Строим
культуру качества

Сегодня вопрос качества стоит остро как никогда. Вооруженные новыми технологиями, потребители не только без труда находят любой товар в любом уголке света, но и сравнивают предложения между собой. Одним кликом можно узнать, как их оценили эксперты таких организаций, как Consumer Reports или J.D. Power, и насколько они нравятся пользователям Amazon. О низком качестве предложения нас информируют и предупреждают, а если мы сами разочаровались в приобретении, можно заявить об этом в соцсетях. Как показывают исследования, 26% потребителей хотя бы раз выражали свое недовольство товаром или услугой. А на рынке В2В 75% клиентов признают, что привыкли доверять «сарафанному радио», в том числе и соцсетям.

У компаний все меньше права на ошибку, но самих ошибок все больше. Во многих индустриях производственный цикл сокращается. По мере того как мировая экономика выходит из кризиса и бизнес вновь набирает обороты, увеличение численности персонала начинает не поспевать за объемами выпуска. Повсеместно сотрудники жалуются на переутомление и бесконечный стресс.

В таких условиях менеджерам приходится изобретать новые подходы к обеспечению качества работы, поскольку популярные инструменты «тотального управления качеством» уже не срабатывают. Два года компания СЕВ искала ответ на вопрос: как построить корпоративную культуру, в которой сотрудники не на словах, а на деле радеют о качестве, то есть не просто выполняют указания начальства, а ищут способы избежать брака. Истинная культура качества — это та среда, в которой работник не только строго следует правилам, но и видит, что вокруг него все стремятся достичь совершенства и говорят о том, что и как слелать еще лучше. Это окружение, в котором все пронизано качеством.

Мы провели интервью с менеджерами по качеству в более чем 60 транснациональных корпорациях, изучили большой объем научной и практической литературы и провели опрос более 850 сотрудников разного уровня, занятых в различных профессиональных сферах и отраслях. И некоторые из полученных результатов нас по-настоящему удивили. Особенно это касается традиционных подходов к повышению качества, а именно использования материального поощрения, обучения и обмена передовым опытом. Оказалось, что все эти инструменты не так уж эффективны. Те же компании, которые специально культивируют рабочую среду, где каждый считает, что он сам и его товарищи способны и обязаны всегда работать на отлично, добиваются куда лучших результатов.

Не правилами едиными

Как сделать борьбу за качество неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры? И в чем преимущества такого подхода? Именно на эти вопросы и должно было ответить наше исследование.

Лишь небольшая часть опрошенных считает, что в их компании качество стало ключевой корпоративной ценностью, а около 60% утверждает, что у них о повышении качества говорить не приходится. Значит, фирмы теряют как деньги, так и потраченное на исправление ошибок время, причем у тех, кто по оценке сотрудников оказался в верхнем квинтиле, брака и ошибок на 46% меньше, чем в нижнем квинтиле. В среднем на исправление одной ошибки уходит два часа рабочего времени. Если средняя часовая зарплата составляет $42,55 (такой она была у компаний — клиентов СЕВ), то фирма нижнего квинтиля при штате 26 300 человек (среднее значение) теряет за год $774 млн. Это на $350 млн больше по сравнению с верхним квинтилем. И хотя ситуация далеко не одинакова по отраслям и компаниям, можно вывести общее правило: в пересчете на 5 тысяч сотрудников переход из нижнего квинтиля в верхний позволит сэкономить $67 млн в год.

Мы также проанализировали предпринимаемые компаниями меры по повышению качества по 8 основным направлениям, а также провели регрессивный анализ, чтобы выявить взаимосвязь между этими мерами и той оценкой, которую дали сотрудники своей компании. И в результате никакой взаимосвязи просто не обнаружилось!

Мы вовсе не предлагаем компаниям вообще отказаться от обычных правил и процедур, однако считаем, что их следует использовать лишь для обеспечения соответствия производственным стандартам. А вот для того, чтобы создать в компании истинную культуру качества, этого не достаточно. Здесь главную роль играют четыре фактора: личный пример руководства, убедительная формулировка и правильное донесение стратегии качества до людей, вовлеченность и взаимная поддержка, а также воспитание личной ответственности каждого. Как показало наше исследование, большинству компаний в каждой из этих областей есть куда расти. Почти половина опрошенных отмечали, что руководители сами не слишком заботятся о качестве и лишь 10% верят их заявлениям. Всего 38% отметили, что коллеги обмениваются опытом, а 20% — что их компании удалось создать культуру, в которой каждый берет на себя ответственность за результат. И вот какие практические шаги мы предлагаем, чтобы эту ситуацию исправить.

