15 проектов, которые
изменили мир

Частная филантропия помогла воплотить в жизнь важнейшие социальные инициативы прошлого столетия. Без богатых энтузиастов не удалось бы ликвидировать во всем мире полиомиелит. Обеспечить школьников из бедных американских семей бесплатными или дешевыми обедами. Организовать общедоступную службу спасения 911. Предоставить право на создание семьи американцам одного пола. Эти и другие проекты уже изменили (а то и спасли) жизни сотен миллионов людей. Однако то, что сегодня воспринимается как ­неизбежный прогресс, когда-то казалось недостижимой мечтой.

Многие из крупных благотворителей современности надеются достичь столь же впечатляющих результатов. Их цель — не поддержать бездомных или голодных, а обеспечить всех кровом и пищей. Их не устраивает стабильный линейный прогресс — они жаждут революционных, системных преобразований в кратчайшие сроки. Люди озабочены неравномерным распределением благ, и многие филантропы чувствуют, что богатство налагает на них обязательства. Масштабы их амбиций так же поразительны, как и объемы потенциальных пожертвований.

Однако в приватных беседах филантропы все чаще выражают разочарование: они годами выписывают солидные чеки, но это по большому счету ничего не меняет. Стоит вспомнить хотя бы значительные вливания в борьбу с климатическими изменениями или в улучшение гособразования в США. Сталкиваясь с помехами и общественной критикой, лучшие из благотворителей пересматривают свои цели и подходы и начинают по-новому взаимодействовать с сообществами, надеясь подтолкнуть их к верному решению. Другие же либо уходят в более «безопасные» сферы, например, поддерживают университеты или музеи, либо вообще теряют интерес к публичным пожертвованиям.

Конечно, масштабных социальных перемен добиться трудно — но, как показывает история, вполне реально. К сожалению, успех никогда не зависит от одного гранта или остроумного решения: он требует совместных усилий многих людей, участия государства и упорного труда на протяжении десятилетий. Чтобы понять, почему некоторые социальные инициативы приносят плоды и какие уроки современные филантропы могли бы извлечь из достижений прошлого, мы подробно изучили 15 прорывных проектов: от паллиативного ухода и справедливой оплаты труда мигрантов в США до популяризации средств от обезвоживания в Бангладеш (см. врезку «Масштабные социальные движения ХХ века»). Наше исследование выявило пять факторов, которые помогают благотворителям добиваться глобальных принципиальных перемен. Итак, для успеха инициативы нужно:

1. следить за тем, чтобы все одинаково понимали суть и контекст проблемы;

2. ставить реалистичные промежуточные цели и точно формулировать яркую идею;

3. вырабатывать подходы, применимые в большом масштабе;

4. не искать, а взращивать сторонников;

5. быть готовыми корректировать курс.

Роль филантропов в изученных нами историях разнилась. Как правило, меценаты финансировали работу других людей. Практическая реализация, как и сегодня, ложилась в основном на плечи лидеров НКО, активистов и других инициаторов социальных перемен. Истории объединяло одно: благотворители понимали важность пяти факторов успеха и были готовы поддерживать их деньгами — частично или все пять сразу. Филантропы выступали источником ресурсов: они находили слабые места и направляли туда необходимую помощь. Порой, чтобы склонить весы в нужную сторону, достаточно было профинансировать один из пяти элементов.

Предлагаемая схема не универсальна. В реальности все намного сложнее, успех зависит от множества факторов, в том числе от удачи и выбора времени; причины успеха невозможно объяснить до конца. И все же мы убеждены: если амбициозные филантропы сумеют вписать наши рекомендации в контекст конкретной кампании, они существенно повысят шансы изменить мир.

Проблема

Прежде чем углубиться в истории успеха, стоит задуматься: что чаще всего мешало общественным инициативам? Вот четыре важных характеристики большинства исследованных нами проектов: они шли к цели долго (почти 90% длились более двух десятилетий, медианная продолжительность составила примерно 45 лет); они зачастую нуждались в господдержке (80% предполагали изменения в финансировании, политике или действиях правительства); они подразумевали сотрудничество (почти 75% призывали ключевых представителей разных отраслей объединять свои усилия); не менее 66% задействовали средства крупных жертвователей (от $10 млн).

