I. Страх перед масштабом
Основатель школы программирования «Алгоритмика»
Сказать, однако, что развитие компании шло гладко, — значит покривить душой. В 2020 году, на четвертый год существования проекта, «Алгоритмика» подняла крупный раунд инвестиций и начала активную экспансию: Лобанов нанял менеджеров из корпораций с расчетом, что те будут настраивать процессы на большом масштабе. В результате разработанные бизнес-модели не сработали, а новый состав топ-менеджмента стал разрушать культуру, на которой держался проект, и к августу 2021 года в компании начался кризис.
«Самый большой уровень паники и стресса, — вспоминает Лобанов, — я испытал после фазы активного роста. Мы слишком быстро выросли, наделали ошибок, и появилось ощущение, что мы не справимся. Словно ты очень быстро разогнал поезд и он мчится в бетонную стену. И ты осознаешь, что не можешь остановиться или повернуть, — ведь свойственная большим организациям инерция не позволяет быстро исправить ситуацию».
Андрей Лобанов — про самый тяжелый этап масштабирования
«В период кратного роста мы совершили все ошибки, которые можно представить»
«Это было крайне опасное состояние. Сил оставалось не очень много, но быстро разрешить все проблемы не получалось: постоянно пробовал что-то новое, а “большой победы” и изменений не происходило. Я дал себе полгода, сказал, что сожму зубы и попытаюсь справиться с кризисом. Даже забронировал в календаре время, чтобы раз в неделю, по пятницам, полчаса думать только о хороших вещах, которые со мной произошли за последнее время. Мне очень нужны были любые маленькие победы, чтобы найти мотивацию и силы для следующего рывка», — вспоминает Лобанов.
75%
компаний в США терпят крах в течение первых 10 лет своего существования
в России, по данным исследований, первый год работы переживает только
Универсального ответа на эти вопросы не существует, однако решения известных лидеров могут вдохновить на поиск собственной работающей техники. Так, 35-й президент США Джон Кеннеди, чтобы преодолеть любой страх, плавал при каждой удобной возможности и беседовал с младшим братом Робертом. Другой американский президент — Авраам Линкольн — справлялся с эмоциями по ночам, когда бродил по залам Белого дома и распевал песни или рассказывал сам себе сальные анекдоты. Андрею Лобанову сохранить стойкость в кризис помогал диалог — с психотерапевтом и опытными менторами, которые уже имели схожий опыт.
Профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО
Если у человека в голове крутится какая-то сложная мысль, неизвестно, что натолкнет его на решение: некоторые собирают штурмы с командой, другие — идут учиться, третьи — отправляются в путешествие. Это очень индивидуальный процесс, главное — найти подходящую мыслительную технику, которая будет приводить к решению», — рассуждает Александр Тильдиков.
Обсудить с командой возможные риски — еще один способ снизить градус тревожности и страхов, уверена коуч холакратии в банке «Точка»
Андрей Лобанов, хоть и понимал, как важен отдых, в самую острую фазу кризиса все равно работал по семь дней в неделю.
«Я не мог показать команде, что мы мчимся в стену. Люди, конечно же, что-то ощущали, потому что держать все в себе невозможно, но функция лидера — придавать уверенность. В августе 2021-го мы поняли, что у компании огромные проблемы, и только в ноябре того же года я впервые отключился и ушел в отпуск, преодолевая огромный страх отойти от процесса», — делится он своими переживаниями.
Избавить уставшего фаундера от страха может понимание, что активная фаза роста не будет длиться бесконечно. Если сейчас баланс работы и личной жизни смещен, не хватает времени на общение с близкими, сон и хобби — это пройдет. Через два-три года ситуация обязательно изменится, а пока можно попробовать получать удовольствие не только от результата, но и от процесса масштабирования проекта.
II. Нехватка компетенций
Выход за пределы компетенций — еще один неизбежный этап, через который вынужден проходить владелец во время роста бизнеса. По словам Александра Тильдикова, если на первых порах предприниматель может самостоятельно и успешно управлять проектом, то впоследствии он неизбежно достигает уровня, когда его собственных знаний, опыта или ощущения рисков не хватает для дальнейшего роста. Это происходит, когда среда, в которой существует и оперирует компания, быстро меняется, организационная структура, да и сам бизнес усложняются, а риски начинают нарастать быстрее.
Андрей Лобанов — про осознание границ масштаба лидера
«Я боюсь, что не успею осознать: для следующей точки развития компании нужен другой человек»
Консультант и почетный сотрудник Мельбурнского университета Питер Цебон обозначает три основных проявления коллапса компетенций:
Руководитель не понимает, что вышел за пределы своих компетенций. Подсознательная тяга к власти может привести к тому, что он не заметит, какой опасности подвергает организацию.
Руководитель понимает, что не может справиться с ситуацией, но отрицает это.
Руководитель видит и понимает проблему, но полагается на авось.
Цебон считает, что мотивов, толкающих людей на действия, противоречащие интересам бизнеса, может быть много. Это и нарциссизм, и высокомерие, и оборонительная позиция, и даже стресс или переутомление. Кроме того, желание человека справиться со всем самостоятельно подпитывает его потребность во власти и достижениях.
