавать умные товары, могут столкнуться с трудностями, пытаясь убедить клиентов платить за услуги, которые раньше были «включены».

Однако, научив свои продукты собирать и передавать информацию, новатор-одиночка может воспользоваться полученными данными. Мониторинг и удаленное управление продуктом существенно расширяют спектр услуг, повышают эффективность и увеличивают прибыль. Таким образом, именное за счет услуг компании возвращают инвестиции, вложенные в разработку

сетевых инструментов. Но новатору-одиночке не следует останавливаться на достигнутом; умные товары позволяют извлекать выгоду, которую нельзя получить традиционными методами. К примеру, компания может дать возможность своим клиентам самостоятельно обновлять программное обеспечение.

Рационализатор. В этой бизнес-модели основные возможности также связаны с продуктом, но при этом у компании появляется больше источников создания стоимости, чем у новатора-одиночки. Вот, например, какие шаги сопровождают использование томографа.

1. Определение требований к томографу и целесообразности его покупки.

2. Оплата покупки.

3. Установка.

4. Тестирование, калибровка и проверка качества работы.

5. Обслуживание и запчасти.

6. Расходные материалы (газ, носители изображения).

7. Обучение сотрудников.

8. Выявление необходимости проведения томографии (первичный диагноз).

9. Подготовка пациента к сеансу томографии.

10. Томографическое обследование.

11. Расшифровка результатов томографического обследования.

12. Периодическое обновление программного обеспечения.

13. Модернизация оборудования.

Высокая ценность, сложность и стоимость томографического исследования предоставляют богатые возможности производителю оборудования. Пункты 8—11 относятся исключительно к медицинской сфере и не касаются производителя; но остальные девять открывают перед ним очень широкие экономические перспективы. Именно этим воспользовалась GE Healthcare, позиционировав себя в качестве по-ставщика готовых решений (то есть рационализатора).

К этой же категории относится и Honeywell, которая среди прочего производит системы контроля и автоматизации для нефтеперерабатывающих производств. Компания поняла, что расходы на нефтеперерабатывающие заводы не ограничиваются затратами на строительство, и разработала новый способ обслуживания клиентов. Система обработки информации (СОИ) Experion представляет собой ряд встроенных приборов, позволяющих обслуживать оборудование на расстоянии. СОИ снижает количество ложных срабатываний системы предупреждения об опасности, сокращает время непредвиденного простоя и уменьшает издержки на обслуживание. Эта система приносит Honeywell дополнительный доход: во многих случаях компании удавалось увеличить объемы предоставляемых услуг и повысить свою ценность в глазах потребителей.

Вывод однозначный: у рационализатора возможностей для создания стоимости несопоставимо больше, чем у новатора-одиночки. Принтеры HP и магнитно-резонансные томографы GE Healthcare позволяют производителям предоставлять разное количество умных услуг. В случае с HP бизнес-модель изменилась незначительно: компания продолжала производить принтеры и картриджи, а подключение к сети позволило ей лишь замкнуть на себе продажу картриджей — основного источника прибыли. Напротив, новая бизнес-модель GE Healthcare сильно отличается от модели простого производителя и продавца товаров: подключенный к сети томограф позволяет компании оказывать множество услуг. Чтобы реализовать эти возможности, GE создала и отладила крупную, разветвленную и хорошо обеспеченную сервисную инфраструктуру. Компании объединяет то, что они сумели выявить возможности своих продуктов и не поставили себя в зависимость от партнеров.

Следующие две бизнес-модели не позволяют получать прибыль от одного товара или одного продавца. Такое бывает в ситуации, когда собираемая устройством информация малозначима. Но если объединить несколько независимых устройств, работающих в общей среде, то в этом случае они смогут предоставлять весьма ценные сведения. Возьмем для примера обычную настольную лампу. Ее можно научить передавать информацию о том, включена она или выключена, какова мощность и срок службы установленной в нее лампочки. Сами по себе эти сведения, очевидно, не представляют большого экономического интереса. Если 100-ваттная лампочка постоянно горит в комнате, где никого нет, это вряд ли нанесет серьезный урон семейному бюджету. Но владельцу целого дома, вероятно, было бы интересно узнать, какое количество электроэнергии тратится впустую, поэтому производство устройства, собирающего такую информацию, может оказаться выгодным. Дополнительные бизнес-возможности принесет оснащение ламп и других приборов средствами удаленного управления.

