Какие способы мотивации все-таки работают
в кризис

Кризис приводит к тому, что для достижения максимальной эффективности приходится сокращать любые расходы. Но в то же время, необдуманно сокращая ради экономии все траты, включая те, что идут на программы по мотивации персонала, мы зачастую просто копаем могилу своему же бизнесу.

Еще в 40-х годах прошлого века психолог Абрахам Маслоу обрисовал нам систему (которую позже стали рисовать в виде пирамиды, что он не одобрял), на дне которой находится удовлетворение базовых потребностей человека. Сейчас в кризис мне часто приходится слышать приверженцев «пирамиды Маслоу», которые утверждают: «В кризис человеку сложно найти новую работу, и, что бы ни происходило в компании, сотрудник будет самоотверженно и эффективно трудиться только ради того, чтобы избежать увольнения».

Но не стоит забывать о том, что подобные теории несколько однобоки. Ведь удержать сотрудника на рабочем месте еще не означает полностью вовлечь его в рабочий процесс и заставить его действовать с максимальной эффективностью. Берут города, преодолевают преграды и зарабатывают в сложные времена те, кто работает с горящими глазами, а не те, кто планирует пересидеть и переждать бурю. Расскажу о трех принципах мотивации персонала.

Принцип №1. Ценить поколение Y

Приведу один пример. Полтора года назад ко мне на встречу напросился один молодой человек. Он давно следил за успехами нашей фирмы и решил, что мы могли бы стать для него отличным работодателем. Наша компания привлекла его тем, что развивать свой бизнес мы планировали не только в России, но и за рубежом — в частности, в США. Молодой амбициозный человек мечтал жить в Штатах и убедил нас дать ему шанс развивать наш бизнес на самой конкурентной территории. Нужного опыта работы у него не было, да и продукт он не знал. Пришел он к нам фактически стажером, под честное слово, что он сможет расплатиться за доверие убедительными результатами своего труда. Уже год как он развивает наш бизнес в Соединенных Штатах, и его работой мы довольны. Это чудо сотворила его мечта, ради которой он был готов на все.

Читайте материал по теме: Пирамида Маслоу знает о мотивации далеко не все

Видя перед глазами такой пример, даже удивляешься, что именно молодое амбициозное поколение миллениалов чаще всего вызывает нарекания у топ-менеджеров. Да, молодые люди, родившиеся в 80-е и начавшие свой трудовой путь в благополучные 2000-е, — это люди с большими амбициями. Годы экономического роста в России создали определенный тип людей, карьерный рост для которых — одна из базовых ценностей. Осенью корпорация Oracle опубликовала результаты своего исследования Oracle Simply Talent, проведенного для изучения вовлеченности персонала западноевропейских компаний в рабочие процессы. Выяснилось, что и в Европе представители поколения Y нуждаются в регулярных обсуждениях с начальством своего карьерного роста, а не получая повышения, теряют интерес к работе. Мотивация такого рода людей — одна из самых сложных задач в кризис.

В России ситуация отягощается еще и тем, что выпускники вузов приходят к работодателям практически без знаний (российское образование, к сожалению, не успевает за потребностями бизнеса), зато с огромными амбициями. При этом не каждый молодой человек, проработавший пару лет в мире реального бизнеса, действительно набирает нужный опыт и знания, чтобы подняться в своей карьере на ступеньку выше.

В этой ситуации мы предлагаем такому сотруднику не вертикальный рост, а горизонтальную карьеру. У нас часто возникают новые проекты, и наши молодые коллеги могут попробовать силы, поменяв специализацию, работая в другом департаменте, решая принципиально иные задачи. Для молодого человека это, безусловно, новый опыт, который возможно поможет ему в дальнейшем сделать блестящую карьеру. И он это понимает. Если на новом месте молодому специалисту интересно, его вовлеченность в процесс и эффективность его деятельности возрастают.

Принцип №2. Личный контакт дороже тренинга

Под сокращение в кризис у целого ряда компаний попали HR-службы. Логично ли это? Я думаю, что скорее да. То же самое исследование Oracle показывает нам, что влияние всех стараний кадровиков на процесс вовлеченности персонала составляет всего 3%. Общаясь с коллегами из западных корпораций, я пришел к выводу, что зачастую к программам мотивации HR-департамент привлекают для того, чтобы переложить ответственность за проблемы с персоналом. На самом же деле совсем не кадровик, а лишь непосредственный руководитель знает, чем и как занимается его сотрудник, и только он может повлиять на его вовлеченность и эффективность. Вопрос лишь в том, как же именно на него повлиять?

Читайте материал по теме: Что мотивирует двадцатилетних сотрудников

Недавний опрос Gallup показал, что наиболее эффективно сотрудники работают тогда, когда непосредственный начальник и подчиненный находятся в более тесном контакте и понимают цели друг друга. Еще четыре года назад в нашем, еще небольшом коллективе все было просто. Мы — собственники, мы же топ-менеждеры компании, имели возможность находиться в постоянном контакте с командой, знали, что происходит с каждым, его заботы и проблемы. И сейчас у меня нет кабинета, я также работаю вместе с коллективом, только вот наша фирма серьезно подросла. Если бы я попытался общаться и наладить контакт с каждым, у меня ушло бы на это все рабочее время. Непосредственный контакт в большей степени происходит в кругу топ-менеджеров, и уже их задача — транслировать сотрудникам командный дух и корпоративные принципы.

Семинары, тренинги, различные программы и даже корпоративы, ставящие целью укрепить коллектив, повысить вовлеченность, подчас дают противоположный эффект. Наш опыт показывает, что куда больший результат дают тренинги, помогающие развивать непосредственные рабочие навыки, они же способствуют и укреплению команды. В отношении вовлеченности очень важна политика открытости организации по отношению к своим же сотрудникам. От своей команды мы стараемся не скрывать ни успехов, ни проблем бизнеса. Каждый член коллектива может участвовать в разрешении проблем и разделить успех с нами.

Принцип №3. На чем в кризис не стоит экономить

Как правило, в кризис первыми под секвестр попадают бонусы и соцпакеты для персонала. Между тем, такой подход не всегда оправдан. Соцпакет и другие преференции (фитнес-клуб, оплата парковки и т. д.) очень ценятся сотрудниками. К росту производительности труда соцпакет отношения не имеет и об этом утверждал Фредерик Герцберг еще в середине прошлого столетия, а вот удержать наиболее ценных специалистов может помочь.

Поэтому первым делом в кризис стоит сокращать не программы лояльности, а неэффективный персонал. Отсутствие механизма его отсева губительно для любой организации, особенно в кризис.

Читайте материал по теме: За что мы любим наших строгих учителей

Более того, в период рецессии стоит инвестировать в наиболее эффективных специалистов. Именно с точки зрения повышения производительности и качества труда, весьма интересна теория, которую давно используют в программах мотивации компании в Европе и США. Там корпорации тратят деньги на так называемый «коучинг радости» и даже фансультантов (от англ. «fun» — веселье). В Google есть даже замгендиректора, ответственный за уровень «радостности» сотрудников.

И я согласен с тем, что любой руководитель должен стараться сделать людей в своей компании счастливее. Особенно в кризис, когда негативные эмоции настигают каждого только при взгляде на курсы валют. А поддержать настроение в команде можно не дорого — к примеру, бесплатным мороженым, фруктами в течение рабочего дня или партией в теннис с руководителем. Над инвестициями в этом направлении стоит поработать.