Среди симптомов выхода за пределы своих возможностей партнер Odgers Berndtson Russia и руководитель практики TIMES (Technology Information Media Entertainment Sport)
«Ты работаешь еще больше, чем ранее, и при этом не видишь отдачи ни в деньгах, ни в результатах, ни в собственном счастье. Другой симптом — осознание, что все время тратишь на разгребание рутины. И при отсутствии правильной структуры эту проблему невозможно решить обычным делегированием, так как передача задачи столь же загруженному сотруднику делает его еще несчастнее», — рассуждает Милехина.
Если фаундер не успевает отвечать на сообщения, не может сходить в отпуск или его постоянно отвлекают во время отдыха — все это сигналы о том, что команда, процессы или рынок растут быстрее, чем он может переварить. Обычно все это сопровождается плохим сном, ослабленным иммунитетом и постоянным чувством вины, добавляет Дарья Боровикова.
В «Точке» мы в свое время даже создали показатель, который называется количеством накопленных дней отпуска у лида. Чем больше число, тем больше поводов присмотреться: все ли хорошо в этой команде?» — уточняет Дарья Боровикова.
Когда руководитель видит процесс, в котором не очень хорошо разбирается, и все равно пытается проявить экспертизу — это повод сразу отдать дело на аутсорс или кому-то из команды. Признаться себе, что ты чего-то не знаешь, — более профессионально, чем взваливать все на себя, продолжает эксперт из «Точки».
Андрею Лобанову увидеть проблему в себе помогли искренние отношения с командой.
«Команда говорит со мной откровенно, может не соглашаться в чем-то или вообще послать — и это нормально и позволяет мне не совершить ошибку. Со временем я научился управлять процессом через задачи, а не через контроль каждого шага. То есть говоришь человеку, что нужно сделать, а он уже сам решает, как это реализовать. Но этот опыт появился у меня в результате собственных травм. Когда по привычке влезаешь в какие-то процессы и понимаешь, что из-за масштаба ты только мешаешь, — тогда уже начинаешь бить себя по рукам и останавливаться», — рассуждает Лобанов.
Осознание проблемы целительно уже само по себе, уверена Ирина Милехина. После этого фаундеру предстоит выбрать наиболее подходящий сценарий развития событий:
Продолжить учиться (самостоятельно или при помощи менторов или коучей) и совершать ошибки.
Набрать в команду людей, которые проходили подобное ранее и знают, как структурировать и наладить процессы.
III. Как фаундеру добиться изменений в себе
В период бурного роста, когда процессы обновляются быстро, собственник может успевать меняться вслед за бизнесом, но скорость получения новых знаний и компетенций должна быть очень высокой.
Александр Тильдиков констатирует, что, находясь на такой стадии развития бизнеса, предприниматели часто начинают искать «волшебные» инструменты, способные оперативно справиться с проблемой нехватки компетенций: «Я сейчас SWOT-анализ проведу, просто изменю порядок действий, и все получится».
Андрей Лобанов — советы предпринимателям
«Опыт, который вы получите, поможет вам в следующий раз»
Зачастую же нужное решение рождается в диалоге, рассуждает Тильдиков: для одних это может быть разговор с психологом, коучем или самим собой, другие общаются с мужем, женой или даже собственным ребенком, а третьи находят ответы, общаясь с бизнес-партнерами. «Я знаю предпринимателей, которые успешно ведут подобные диалоги с книгами. Черпать идеи и находить в них решения — большое творчество, этому можно и важно учиться», — считает он.
Существует теория, согласно которой люди либо думают о себе хуже, чем есть на самом деле, либо, наоборот, преувеличивают свои достоинства, рассказывает Ирина Милехина. Помочь фаундеру увидеть реальную картину мира и скорректировать свое поведение может другой человек, добровольно согласившийся наблюдать за ним. По мнению эксперта, лучше всего на эту роль подходит кто-то из топ-команды, в идеале — тот, с кем выстроены доверительные отношения, или внешний ментор.
«Этот человек должен быть рядом и постоянно фиксировать положительные перемены в поведении основателя или их отсутствие — например, комментировать какие-то совместные встречи или решения. Такой подход очень помогает фаундеру не соскочить в свою привычную колею», — объясняет Ирина Милехина.
В конце концов, существуют всего три фундаментальные причины, по которым основатель может мешать росту своего проекта, предполагает Тильдиков. Это недостаток знаний (компетенций), нехватка идей и отсутствие амбиций и энергии.
Владельцу развивающегося бизнеса нужно постоянно рефлексировать и проверять границы собственных возможностей. Бороться со страхами, балансировать между желанием все контролировать и умением делегировать, постоянно учиться, находить в себе силы меняться или даже отойти от дел, чтобы передать бразды правления тому, кто способен поднять бизнес до новых высот. Через все это предстоит пройти любому, чья компания находится в стадии активного роста и развития.
к росту бизнеса
Подпишитесь на нашу рассылку и получите чек-лист в ответном письме. Бонусом мы будем сообщать о выходе следующих материалов, чтобы вы не пропустили новые интересные темы и советы от экспертов. А по завершении проекта — отправим фреймворк для проведения стратсессии на тему масштабирования компании.
Нажимая на кнопку «Получить чек-лист», вы соглашаетесь с получением информационных и рекламных материалов от «Больших Идей» (ООО «Бизнес Инсайт Медиа») и АО «Точка» (ИНН: 9705120864)