Как делать бизнес
по совести

Поспрашивайте руководителей — наверное, каждый хотел бы работать в организации с твердыми моральными устоями, тем не менее нравственная деградация глубоко поразила корпоративный мир. Бывает, что преступления и подлоги совершаются по прямой указке нечестных менеджеров. Но такие случаи — редкость. Гораздо чаще люди ведут себя неподобающим образом, потому что начальники закрывают глаза на такое поведение, а порой даже невольно потворствуют ему.

Вспомним громкий скандал, разразившийся в 1970-х по поводу малолитражного автомобиля Ford Pinto. Экономя место, инженеры расположили бензобак в этой модели сзади, но при ударе в заднюю часть кузова он неизбежно повреждался, вылитый бензин воспламенялся и машина взрывалась. Прежде чем компания отозвала Pinto для устранения этого дефекта, заживо сгорело больше 20 человек. В ходе расследования стало ясно, что руководство Ford, стремясь обойти Volkswagen и других конкурентов, очень спешило запустить Pinto в серийное производство. Еще на стадии краш-тестов инженеры выявили потенциальную опасность повреждения бензобака, но сборочная линия уже была готова к работе, и руководители Ford предпочли оставить все как есть. Потом их обвиняли в бездушии, жадности и лживости, то есть в абсолютной аморальности. Но если посмотреть на эту историю с высоты нынешнего дня — а сегодня мы гораздо больше, чем тогда, знаем о природе когнитивной предвзятости или избирательности и о том, как она иногда притупляет наше нравственное чутье, — мы приходим к другому выводу. Вряд ли кто-нибудь из топ-менеджеров Ford, голосуя за серийное производство Pinto, рассматривал всю ситуацию с точки зрения морали. Почему? Скорее всего потому, что для них это было чисто деловое решение, никакого отношения к морали не имеющее.

Они, как тому и учат в бизнес-школах, провели анализ экономической адекватности затрат, подсчитали, во что обойдется изменение конструкции автомобиля, сколько будут стоить вероятные судебные разбирательства и даже выплаты семьям пострадавших, и поняли, что дешевле будет заплатить по искам, чем переносить бензобак в другое место. Их вывод был предопределен тем, как — на основе какого метода — они принимали решение. Соображения морали в этом случае, конечно, оставались за скобками. Произошло то, что Энн Тенбрансел и Дэвид Мессик назвали «обесцениванием этики», когда нравственная сторона вопроса вообще не ­рассматривается и неэтичность поступка даже не осознается. А что Ли Якокка, тогдашний исполнительный вице-президент Ford, который лично распорядился начать серийное производство Pinto? Сообщил ли ему кто-нибудь о потенциально опасном дефекте конструкции, когда он был обнаружен? «Ну конечно, нет! — сказал, судя по статье, опубликованной в 1977 году в журнале Mother Jones, высокопоставленный сотрудник Ford, участвовавший в проекте Pinto. — Такого смельчака уволили бы в два счета.

В те дни у нас о безопасности не говорили, тем более с Ли — это было табу. Если речь заходила о какой-нибудь проблеме, из-за которой мог бы задержаться выпуск Pinto, Ли жевал сигару, смотрел в окно и говорил: «Перечитайте требования к продукту и возвращайтесь к работе»». Мы не верим, что Якокка или руководители, отвечавшие за разработку и выпуск Pinto, сознательно шли на преступление и заставляли делать то же самое подчиненных. Спустя десятилетия мы можем разложить по полочкам весь процесс принятия решений в компании Ford и оценить его с точки зрения морали. Мы полагаем, что в этом смысле с тех пор ничего не изменилось.

Что касается истории Pinto, то управленцы Ford отвлекались на самые разные психологические и организационные моменты и им было не до этических размышлений. Эти же факторы воздействуют на руководителей и сегодня. Однако начальники редко осо­знают, что, попадая в ловушки ­когнитивной ­предвзятости и выстраивая далекие от совершенства системы стимулирования, сами по­ступают неэтично и толкают к тому же подчиненных. Чтобы создать организацию, которой им хотелось бы управлять, они должны ясно понимать, как, под влиянием чего они принимают те или иные решения.