К сожалению, эти тенденции идут вразрез с современной филантропической практикой. Нынешние меценаты, конечно, понимают, что перемены в обществе, даже самые важные и свое­временные, не происходят за день. (Врач Атул Гаванде отмечает, что даже простейшие практики: мытье рук и стерилизация хирургических инструментов и приспособлений — стали обыденностью лишь через 30 лет после того, как ведущий медицинский журнал опубликовал неопровержимые факты, доказывающие, что это необходимо.) Тем не менее, выделяя средства на поддержку тех или иных (намного более комплексных) преобразований, люди ожидают, что они займут всего несколько лет. Опасаясь лишней волокиты и репутации «политически ангажированного», многие американские филантропы предпочитают не жертвовать на проекты, непосредственно связанные с государством, — хотя именно правительство ответственно за решение социальных проблем и направляет на это триллионы долларов. Мало кто из благотворителей — даже тех, кого приводят в отчаяние безрезультатные попытки в одиночку улучшить жизнь людей, — готов к активному сотрудничеству, считая его слишком сложным и затратным. Наконец, лишь немногие пожертвования на социальные нужды достаточно велики, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки (при этом филантропы регулярно выделяют по $20 млн и более на простые проекты вроде строительства библиотек или дополнительных корпусов музеев).

Важно понимать, что ни в одной из историй успеха победа не была окончательной. Несмотря на почти повсеместное использование детских кресел, младенцы продолжают гибнуть в авариях. Введение в школах бесплатных или недорогих обедов не спасает детей от голода. Даже существенное увеличение заработной платы не позволяет многим сельхозработникам жить в комфорте. Однако, задействовав пять выявленных нами факторов, люди, ратующие за перемены и спонсирующие их, смогли добиться грандиозных сдвигов в лучшую сторону.

Давайте подробно изучим каждый из этих факторов, чтобы понять, как они помогают филантропам стимулировать социальные перемены.

Следить за тем, чтобы все одинаково понимали суть и контекст проблемы

Очевидно: чтобы решить задачу, ее надо осмыслить. Предводители изученных нами социальных движений глубоко исследовали и тщательно формулировали проблемы, от которых хотели избавиться. Они узнавали, кого эти проблемы затрагивают и какие силы не позволяют с ними справиться. В попытках устранить самый корень проблемы они отслеживали тесно взаимосвязанные расовые, культурные и экономические настроения в обществе, искали тех, кому выгодна сложившаяся ситуация и кто готов ее защищать, и собирали доказательную базу для активного противостояния традиционалистам. По мере эволюции самой проблемы и ее контекста (или по мере распространения инициативы на новые группы населения, регионы и др.) они пересматривали свои подходы.

Возьмем, к примеру, антитабачное движение в США. Чтобы ученые могли сделать однозначный вывод о вреде курения, потребовались десятилетия оплаченных благотворителями исследований (среди особо крупных спонсоров можно назвать Американское онкологическое общество и Фонд Роберта Вуда Джонсона). Ученые, врачи, государственные мужи и затем сами курильщики пришли к единому мнению, сломив яростное сопротивление крупнейших табачных компаний.

Но убедить людей бросить социально подкрепляемую привычку, продукты для которой были дешевы, доступны и вызывали химическую зависимость, было исключительно сложно. Осознавая, что приложенных усилий недостаточно, активисты продолжили вкладываться в новые исследования и в переосмысление проблемы. В итоге они заново сформулировали свою задачу и сосредоточились не на том, чтобы убеждать людей бросить курить, а на контроле над потреблением табака в целом.

