Как не терять
драгоценное время

Через неделю — совещание топ-менеджмента крупной компании. Его участники сообщают помощнику гендиректора, какие темы им необходимо обсудить с другими членами правления, и тот составляет повестку дня. Но уже с самого начала заседания все идет не по плану: на текущие вопросы уходит слишком много времени, и обсуждение стратегических вопросов проходит скомкано, что-то даже откладывается на следующий раз. Собравшиеся расходятся поздно, в который раз проклиная в душе все эти собрания и жалея о впустую потраченном драгоценном времени.

Подобное можно увидеть повсеместно, свидетельствует совместное исследование консалтинговой фирмы Marakon Associates и журнала Economist. Хотя время в любой организации — самый дефицитный ресурс, руководство очень редко грамотно распоряжается им. Опросив руководителей 187 компаний из разных стран с рыночной капитализацией не менее $1 млрд, организаторы исследования выяснили, что в среднем топ-менеджеры работают единой командой не больше трех дней в месяц. А на стратегические задачи за эти три дня они выделяют меньше трех часов, да и те мало где тратятся с умом: руководители порой ведут многословные дискуссии, не нацеленные на принятие конструктивных решений.

Вот главные проблемы, с которыми сталкивались в большинстве опрошенных компаний:

• руководители мало работают вместе, • повестка дня формируется стихийно, • стратегии уделяется слишком мало внимания, • встречи руководства проводятся не для того, чтобы принимать решения.

Впрочем, в нескольких ведущих компаниях — ABN AMRO, Alcan, Boeing, Cadbury Schweppes, Gillette и других — руководители придумали, как эффективнее работать командой. Старший партнер Marakon Associates Майкл Мэнкинс свел их опыт к семи рекомендациям, которые помогут топ-менеджерам взять под контроль повестку дня своих встреч и в основном заниматься на них вопросами повышения стоимости компании.

1. Отдельно рассматривать оперативные и стратегические вопросы. Это даст руководителям время и возможность для содержательных дебатов по вопросам стратегии.

2. Сосредоточиться на решениях, а не на обсуждении. Чтобы этого добиться, в Cadbury Schweppes ввели два простых правила. Первое: руководители получают необходимые материалы не позже чем за пять дней до заседания. Второе: на типовых обложках четко указывается, почему нужно прочитать тот или иной материал — чтобы ознакомиться с проблемой, подготовиться к обсуждению, принятию решения и составлению плана действий.

3. Оценивать каждый вопрос повестки дня и отводить ему время в зависимости от того, как решение повлияет на стоимость компании. Тут поможет анализ чувствительности с использованием модели оценки стоимости компании (то есть проверка того, насколько изменится прогноз при изменении исходных предпосылок).

4. Как можно быстрее снимать вопросы с повестки дня. Как только вопрос попадает в повестку дня, топ-менеджеры должны решить его. Для этого нужен четкий график работы, в котором подробно расписано, когда будет решаться каждый вопрос и кто должен участвовать в определении стратегии.

5. Предлагать варианты. Когда важные вопросы попадают в повестку дня и начинается отсчет времени, залогом успеха становится наличие жизнеспособных вариантов (желательно — не меньше трех) стратегических решений, из которых руководство может выбрать наилучший. И это должны быть альтернативные предложения, а не вариации на одну и ту же тему. Причем многие делят процесс на два этапа: на одной встрече топ-менеджеры рассматривают все предложения, а на другой выбирают оптимальное. Это помогает лучше оценить и сравнить варианты стратегических решений, ведь все они уже перед глазами.

6. Утвердить общие процедуры и правила принятия решений. Не всем руководящим командам удается быстро принимать решения, не жертвуя при этом качеством, но есть способ примирить оба требования. Если нельзя сэкономить время на каждом отдельном решении, то нужно попробовать сделать это за счет количества решений, отбирая взаимосвязанные вопросы. В компаниях, наладивших процедуру принятия решений, используются общий язык и методология и существуют строгие правила. Поэтому топ-менеджеры могут заниматься сразу несколькими вопросами, часто вне общих совещаний.

7. Придерживаться принятых решений. Часто руководителям труднее всего принять то, о чем они уже договорились на совещании. И это не удивительно: пока стратегические решения остаются на бумаге, можно интерпретировать их по собственному разумению или, что еще хуже, мешать их реализации. Четкое правило: что решено, должно быть исполнено, помогает управляющей команде четче формулировать решения и контролировать их исполнение. *** Когда руководители поймут, что их время — самый ценный ресурс компании, наверняка многие из них возьмут на вооружение описанные приемы. Тогда принципы стратегического планирования изменятся коренным образом. Руководители будут заниматься самыми важными вопросами, рассматривать все жизнеспособные стратегические варианты и в строго ограниченные сроки выбирать один самый удачный. В итоге менеджмент сможет оптимально использовать свое время и быстро принимать большее число решений.