В системе сбора и обработки информации продукт может играть две роли: центральную или периферийную. Соответственно, мы будем говорить о двух бизнес-моделях — агрегатора и синергиста.

Агрегатор. Агрегатор собирает данные и обрабатывает их в едином центре. Синергист продает устройства, которые собирают данные или расширяют функциональность других приборов.

Мы изучили целый ряд агрегаторов, среди них Eaton Electrical, Gardner Denver, Electrolux, Rockwell Automation и др. Все эти компании могут следить за применением своих товаров и предоставляют различного рода услуги на основе веб-интерфейса. Другими словами, они используют свое «секретное оружие», чтобы поддерживать все деловые связи, а не только отношения с клиентами.

Агрегаторы — это по-прежнему в первую очередь производственные компании, которые внедряют умные услуги не на всех этапах жизненного цикла продукта. К примеру, они стараются не заниматься переработкой и утилизацией своей продукции, зато продают заинтересованным сторонам услуги по сбору и обработке информации (а также доступ к информации, собираемой сетевыми устройствами). Взаимодействуя с клиентом напрямую, агрегатор устанавливает с ним прочные отношения, защищенные от посягательств конкурентов. Агрегаторов нельзя вытеснить из цикла услуг: они располагают информацией, которой нет у конкурентов, и поэтому предоставляют более эффективные и более выгодные услуги.

Агрегаторы делают более крупные вложения в корпоративные хранилища и системы извлечения данных, чем новаторы-одиночки, возвращая вложенные средства за счет предоставления умных услуг своим дистрибуторам и компаниям, занимающимся системной интеграцией. Например, у многих источников бесперебойного питания (ИБП) в процессе эксплуатации выходит из строя аккумулятор. К сожалению, пользователи часто узнают об этом уже после того, как происходит сбой в электропитании. Новатор-одиночка оснастил бы свой ИБП возможностью заказывать у продавца новую батарею, когда старая выйдет из строя (умная услуга). Но агрегатор пользуется этой возможностью по-другому. Мировой лидер в производстве электрических предохранителей Eaton Electrical продает на потребительском рынке домашнюю систему мониторинга Home Heartbeat. Компания установила партнерство с фирмами, производящими такие устройства, как пожарная сигнализация, генераторы электричества и вышеупомянутые ИБП. Помимо этого Eaton начала сотрудничать со страховыми компаниями, которые охотно поощряют ее клиентов, пользующихся системой удаленного контроля (см. врезку «Eaton выходит из подвала»).

Похожим образом действует компания Gardner Denver (Иллинойс), которая оказывает услуги покупателям воздушных компрессоров. Компрессоры используются на многих производствах; на 97% американских заводов в общей сложности установлено 350 000 компрессорных систем. Первой умной услугой Gardner Denver стало оснащение компрессоров системой мониторинга износа деталей — поршневых штоков и гильз цилиндров. В результате клиенты могут получать прогнозы относительно производительности оборудования и принимать меры до того, как компрессор выйдет из строя. Между тем для работы компрессоров нужно дополнительное оборудование, скажем воздухоохладители, фильтры или воздухоосушители. И теперь, когда Gardner Denver обеспечивает все свои потребности и потребности клиентов в информации, она вплотную приблизилась к тому чтобы начать предоставлять другим производителям данные о состоянии их аппаратуры. Эта возможность привлекательна прежде всего для таких производителей, как Gardner Denver, которые не занимают лидирующих позиций и вынуждены продавать свою продукцию через дистрибуторов, не слишком заинтересованных в сотрудничестве. Если компания сможет используя свои умные продукты, связать потребителей, дистрибуторов и поставщиков вспомогательных элементов в единую систему управления активами, она будет заключать самые выгодные сделки. В этом преимущество агрегаторов.