Чтобы курильщикам было легче расстаться с привычкой, курение стали называть зависимостью — в том числе в научных кругах. Благодаря этому появились такие продукты, как никотиновые жвачка и пластырь. Одновременно движение начало инвестировать в изменение культурных норм, исподволь поддерживающих курение. Были приняты законы об ограничении курения и защите здоровья некурящих, существенно подняты налоги на сигареты, ряд каналов сбыта табака (например, через вендинговые автоматы) был полностью или частично перекрыт. Вне закона объявили курение в общественных местах, рекламу, нацеленную на детей, а потом и всю общедоступную рекламу. В голливудских фильмах и на телевидении стали все реже показывать курильщиков. Сигареты превратились в дорогой, неудобный в использовании и социально стигматизированный продукт. В 2015 году доля курильщиков среди американцев составила рекордные 15% — за полвека до этого она равнялась 42%.

Зная, что добиться единообразия общественного мнения чрезвычайно сложно, самые разумные из филантропов организуют практические исследования и анализируют политику государства, чтобы все поняли, почему проблема сохраняется и как ее решить. Они осознают: проблема и ее контекст постоянно меняются, поэтому такие инвестиции должны быть непрерывными. Если бы антитабачные активисты до сих пор продолжали идти курсом, проложенным исследованиями 1950—1960-х годов, их строго научный, но устаревший подход не увенчался бы успехом. Заметьте, что для достижения следующей цели — снижения доли курильщиков относительно 15% — наверняка понадобятся новые исследования и новая формулировка проблемы. Ведь теперь задача стала совершенно иной (аналогичным образом, например, бизнес на определенном этапе переходит от простого наращивания клиентской базы к таргетингу особо сложных аудиторий).

Ставить реалистичные промежуточные цели и точно формулировать яркую идею

К большой и расплывчатой цели идти очень трудно: бихевиористика утверждает, что в такой ситуации человек теряется. Лидеры изученных нами движений поддерживали в людях вовлеченность и мотивированность, ставя конкретные измеримые цели и подбирая для каждой из них эмоциональные лозунги или призывы к действию. Чтобы сформулировать посыл, который вызовет отклик во многих сердцах, нужно приложить немало сил: провести опросы, протестировать разные варианты, в том числе на фокус-группах. Обычно филантропы подобным не занимаются и на такие «излишние» расходы денег не дают.

Важность промежуточных целей подчеркивают, в частности, Тим Джилл и другие меценаты, поддерживающие права ЛГБТИ. В начале 2000-х по настоянию лидеров движения, в том числе юриста Эвана Вулфсона, они начали выделять значительные ресурсы на легализацию однополых браков по всей стране. До этого движение десятилетиями ставило перед собой широкую цель — «борьба за права ЛГБТИ». Работа над ней продолжилась, однако лидеры решили, что мощный удар по более узкой цели позволит значительно продвинуться. Затем они сосредоточились на нескольких штатах, чтобы добиться успеха в них и заложить гражданскую и юридическую основы общенациональной победы.

Предводители других успешных движений также фокусировались на конкретных целях вроде искоренения полиомиелита (а не снижения детской смертности) и повышения оплаты труда работающих на фермах мигрантов «на один цент за фунт». И все равно они не могли добиться значительного прогресса, не подобрав эмоционально заряженного образа, апеллирующего и к уму, и к сердцу. Например, в случае с мигрантами это были страшные фото больных детей и душераздирающие истории издевательств над рабочими. Вспомним, что еще в 2008 году движению за брачное равноправие не удавалось достучаться до публики: даже в левацкой Калифорнии не получилось выиграть хорошо профинансированный референдум. Учтя эти и другие сложности, филантропы выделили средства на опросы и фокус-группы, которые помогли лидерам переформулировать основные идеи движения. Исследования показали, что многие из голосовавших против однополых браков считали, будто они нужны лишь для получения дополнительных льгот и прав, — такая мотивация казалась им неприемлемой. И тогда движение изменило повестку дня, сделав акцент на праве каждого человека на любовь и законные отношения. Был найден доходчивый слоган «любовь есть любовь». Последовали новые завоевания, и, наконец, в 2015 году Верховный суд США легализовал однополые браки по всей стране. Так узконаправленные усилия в поддержку брачного равноправия помогли существенно улучшить положение ЛГБТИ — возможно, иные пути не привели бы к этому результату или заняли бы намного больше времени.