Личный пример руководства. Слова руководителей зачастую расходятся с делами, и у сотрудников нет уверенности, что компания всерьез настроена на повышение качества. А вот ведущий американский производитель решений для хранения данных, Seagate Technologies с капитализацией в $14 млрд, разработала специальный инструмент для диагностики подобных ситуаций. Для начала руководители договорились о том, что нужно для культуры качества, затем прописали необходимые поведенческие навыки. После этого сотрудников просили оценить, насколько реальная ситуация соответствует идеальной. По выявленным недочетам составили программу обучения топ-менеджеров, построенную на конкретных ситуациях. Наглядные примеры из практики оказались убедительными для топ-менеджеров. И хотя конкретные данные компания держит в секрете, по словам одного из сотрудников, после запуска программы показатели заметно улучшились и продолжают расти.

Убедительная формулировка. Большинство компаний постоянно говорят о важности качества, однако далеко не всегда эти заявления достигают цели. А вот производитель алкогольных напитков Diageo, чьи бренды включают Johnnie Walker, Crown Royal и Tanqueray, со штатом в 21 тысячу человек, разбросанных по разным городам, серьезно подошел к сообщению. Компания выделила 4 сегмента и для каждого сформулировала свою стратегию качества, исходя из целей данной аудитории, ведь под качеством люди подразумевают разные конкретные вещи. Для одних важно снижение себестоимости и временных затрат за счет уменьшения брака, для других — уровень удовлетворенности клиентов. И эта дифференциация месседжа сработала.

Вовлеченность и взаимная поддержка. Здесь важно соблюсти баланс между директивами сверху и инициативой самих сотрудников. Если все предписано регламентом, люди лишены возможности действовать спонтанно. Вовлекать сотрудников в реализацию программы качества надо исподволь. Одной из компаний, которым это удалось, стала HGST (ранее известная как Hitachi Global Storage Technologies). Здесь поощряют личную инициативу, используя фактор позитивного социального давления. Плакаты с идеями сотрудников о том, как работать лучше, вывешиваются в людных местах. Это служит напоминанием о том, что забота о качестве — дело каждого. Обсуждение предложений проходит публично, при этом руководители отмечают, что важна не только финансовая выгода, но и сам факт инициативы снизу. Также в компании регулярно проходят дружеские соревнования по качеству между командами, а победителей ждет не только денежная премия, но и почет. «Вначале я довольно скептически воспринял эту идею, — признается руководитель службы качества и клиентской поддержки. — Однако со временем я убедился, что она дает плоды и люди начинают по-настоящему гордиться своей работой».

Воспитание личной ответственности. Один из главных индикаторов правильной культуры качества такой: сотрудники не боятся оперативно решать вопросы, которые выбиваются из общих правил. Но здесь необходима мера. Излишний контроль не способствует творческому подходу и быстрому решению проблем, однако если все пустить на самотек, это может привести к неверному пониманию сотрудниками границ их полномочий.

В компании Wrigley на этот случай разработано специальное руководство под названием «Качество в действии», где подробно расписано, как люди должны вести себя в тех или иных ситуациях. Для каждого из отделов — свои указания и примеры в зависимости от того, за какие именно аспекты качества те отвечают. Компания также проводит «мозговые штурмы», где сотрудники вместе стараются найти причины самых распространенных ошибок в работе и возможные способы их устранения. Каждая организация своим путем движется от административных методов повышения качества к корпоративной культуре, где качество лежит в самой ее основе.

Однако первый шаг на этом пути у всех один: руководство должно четко осознать, что такую культуру строить нужно. Что, собственно, и подтвердили результаты проведенного нами исследования. Эта культура требует от сотрудников особых знаний и навыков для принятия критически важных решений в ситуациях с высокой степенью не­определенности и в то же время помогает им лучше анализировать риски и точнее взвешивать последствия собственных действий. В ситуации, когда потребители все строже и строже подходят к вопросу качества товаров и услуг, подобный подход дает компании важнейшее конкурентное преимущество.