Синергист. В век умных услуг можно добиться успеха, просто создавая умные устройства, которые хорошо взаимодействуют с другими продуктами: сообщают им полезную информацию или расширяют их функциональные возможности. Такие умные устройства создают синергисты.

Возьмем, например, нидерландского производителя электроники Philips — мирового лидера рынка осветительной техники. В компании считают, что, если производители инженерного оборудования для зданий и помещений будут делиться друг с другом информацией, у них появятся небывалые возможности для создания стоимости. Philips занимается организацией сообщества (в него входят игроки рынка инженерного оборудования) для совместного использования данных о моделях энергопотребления, экономии электроэнергии и т. п. Важнейшим шагом в этом направлении стало решение о присоединении к открытому стандарту беспроводных сетей ZigBee. Участвуя в ZigBee Alliance, Philips и ее крупнейшие глобальные партнеры выступают в роли синергистов.

Самый страшный враг

Какие препятствия могут встать на вашем пути, если вы решите использовать эти модели? Мы поступили бы безответственно, взявшись утверждать, что вы не столкнетесь с трудностями. Среднестатистический производитель с помощью систем автоматизированного сбора информации ежедневно собирает огромные объемы данных. Хотя все это очень простые показатели (крутящий момент давление, температура, местонахождение продукта и пр.), их необходимо проверять и хранить, а затем подвергать сложному анализу и обработке. Только после этого они станут сведениями, на основании которых можно действо-

вать. Очевидно, что с такой работой не справятся обычные ИТ-подразделения, располагающие стандартными компьютерными приложениями. К примеру компании, решившие ставить радиочастотные метки на своем товаре, должны использовать общий формат данных и новое межплатформенное программ-

ное обеспечение, чтобы сводить данные из разных источников.

Но главные сложности, которые могут встретиться компаниям, находятся вне сферы технологий. Труднее всего будет преодолеть продуктоцентрический настрой большинства топ-менеджеров, а также перестроить структуру прибыли, подпитывающую этот образ мыслей. Расчет прибылей и убытков большинства производящих компаний строится на продуктах, а структура их издержек препятствует инвестициям в услуги. Практически во всех отраслях можно найти десятки примеров того, как умные товары рождаются из отдельных инициатив в области исследований, цепочек поставок, поддержки потребителей и пр. Однако эти инициативы сходят на нет, когда становится трудно обосновать затраты на их развитие. Менеджерам среднего звена, которые верят в потенциал умных услуг и пытаются построить на их основе стратегию, приходится нелегко: высшее руководство не всегда их понимает. Ознакомившись с презентацией систем удаленного управления, один руководитель отреагировал так: «Когда не видишь связи между прибылями и убытками, с одной стороны, и планом развития — с другой, теряешь контроль над бизнесом».

По всей видимости, необходимо научиться убеждать руководство в целесообразности развития новых услуг. Наше исследование, как мы надеемся, поможет выполнению этой задачи и привлечет к ее решению единомышленников-менеджеров. Если же мы не преуспеем в этом, остается рассчитывать на фондовых аналитиков. Когда они начнут задавать вопросы типа: «Подключаются ли продаваемые вами продукты к сети?» — и оценивать компании, отвечающие на них утвердительно, не так, как все прочие, эта проблема предстанет в новом свете.

***

Рассмотренные компании — GE, Heidelberg, Air Products и пр. — кардинально изменились. Они поняли: после того как умные устройства станут использоваться повсеместно (а это непременно случится), бизнес-среда станет иной. И они перестроили свои стратегии, чтобы извлечь выгоду из происходящих перемен. Между тем большинство продуктоцентрических компаний отстают от них по меньшей мере на один шаг. Они осознают, что их рост зависит от услуг, но ограничиваются услугами, которые традиционно поддерживали их продукт. Они стремятся к завоеванию смежных рынков услуг, занятых другими компаниями, и намерены заставить потребителей платить за незначительно улучшенные услуги, которые до этого они предоставляли бесплатно. Иными словами, они нацелены на то, чтобы к 2010 году внедрить стратегию «глупых» услуг, процветавших в 1990-х. Это гибельный путь, который не ведет к созданию стоимости.