Выработать подходы, применимые в большом масштабе

Масштаб решения должен соответствовать масштабу проблемы. К сожалению, миллиарды долларов идут на совершенствование социальных продуктов и услуг, которые способны помочь лишь небольшой доле целевой аудитории: 5000 человек, пяти городам, пяти штатам. Такие проекты обычно представляют собой попытки предпринимателей или ученых компенсировать неудовлетворенный спрос или низкое качество недофинансированных госуслуг. По сути, это бессмысленная трата денег. Предлагаемые в таких случаях «инновации» не работают в масштабе проблемы: они слишком дороги, сложны или требуют привлечения узких специалистов. Попытки протестировать подобные решения на более крупных группах успешны только при небольшом масштабировании — скажем, с 500 человек до 1000. Но этого мало. В реальности решение, работающее для 500 человек, должно оказаться эффективным для 50 тыс. или 500 тыс.

Безусловно, разработка масштабируемого решения — дело чрезвычайно трудоемкое. Как и в любом инновационном процессе, тут может быть множество фальстартов. Главное — определить, какие ресурсы понадобятся для развертывания предлагаемого решения в полном масштабе, а затем оценить реалистичность этих затрат. Зачастую достаточно простой арифметики. Например, если количество малоимущих молодых американцев, нуждающихся в материальной помощи для получения высшего образования, составляет 10 млн, а качественная программа их поддержки стоит $5000 на человека, надо задаться вопросом: существует ли хоть один источник финансирования (включая правительство США), способный выделять на это $50 млрд в год? Можно ли привлечь для охраны гигантских джунглей Амазонки достаточно полицейских, чтобы остановить незаконную вырубку? Можем ли мы рассчитывать, что все 25 млн индийских медсестер обучатся 20-этапной процедуре стерилизации медицинских инструментов и будут неукоснительно следовать ей? Насколько вероятно, что миллиарды любителей кофе начнут покупать зерна только у этичных производителей? Все эти тактики могут сработать в небольшом масштабе, но неспособны искоренить проблему целиком.

И все же решить подобные задачи возможно. Все 15 изученных нами инициатив добились результата в максимальном масштабе — хотя каждая из них отыскала свой уникальный путь. Одни проекты активно инвестировали в разработку инновационных форм существующих продуктов, программ или процессов, другие нашли прорывную бизнес-модель, третьи сумели воспользоваться действующей системой дистрибуции, вместо того чтобы выстраивать другую, четвертые нащупали новые точки приложения сил для воздействия на систему. Чаще всего для поддержки подобных масштабных инноваций и экспериментов необходима филантропия.

Вспомним историю глазной клиники «Аравинд». Организация была основана в 1976 году Говиндаппой Венкатасвами (все называли его просто «доктор В») — индийским врачом, задавшимся целью искоренить предотвращаемую слепоту от катаракты во всем 48-миллионном штате Тамилнад. Изначально клинику финансировал сам доктор В и его семья (чтобы начать дело, они заложили дом). В «Аравинде» удалось разработать сверхэффективный метод операций и одновременно создать бизнес-модель на основе гибкой ценовой политики. Благодаря этому сочетанию в больнице уже вылечили сотни тысяч малоимущих пациентов, затраты на которых полностью или частично покрыли более зажиточные. Сегодня офтальмологическая клиника «Аравинд» принимает около 250 тыс. пациентов в год, качество ее услуг порой выше стандартов Британской национальной системы здравоохранения (а цены — в тысячу раз ниже). Ее деятельность позволила резко снизить число случаев слепоты в штате Тамилнад и начать распространение модели на другие регионы.

Здесь же стоит привести в пример технику первой помощи — искусственное дыхание. Она получила широкое распространение в США после того, как ее существенно изменили. Благодаря усилиям ученых и грантам местных филантропов этот жизненно важный метод настолько упростили, что теперь его может запомнить и воспроизвести практически каждый. В таком виде она стала активно распространяться через существующие каналы. В 1975 году Американский Красный крест включил искусственное дыхание в курсы по оказанию первой помощи, технике безопасности и спасению людей. Вскоре к нему присоединилась и Американская кардиологическая ассоциация. Теперь этому приему ежегодно обучаются более 18 млн американцев, среди которых много старшеклассников. Искусственное дыхание делают почти 50% людей, у которых останавливается сердце вне стационара; если это происходит в первые минуты, шансы на выживание удваиваются и даже утраиваются.

