Когда хорошие клиенты плохи | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Когда хорошие
клиенты плохи

Авторы: Хук ван Ремко , Эванс Дэвид

Когда хорошие клиенты плохи

читайте также

Как научиться говорить на языке убеждения

Польза на $600 млрд: как транспорт будущего изменит жизнь в городах

Стефан М. Кнапфер,  Шеннон Бутон,  Эрик Хэннон

Не стоит игнорировать эмоциональный интеллект

Клаудио Фернандес-Араос

Почему книги о Джобсе и Брэнсоне не сделают из вас миллиардеров

Иван Просветов

Компания продает не просто продукт, а «доставленный» продукт. Практически во всех отраслях поставщики балуют своих клиентов такими услугами, как индивидуальный подход при формировании заказа, доставка на следующий день и специальная маркировка. Между тем поставщики практически не отслеживают реальную стоимость множества своих услуг и поэтому не представляют себе, какие убытки несут.

Поскольку традиционные бухгалтерские методы и тенденция к усреднению издержек не позволяют оценить влияние этих услуг на прибыль компании, руководители отделов продаж зачастую воспринимают их как небольшие уступки, необходимые для заключения сделки. В результате крупные заказчики, на которых приходится львиная доля этих услуг, в действительности могут оказаться менее прибыльными, чем принято считать. Хуже того, стремясь увеличить объем продаж, компании поощряют продавцов, которые предоставляют эти невыгодные самим компаниям услуги как можно большему числу клиентов.

Совет по цепочкам поставок проанализировал 750 000 заказов, поступивших в три компании, специализирующиеся на потребительских товарах, обрабатывающем производстве и электронике, и пришел к выводу, что фирмы, которые бесконтрольно предоставляют услуги по поставке, тратят значительную долю своей прибыли (до 20%), чтобы незначительно (всего на 3—4%) увеличить темп роста доходов. Наш собственный анализ прибыльности продуктов и потребителей показал, что 40% невыгодных заказов поступают от «лучших», то есть 20% наиболее выгодных клиентов. Между тем 55% невыгодных заказов от крупных клиентов поступают на продукты, которые обычно считаются прибыльными.

В поисках решения этой проблемы несколько компаний, в том числе Dow Chemical и Eastman Chemical, начали анализировать свои затраты на услуги. В 2004 году, намереваясь повысить эффективность сотрудничества с одним крупным клиентом, таким анализом занялась Georgia-Pacific (GP). Включив в оценку валовой прибыли данные о затратах на обслуживание, отдел управления поставками GP выяснил, что издержки на срочную транспортировку и дистрибуцию товаров значительно снижают прибыльность этого клиента. На встрече руководителей компаний представители GP, ссылаясь на полученные данные, сообщили, что причиной значительных издержек и невысокого качества обслуживания стали, в частности, нескоординированность планирования и закупок в крупнейших подразделениях клиента, а также отсутствие информации о запасах и позиционировании товаров.

По словам руководителя отдела поставок GP Марлин Клифтон, ознакомившись с этими данными, представители компании-клиента в целях улучшения качества обслуживания сразу же выделили сотрудника для оперативного обсуждения изменений в планах поставок.

Генеральные директора компаний, с которыми мы работали, формулируя стратегию, учитывали результаты анализа издержек на услуги. Такой анализ позволяет компании не только сокращать расходы, но и повышать доходы и заметно выделяться на фоне менее расторопных конкурентов, которым придется мириться с невыгодными привычками выгодных клиентов.