Неверно поставленные цели

По роду нашей преподавательской деятельности мы часто имеем дело с начальниками отделов продаж. И чаще всего они сетуют на то, что для их подчиненные важнее всего объем продаж, а не прибыль. Когда мы спрашиваем, какие меры стимулирования они предлагают своим торговым агентам, эти руководители признают, что фактически сами нацеливают людей на рост продаж, а не прибыли. Вывод очевиден: если подчиненные делают что-то не так, подумайте, на что вы их настраиваете.

Вспомним, что происходило в торговой сети Sears, Roebuck & Co в 1990-х, когда ее руководст­во поставило перед отделами по обслуживанию автомобилей задачу — оказывать услуг на $147 в час, рассчитывая таким образом сократить время ремонта. Но автомеханики не стали работать быстрее, они стали завышать цены, «чинить» то, что не нуждалось в ремонте, и даже устанавливать подержанные запчасти. Подобных примеров — множество.

В ауди­торских, консалтинговых и юридических фирмах от сотрудников требуют, чтобы они обеспечивали как можно больше рабочих часов, за которые клиенту выставляют счет, и тут действует такая же извращенная система стимулирования. Чтобы выполнить план, сотрудники придумывают ненужные, дорогосто­ящие проекты, занимаются приписками. Многие юридические фирмы, понимая, что фактически заставляют людей «химичить», разработали более прозрачную процедуру отчетности. Разумеется, для этого нужно подробно расписывать, на что консультанты тратят время, множество видов деятельности обычно разбивают на категории. И что в результате?

В какую категорию попадает та или иная работа, сколько часов выделить на нее, определяют «на глаз» — и сумма, которую выставляют клиенту, складывается в том числе и из весьма вольных предположений. Исследования показывают, что чем труднее точно расписать ход работ, тем чаще люди делают допущения в свою пользу. Счета завышаются, даже если у них нет намерения накручивать часы. Система, призванная поощрять честность, приводит к обратному результату. Рассмотрим еще один пример того, как добрые намерения приводят к печальным результатам, в данном случае — к махинациям, которые по­способствовали недавнему финансовому кризису. Все началось с президента Клинтона, вернее — с его желания подстегнуть рост домовладений в стране.

В 2008 году редактор BusinessWeek Питер Кой писал: «Добавьте имя президента Клинтона в длинный список тех, кто спровоцировал бум на рынке недвижимости и виноват в его последующем обвале. Судя по недавно обнародованному документу [“The National Homeownership Strategy: Partners in the American Dream”], администрация Клинтона разработала самые нелепые меры для увеличения количества домовладений. Предлагалось, например, утвердить символические первоначальные взносы и поощрять кредитные учреждения к тому, чтобы они выдавали ипотечные кредиты на приобретение первого жилья людям с низкими или неустойчивыми доходами и ненадежной кредитной историей. Сегодня понятно, что размывание стандартов кредитования при резком скачке спроса на жилье привело к взвинчиванию цен на недвижимость, а потом и к волне неплатежей, ведь очень многим, кто покупал дома, вообще не стоило бы этого делать».

Руководители Sears, которые хотели подстегнуть спрос на ремонт автомобилей, партнеры юридических фирм, выдумывающие правила выставления счетов, чиновники клинтоновской администрации, намеревавшиеся увеличить армию домовладельцев в стране, — все они ни на секунду не допускали, что спровоцируют людей на неблаговидные поступки. Но именно это они и сделали, не оценив последствий сформулированных ими целей и созданных ими систем стимулирования. Руководители должны ставить перед сотрудниками и организациями задачи, которые можно было бы успешно выполнить. Исследования многократно подтверждали, что люди гораздо лучше работают, когда видят конкретную, в меру трудную цель, чем когда слышат туманные призывы «постараться и приложить все силы».