Наконец, следует вспомнить о невероятной победе группы мигрантов из Флориды — именно они собирали почти все томаты, попадающие зимой на прилавки США. Найдя масштабируемую модель и точку эффективного приложения сил, они сумели улучшить условия труда и повысить заработок на 70%. Это было небыстро и непросто: понадобились годы проб и ошибок. Десятки лет рабочие на фермах мирились с недоплатами, словесными и физическими издевательствами, расовой дискриминацией и сексуальными домогательствами, работая по 70—80 часов в неделю и получая $10 тыс. в год. В 1996 году, когда рабочий, попросивший воды, был избит бригадиром, мигранты решили, что пора действовать. Общественная группа под названием «Коалиция рабочих из Иммокали» несколько лет устраивала протесты, голодовки и даже 234-мильный марш вдоль крупного шоссе в попытках вынудить фермеров улучшить условия труда мигрантов.

Результаты были минимальными. Коалиция продолжала эксперименты при поддержке мелких местных филантропов, нескольких религиозных спонсоров и Фонда социального обеспечения, пока, наконец, не придумала стратегию с потенциалом масштабирования — перевести прицел общественного возмущения на известных оптовых покупателей помидоров — например, сети фастфуда. Эти компании были намного чувствительнее к подобному давлению, поскольку напрямую зависели от мнения потребителей. Заручившись поддержкой других общественных организаций вроде Альянса студентов и сельхозработников, Коалиция провела серию бойкотов сетей фастфуда, начав с Taco Bell.

В 2002—2005 годах Коалиция и ее союзники в 22 университетах и средних школах по всей стране разорвали сотрудничество с Taco Bell и закрыли (или не дали открыть) рестораны сети на своей территории. Аналогичные кампании начались в десятках районов. Прессинг сработал: владелец Taco Bell, компания Yum! Brands, согласилась повысить зарплату мигрантов на один цент за каждый фунт собранных томатов, а также потребовать, чтобы фермеры следовали гуманным стандартам труда и допускали на свою территорию независимых общественных контролеров. Коалицию рабочих из Иммокали стали поддерживать благотворители национального масштаба — фонды Кресге, Келлога и Форда. Благодаря их помощи бойкот распространился на другие компании: за несколько лет на ­сторону мигрантов встали McDonald’s, Subway, Burger King и Whole Foods, а также такие сервисные компании, как Bon Appе’tit, Compass, Aramark и Sodexo. В 2010-м фермеры согласились поднять рабочим зарплаты и улучшить условия труда. С тех пор реформы дотянулись от Флориды до Нью-Джерси, в них включились такие сети, как Walmart, Stop & Shop, Giant и Trader Joe’s. Успех движения отметили в Белом доме и ООН.

Разумные меценаты осознают: эффективность и масштабируемость должны идти рука об руку. Вместо того чтобы вырабатывать узконаправленную стратегию и постепенно наращивать ее влияние, стоит создать подход, готовый к широкомасштабному применению, — даже если придется потратиться на разработки и тесты.

Не искать, а взращивать сторонников

Предложение не всегда помогает сформировать спрос. Филантропы, стоящие за нашими историями успеха, знают это. Поэтому они вкладывались лишь в решения, действительно востребованные пользователями и партнерами. Они финансировали многообещающие проекты в сфере маркетинга и продаж, отвечающие их амбициозным целям, и поддерживали новые государственные стандарты и законы. Они создавали мощные сети дистрибуции, чтобы облегчить доступ к нужным ресурсам.