Осуществить все эти кардинальные изменения непросто, но, чтобы приступить к ним, достаточно понять одну нехитрую вещь: устройство, которое сообщает производителю о своем состоянии, представляет собой основу для более развитых и долгосрочных отношений с потребителем. Именно эта простая мысль легла в основу четырех описанных нами бизнес-моделей. Любая компания может стать новатором-одиночкой, рационализатором, агрегатором или синергистом. Но горе той организации, которая откажется применять эти бизнес-модели: вскоре она обнаружит, что ее клиенты переметнулись к поставщику умных услуг и установили с ним взаимовыгодные отношения.

На что способно умное устройство

Большинство компаний по-прежнему относятся к своим электронным и электромеханическим продуктам как к независимым объектам, не задумываясь о том, что можно и нужно объединить их в сеть. Между тем подключенные к сети продукты способны выполнять следующие функции:

» Определение состояния. Программы определения состояния фиксируют и передают сведения о состоянии, функционировании и использовании устройства.

» Диагностика. Диагностические программы позволяют устройству самонастраиваться либо предоставляют персоналу возможность удаленного обслуживания.

» Обновление. Программы обновления увеличивают производительность устройства. Они позволяют избежать конфликтов версий, устаревания технологий и сбоев.

» Управление и автоматизация. Программы управления и автоматизации обеспечивают совместную работу нескольких устройств.

» Изучение потребительского поведения. Программы анализа потребительского поведения позволяют проследить за разнообразными характеристиками продукта (место использования, производительность, продажи и пр.) и обеспечить более адекватное реагирование на запросы потребителей.

» Пополнение ресурсов и поддержка продаж. Программы пополнения расходных материалов и поддержки продаж позволяют отслеживать модели поведения потребителя и стимулировать новые заказы.

» Локализация и логистика. Приложения, отслеживающие местонахождение продукта и обеспечивающие логистические операции, оптимизируют обслуживание и способствуют организации цепочек поставок и продаж.

Жизненный цикл продукта с точки зрения потребителя

Вот как одна компания определила последовательность шагов, связанных с использованием ее продуктов:

» выявление требований и обоснование покупки,

» поиск продавца,

» финансирование,

» установка продукта,

» модернизация других продуктов и процессов для обеспечения

их взаимодействия с новым продуктом, » адаптация продукта к условиям работы, » обслуживание и ремонт, » обеспечение расходными материалами, » обучение персонала, » использование продукта, » модернизация продукта » утилизация отходов, » утилизация самого продукта.

Готовы ли ваши продукты к выходу в Интернет?

Конечно, подключать к сети следует не все подряд. Сравните, например, холодильник в небольшом офисе и холодильные установки в супермаркете — ясно, что последствия сбоя в работе этих агрегатов будут разными. Отключение холодильников супермаркета всего на одну ночь может принести убытки в размере его годовой прибыли, поэтому затраты на сетевое оборудование — вполне разумное вложение средств. Решение о подключении к сети зависит от особенностей использования устройства и его роли в системе. В любом случае устройство не следует подключать к сети, если:

» оно не является механическим или электромеханическим;

» оно очень простое, недорогое и поэтому не стоит вкладывать средства в модернизацию системы;

» оно не может предоставить важной информации;

Оценивая целесообразность создания сети, следует рассмотреть несколько важных вопросов.

» Последствия сбоя. Не всякий сбой грозит катастрофой. Если на комбинате, выпускающем продукты питания, сломается клавиатура у одного компьютера, производственный процесс не остановится. Проблему легко решить, заменив недорогую клавиатуру. Если же выйдет из строя система энергообеспечения комбината, потери могут быть очень велики.

» Ценность информации. Считывающее устройство для штрих-кодов — кандидат на подключение к сети, потому что собираемые им данные полезны для выявления поведения потребителей. С помощью подключенных к сети сканеров можно узнать о моделях потребительского поведения, ассортименте, складских запасах.

» Значимость сети. Если сотрудники технических служб коммерческих зданий с помощью сетевых технологий смогут предвидеть неполадки в системе климатического оборудования, они будут заниматься диагностикой и решать проблемы до того, как те дадут о себе знать.