Но исследования показывают и другое: если вы очень узко ставите задачу — например, выпустить запланированный объем продукции — и награждаете за ее выполнение, то весьма вероятно, что люди сосредоточатся именно на ней, начнут халтурить во всем остальном, действовать по принципу «цель оправдывает средства» или, что для нас особенно важно, совершать неблаговидные поступки, чего в иных условиях они себе не позволили бы. Формулируя задачи, руководители должны поставить себя на место тех, кому придется их решать, и представить себе, как люди будут действовать. Так проще предугадать вероятные побочные эффекты и принять меры к тому, чтобы подчиненные не забыли о других целях, например о необходимости честно составлять отчеты, за достижение которых надо награждать так же, если не более. Если руководители не делают этого, они не только способствуют аморальным поступкам, но и сами невольно совершают их.

Мотивированная слепота

Хорошо известно, что наше восприятие весьма избирательно, то есть мы все склонны видеть то, что хотим видеть, и не замечать того, что нам выгодно не замечать. Этот психологический феномен называют мотивированной слепотой. Ею часто можно объяснить, почему люди пренебрегают нормами морали. Топ-менеджеры Ford, которые, зная о дефекте конст­рукции Pinto, дали добро на запуск модели в серийное производство, не смогли оценить с точки зрения морали не только свое решение, но и поведение подчиненных, которым предстояло его претворять в жизнь.

Вернемся к финансовому кризису 2008 года, когда мотивированная слепота привела к череде грубых ошибок. Не без прямого участия «независимых» кредитно-рейтинговых агентств, которые лихо присваивали рейтинг AAA обеспеченным ипотекой ценным бумагам явно низкого качества, был построен карточный домик, который однажды рухнул, оставив без крыши над головой тысячи людей. Почему агентства ручались за сомнительные ценные бумаги?

Отчасти они закрывали глаза на неэтичность собственных поступков и действий компаний, которые сами же и оценивали, из-за дву­смысленности своего положения. Их задача — предоставлять всем группам интересов возможность объективно оценить кредито­способность финансовых организаций и долговых обязательств, которые они продают. Самые крупные агентства, Standard & Poor’s и Moody’s и Fitch, получали и получают деньги от компаний, попадающих в их рейтинги. Прибыль агентств зависит от хороших отношений с этими компаниями, а не от точности оценки, и больше всего шансов получить новых клиентов у самых снисходительных. Более того, агентства оказывают консультационные услуги компаниям, кредитный рейтинг которых они же и составляют. Исследования показывают, что мотивированная слепота опасна везде. Выяснилось, например, что начальник, взявший человека на работу, скорее будет закрывать глаза на его неэтичное поведение, чем сотрудники, которые не имели никакого отношения к появлению нового сотрудника в компании, — особенно, если тот сознательно «приукрашивает» свои трудовые достижения. Начальник может либо вообще не замечать ничего неподобающего в поведении такого подчиненного, либо всегда находить ему оправдание.

Посмотрим, как обстоят дела в спорте. В 2007 году бейсболист Барри Бондс, выступавший за команду San Francisco Giants, побил рекорд Хэнка Аарона — 762 «хоум-ранов» против 755 Аарона — и получил звание короля «хоум-ранов» (самых зрелищных и лучше всего оплачиваемых ударов, от которых мяч перелетает все поле, а бьющий успевает за время полета мяча обежать три базы и вернуться в «дом»), наверное, самое почетное в Высшей лиге бейс­бола. Хотя ни для кого не было секретом, что в бейсболе не брезгуют допингом, ни у руководства Giants, ни у профсоюза игроков, ни у других представителей Высшей лиги не появилось желания расследовать, почему Бондс вдруг стремительно раздался вширь, набрал вес, заматерел и стал гораздо сильнее бить по мячу.

Суд уже признал Бондса виновным в том, что он незаконно использовал анаболические стероиды, давал ложные показания под присягой и препятствовал правосудию. И действительно, если благодаря запрещенным средствам Бондс играл так, что матчи с его участием оживили угасший было интерес зрителей к бейсболу, а значит, привели и к росту прибыли, то руководителям San Francisco Giants было выгодно делать вид, что ничего не происходит: доходы клуба напрямую зависят от заполняемости стадионов. Мало толку просто констатировать, что в организации есть конфликт интересов. Исследования последних десяти лет показывают, что, даже зная об этом, не всегда удается сделать так, чтобы этот конфликт никак не отражался на решениях.