Хорошая иллюстрация — вьетнамское движение за сокращение смертности в ДТП, которое призывало мотоциклистов носить шлемы. Его спонсировал преимущественно фонд Atlantic Philanthropies бизнесмена Чака Фини. Один из первых грантов в поддержку кампании Фини выделил Азиатскому фонду профилактики травматизма в 2000 году. К тому времени мотошлемы использовались уже давно, но во Вьетнаме их почти не носили. Как утверждал основатель Азиатского фонда Грейг Крафт, жителям тропиков в шлеме было жарко. Atlantic Philanthropies выделил $1,5 млн на открытие фабрики по производству легких и хорошо вентилируемых шлемов. После того как новый дизайн шлемов был готов и благодаря профинансированным филантропами исследованиям суть проблемы стала всем понятна, Национальное собрание Вьетнама разработало закон об обязательном ношении шлемов. Перед тем как он вступил в силу, Азиатский фонд профилактики травматизма помог мобилизовать благотворителей и провести мощную кампанию: телереклама, реклама на билбордах, автобусах и других носителях рассказывала о важности шлемов и призывала людей изменить свои привычки. Кампания, основанная на разработках других стран, быстро дала результат: по данным Всемирной организации здравоохранения, сразу после вступления закона в силу в 2007 году почти 95% мотоциклистов (против менее чем 30% до этого) стали использовать шлемы. С тех пор показатель почти не менялся.

Значительные инвестиции в формирование спроса также позволили популяризовать простую доступную процедуру — она уже спасла миллионы жизней в Бангладеш. Там еще в 1980-х 20% детей до пяти лет, то есть несколько сотен тысяч в год, умирало от обезвоживания, вызванного острыми кишечными инфекциями. При этом ученые из Дакки давно разработали простое, дешевое и высокоэффективное средство от обезвоживания — сахар, соль и вода, смешанные в нужной пропорции. Упаковки лекарства имелись в больницах по всей стране — но не использовались. Причин было две: врачи привыкли лечить кишечные болезни иначе, а жители деревень просто не обращались в больницы. Более 80% женщин в Бангладеш полагались при лечении детей на услуги знахарей.

Переломить ситуацию помогли две инициативы, профинансированные благотворителями. Несколько агентств и международных НКО инвестировали более $22 млн (цифра — на 2016 год) в начавшуюся в 1980 году 10-летнюю образовательную кампанию, которую проводила местная некоммерческая организация BRAC. В рамках кампании тысячи жительниц страны научились готовить раствор, а затем обучили своих соседей. В общей сложности информация о лекарстве дошла до более чем 12 млн семей. В 1983 году Агентство США по международному развитию начало выделять миллионы долларов Компании социального маркетинга — местному социальному предприятию, детищу благотворительной организации Population Services International — на производство, продвижение и реализацию раствора. Чтобы эффективно распространять лекарство и наращивать спрос на него, Компания стала сотрудничать с тысячами непрофессиональных медработников, пользовавшихся доверием граждан. Она вступила в партнерство с множеством частных дистрибуторов — в 2007 году они поставляли препарат уже в 91% аптек и 32% продуктовых магазинов страны. Сегодня сахарно-солевым раствором в Бангладеш пользуются 80% семей, а детская смертность от диарейных болезней сократилась на 90%.

Наконец, рассмотрим случай «Улицы Сезам». В конце 1960-х вице-президент Carnegie Corporation Ллойд Моррисетт поручил телепродюсеру Джоан Ганц Куни изучить, можно ли обучать детей с помощью телепередач. Тогда эта идея казалась революционной. Моррисетт и Куни задались целью привлечь огромную сумму — примерно $55 млн (цифра — на 2016 год) на создание первого сезона. Куни полагала, что шоу должно задать высочайшую планку качества и что к производству необходимо привлечь ведущего продюсера детских развлекательных программ: так будет больше шансов добиться отклика аудитории. Она также считала, что нужно регулярно контролировать, удается ли передаче завоевать внимание детей и научить их чему-то. На освещение и популяризацию нового шоу в СМИ ушло целых 8% бюджета.

