Не пытайтесь угадать
желания клиента

Исследование: В ходе ряда экспериментов профессор Имперского колледжа Лондона Йоханнес Хаттула и его коллеги Уолтер Херцог, Даррен Дал и Свен Рейнеке спрашивали менеджеров по маркетингу, какие продукты и услуги они предпочитают. Получив ответы, исследователи пытались вызвать у части менеджеров чувство эмпатии: они предлагали им описать типичного потребителя выбранных товаров или услуг и представить себе их мысли и чувства. Затем они просили всех испытуемых предсказать желания покупателей — и оценивали, насколько хорошо те умеют ставить себя на место других людей. Чем больше эмпатии проявляли менеджеры, тем более эгоцентричными становились: они начинали приписывать клиенту собственные предпочтения.

Вопрос: Действительно ли попытки понять клиента ни к чему не приведут? Правда ли, что мы всегда будем приписывать ему свои желания?

Профессор Хаттула, защищайте свою идею!

Хаттула: Результаты экспериментов были однозначными. Чем глубже менеджеры вживались в образ клиента, тем чаще выдавали собственные предпочтения за чужие. Еще один важный вывод, на который стоит обратить внимание: чем больше менеджеры проявляли эмпатии, тем чаще игнорировали данные рыночных исследований потребительского поведения.

HBR: Какие именно покупательские предпочтения вы изучали? В одном из экспериментов мы попросили менеджеров ­разработать новую модель автомобиля и выбрать ­функции, которые понравились бы клиентам. В другом — предложили им одобрить новую рекламную кампанию Rolex. В третьем — установить цену на сэн­двич в кафе. Во всех трех случаях менеджеры, которым создавали условия для проявления эмпатии, чаще приписывали потребителям свои собственные желания.

Это так называемая проекция? Да, и она действовала, даже если потребители были совсем не похожи на менеджеров. Например, в ­опыте с сэндвичем клиентами были ­студенты. Это совершенно другие люди, но участники эксперимента все равно проецировали на них свои предпочтения.

Но ведь вы показывали им результаты рыночных исследований, которые демонстрировали иную картину? Почему они упорно игнорировали ее? Мы пришли к выводу, что эмпатия заставляет менеджера чувствовать себя покупателем и поэтому включает его личные потребительские предпочтения. Когда мы просим их представить себе клиента, приобретающего сэндвич, они воображают, как сами входят в кафе, прикидывают, что и за какую цену купить. Этот образ оказывается очень сильным и влияет на принятие решений.

То есть по сути человек всех мерит по себе. Да. Для описания этого явления мы используем термин «эгоцентризм». Эта тенденция настолько сильна, что, прогнозируя поведение других людей, мы готовы игнорировать факты.

В таком случае что можно сказать про качественные исследования и вообще идею клиентоориентированности? В специализированной литературе часто советуют ставить себя на место клиента. Предполагается, что ­эмпатия полезна. Она помогает лучше узнать потребителя. Мы подвергли эту концепцию сомнению, и результаты показали, что такой подход требует осторожности: эмпатия может обернуться против вас.

А вдруг менеджеры, проявившие эмпатию (и эгоцентризм), окажутся правы в своих прог­нозах? Это возможно, только если, во-первых, рыночные исследования неточны и, во-вторых, личные предпочтения менеджеров в точности совпадают с предпочтениями целевой аудитории. Мы полагаем, что это почти невозможно.

Работает ли эта закономерность в случае руководителей и подчиненных? Если директор попытается мысленно поставить себя на место менеджера, он сделает неверные выводы? Мы не изучали этот вопрос, но, вероятно, вы правы. Маркетологи — тоже потребители, именно поэтому их личные потребительские предпочтения проявляются столь ярко. Та же ситуация с руководителями: у большинства из них есть начальники, так что, пытаясь отождествить себя с подчиненными, они обратятся к собственному опыту.

Что, если бы речь шла о реальном мире, в котором маркетинговые решения приводят к конкретным последствиям? Если бы менеджеры знали, что их труд оценивают и они могут потерять работу, они обращали бы больше внимания на маркетинговые исследования? Приведу один факт, который доказывает силу эмпатии: все менеджеры вне зависимости от опыта вели себя одинаково. Специалисты с огромным стажем игнорировали объективные данные исследований так же, как новички. Нам еще предстоит изучить реальные ситуации более детально — но влияние эмпатии бесспорно.

Может быть, менеджеры просто неверно поняли данные рыночных исследований? Все мы знаем, что человек способен перекраивать под себя любые факты. Менеджер, если может, всегда найдет данные, подтверждающие собственное субъективное мнение. А попытка поставить себя на место клиента только усугубляет этот эффект.

Можно ли это преодолеть? Есть ли способ сбалансировать эмпатию и эгоцентризм? Полагаем, что есть! В ходе еще одного эксперимента мы сообщали людям о влиянии эмпатии — и, похоже, только за счет этого сглаживали негативный эффект. Мы ­просили ­менеджеров решить, следует ли ­компании — ­производителю видеоигр сотрудничать с футболистом Криштиану Роналду. Те, кому мы не рассказывали о действии эмпатии, вели себя, как участники других исследований: пытаясь отождествить себя с потребителями, ­ориентировались в основном на собственные предпочтения. А вот менеджеры, которым мы сообщили об этом эффекте, могли его контролировать.

Есть ли еще способы? Вероятно, поможет групповое принятие решений. Мы изучали индивидуальный подход — но при работе в коллективе влияние эмпатии, скорее всего, должно ослабевать. В группе столкнутся различные — возможно, противоположные — индивидуальные предпочтения, и люди поймут, что судили других по себе. Коллективный подход заставит задуматься, почему один думает так, а другие иначе. Подобным образом поступает, например, Уоррен Баффет. Он приглашает на собрания своего фонда людей с разными взглядами на инвестиционную стратегию. Он сталкивает мнения. Судя по всему, это помогает преодолеть проблему эмпатии и эгоцентризма.

Пытаюсь поставить себя на место читателей HBR и предсказываю, что им понравится это интервью. Логично!