» Стоимость и удобство подключения. Большинство компаний в состоянии создать обширную сеть или обеспечить свои продукты доступом к сети, потому что они могут разложить расходы на несколько подразделений. Между тем весьма высокая стоимость и сложность налаживания домашней сети делают это удовольствие почти недоступным для среднего потребителя.

» Срок службы продуктов. Подключая к сети устройства со сроком службы более 15 лет, можно столкнуться

с проблемой «устаревания технологии», даже если эти устройства позволяют удаленно обновлять их программное обеспечение. В то же время устройства с очень коротким сроком службы следует подключать к сети, только если это коммерчески целесообразно или позволит получить полезные данные. Подключение к сети таких устройств для получения информации об их производительности или для их обслуживания скорее всего будет нерентабельным.

» Потребность в обслуживании. Если торговый автомат сможет сообщать своему владельцу о необходимости ремонта или пополнения запаса продаваемых товаров, компания будет более эффективно использовать сотрудников и значительно снизит издержки, поскольку отпадет нужда в профилактическом осмотре.

» Важность информации. Медицинские приборы, которые должны быстро сообщать важнейшие сведения о состоянии пациента нескольким сотрудникам, расположенным в разных местах, — очевидные кандидаты на подключение к сети. Возможность одновременно оповестить всех заинтересованных лиц (технический персонал, специалистов, пациентов) очень важна, когда речь идет о здоровье человека.

» Местонахождение устройства. Некоторые устройства и системы нелегко обслуживать из-за их расположения. Если двигатель, установленный на нефтяной платформе, сможет сообщать владельцу о своем состоянии и производительности, сложные и затратные процедуры профилактических осмотров уйдут в прошлое.

Eaton выходит из подвала

Инициатива Eaton Electrical, создавшей систему Home Heartbeat, — яркое свидетельство того, что бизнес стремительно переориентируется с продуктов на умные услуги. Но эта история интересна еще и по другой причине: компания Eaton предлагает свою систему не только компаниям, но и частным лицам. Кливлендская компания Eaton начинала свою деятельность в 1911 году с производства автомобильных мостов и других комплектующих для грузового транспорта. Впоследствии она расширила ассортимент, включив в него бытовые электрические предохранители. Сегодня, в условиях зрелого рынка и жесткой конкуренции, руководители подразделения электрической продукции Eaton задумались о подключении устройств к информационной сети и прочих высокотехнологичных решениях.

Недавно поступившая в продажу система Home Heartbeat отслеживает ситуацию в доме и информирует владельца о возможных сбоях. Она оснащена различными датчиками (включения/отключения воды и напряжения, " открытия/закрытия входной двери), которые соединены с базовой станцией через беспроводную сеть. С базовой станции сигнал передается на брелок владельца. Кроме того, система может отправлять сообщения на электронную почту или сотовый телефон.

Представьте себе ситуацию. Вы едете на работу, и вдруг, уже в электричке, вам приходит в голову, что, кажется, вы забыли выключить обогреватель. Но теперь вам не нужно возвращаться домой: с помощью брелока вы можете узнать, какие устройства были включены в момент, когда вы выходили из дома (брелок имеет ограниченный радиус действия, но он запоминает параметры приборов на момент вашего выхода из дома). Home Heartbeat оснащена клапаном выключения воды, который приводится в действие при срабатывании сенсора. Так что, если вы, находясь в отпуске, услышали, что в вашей местности были заморозки, перебои с электричеством или неполадки в системе водоснабжения, проверьте электронную почту, и вы узнаете, какая обстановка в доме. Но можете быть совершенно спокойны: если возникла необходимость в отключении воды, система позаботилась об этом.

Home Heartbeat — отличный пример новаторства в области умных услуг: Eaton оснастила продукты, которые она уже продавала, возможностью обмениваться информацией между собой и, таким образом, позиционировала себя не просто как продавца, но и как поставщика услуг. Брэнд Eaton вышел из темного подвала, где обычно раньше устанавливались устройства этой фирмы, и теперь в восприятии потребителя он связан с единой информационной системой для дома. Более того, компания играет роль агрегатора, привлекая новых