От Carnegie Corporation Моррисетт получил $7 млн, остальное собрал по фондам и государственным организациям. «Улица Сезам» взорвала телевидение. За первую неделю ее посмотрели более полутора миллионов маленьких американцев — даже охват населения детскими садами в те годы был вдвое меньше. Через год передачу обожали 36% дошкольников страны, а к 1993 году — уже 77%. Сегодня «Улицу Сезам» смотрят более 156 млн детей по всему миру. Множество исследований подтвердили: она вносит значимый вклад в развитие ребенка.

Быть готовыми корректировать курс

Любая долгосрочная инициатива сталкивается с препятствиями. Чтобы в течение десятилетий достигать промежуточных целей, необходимо постоянное развитие — при содействии меценатов. Опытные филантропы признают, что сложности могут разниться — они возникают в разных обстоятельствах (в городе или в сельской местности, на раннем этапе или в конце пути) и связаны с разной аудиторией (с теми, кто отреагировал сразу или кто осторожничал). Меценаты также утверждают, что социальные движения должны экспериментировать, измерять эффективность своих действий и меняться вместе с ситуацией. При этом лишь малая доля современных благотворителей готова создавать для общественных проектов комфортные условия, чтобы те могли учиться, адаптироваться и иногда ошибаться. Меценаты нетерпеливы: даже выделяя на измерение и оценку инициатив небольшие средства, они требуют отчет о расходах, мешая активистам оттачивать свои навыки.

Во всех описанных выше проектах умение корректировать курс сыграло важнейшую роль. Вспомним хотя бы постоянные помехи на пути к брачному равноправию: только терпение филантропов позволило извлечь из них уроки и выработать победную стратегию. Не столь заметную, но важную роль благотворительность сыграла и в переориентировании другой инициативы — Национальной программы школьных обедов. Идея бесплатно кормить детей бедняков в школах возникла еще в начале ХХ века, а в годы Великой депрессии федеральное правительство начало субсидировать обеды для неимущих. Со стороны это казалось серьезным прогрессом. Однако Нью-йоркский Фонд Филда продолжил изучать вопрос и в 1968 году опубликовал два отчета, свидетельствовавших об огромном числе недоедающих американцев и недопустимых пробелах в охвате программы. Общественность была потрясена; вопрос школьных обедов вернулся в повестку дня Конгресса и президента. За следующие два года программу доработали. С тех пор включение в нее семей определяется федеральными стандартами, а не отдается на откуп районным властям. Акцент сместили с удешевления обедов для всех учащихся на помощь наиболее нуждающимся, при этом бюджет программы увеличили. К 2012 году примерно 31 млн американских детей (более половины всех учащихся публичных школ) начал получать обеды бесплатно или со скидкой. Хотя вопрос доступности программы для нужной аудитории не удалось решить на 100% (некоторые дети отказываются от бесплатных обедов, не желая признавать себя «нищими»), значительный прогресс налицо.

Амбициозные меценаты и другие проводники общественных перемен работают над проектами, которые невозможно реализовать без тонкой подстройки, основанной на тщательных подсчетах. Чтобы добиться прогресса, благотворитель должен корректировать как свои взгляды, так и принципы выделения средств.

Стоя на плечах гигантов

Нынешние спонсоры редко следуют выявленным нами стратегиям успеха. Им стоит на­учиться упорно двигаться к цели на протяжении десятилетий — даже если кажется, что почти ничего не меняется; поддерживать сотрудничество ключевых участников инициатив, даже если для этого придется ослабить контроль над ситуацией; работать с госорганами, чтобы добиться финансирования и принятия мер, даже в нестабильные времена; жертвовать крупные суммы, давая максимум свободы активистам и целевой аудитории.

Вопросы, требующие участия филантропов, сегодня не те, что прежде. Но и в наши дни для успеха необходимо единство и динамичность в определении проблем, четкие и достижимые промежуточные цели, масштабируемые решения, инвестиции в создание и обслуживание общественного спроса на решение проблемы, а также гибкость в подходах как у благотворителей, так и у финансируемых ими движений.

Об авторах. Сюзан Вулф Диткофф — парт­нер Bridgespan Group, одна из руководителей отдела благотворительных программ. Эйб Гриндл — менеджер Bridgespan.