Честность сама по себе тоже не гарантирует объективности, ведь мотивированная слепота может поразить и честных людей. Руководителям стоило бы помнить, что конфликты интересов не всегда очевидны, и стараться полностью искоренить их в своих организациях, в частности, грамотно выстраивая системы стимулирования.

Косвенная слепота

В августе 2005 года корпорация Merck продала права на производство и сбыт двух противораковых препаратов, мустаргена и космегена, фармацевтической компании Ovation. ­Мустарген и космеген принимали около пяти тысяч больных, годовые продажи приносили не больше $1 млн, так что на первый взгляд избавиться от них было логично. Но Merck и после сделки продолжала выпускать эти нишевые препараты, правда, уже по контракту с Ovation. Но почему, если это было экономически не выгодно? Ovation подняла оптовые цены на мустарген почти на 1000%, а на космеген — еще больше. (Заметим, что Ovation уже была известна тем, что, приобретая права, она резко повышает цену на нишевые препараты крупных компаний, которые не хотят делать этого сами, чтобы не запятнать свою репутацию.)

Почему Merck отказалась от мустаргена и космегена, вместо того чтобы самой продавать их дороже? Мы не можем утверждать наверняка, но думаем, что заголовок в газете в духе «Merck продает два препарата Ovation» показался ей предпочтительнее заголовка «Merck в десять раз повышает цены на лекарства от рака». Мы не собираемся обсуждать справедливость поистине гигантских прибылей фармацевтических компаний. Нас скорее интересует, почему менеджеры и потребители не считают нужным привлекать к ответственности людей и организации, которые виноваты в аморальном поведении третьих сторон, но сами остаются в тени, хотя их намерения шиты белыми нитками.

В Merck, конечно же, хорошо понимали, что десятикратное повышение цены на лекарство от рака вызовет скандал, и мы уверены, что большинство людей сочло бы, что взваливать всю грязную работу на посредника, прикрывая тем самым свои нечестные намерения, безнравст­венно. Но стратегия Merck оправдалась, и все потому, что из-за когнитивной избирательности многие не видели объективной картины. Макс Базерман и его коллеги провели эксперимент, который показывает, как из-за когнитивной пристрастности мы порой закрываем глаза на аморальные поступки. Добровольцы прочли статью, написанную по мотивам истории Merck и Ovation.

Начиналась она так: «Крупная фармацевтическая корпорация X выпускала препарат от рака, который приносил ей минимальную прибыль. Постоянные затраты были высоки, рынок весьма ограничен. Но больные, которые пользовались препаратом, не могли обойтись без него. Себестоимость препарата составляла $2,5 за таблетку, продавался он по $3 за таблетку». Затем участников эксперимента попросили оценить две ситуации с нравственной точки зрения. В первом варианте X подняла цену на препарат с $3 до $9 за таблетку, во втором — X продала права на лекарство небольшой фармацевтической компании Y, которая, чтобы компенсировать издержки, назначила свою цену — $15 за таблетку. Прочитавшие первую версию более жест­ко критиковали компанию X, чем те, кому дали вторую, хотя согласно ей пациентам пришлось бы платить за лекарство больше.

Добровольцы из третьей группы изучили оба варианта и сочли, что во втором случае X вела себя более безнравственно, чем в первом. Следующие эксперименты — испытуемым предлагались истории, авторы которых описывали разные ситуации с позиций и бизнеса, и по­требителей, — выявили ту же закономерность. Те, кто прочитал только один вариант, судили «героев» более решительно, если этически сомнительные поступки они совершали сами, чем когда перекладывали грязную работу на других. Но испытуемые, которые сравнивали две версии одного сценария, смотрели на дело с иной точки зрения — учитывали, что в результате получают потребители. Эксперименты свидетельствуют о том, что если какие-то люди или организации умывают руки, перепоручая другим совершать те или иные неэтичные поступки, то подсознательно мы вполне снисходительно смотрим на их уловки, особенно когда не знаем точно, чем все закончилось.

Но получив полную информацию и осмыслив ее, мы можем вырваться из плена косвенной слепоты и в подлинном свете увидеть суть поступков — и тех, кто их совершает. Руководители то и дело толкают других на скользкий путь, и не всегда осознанно. Если начальник ради достижения цели разрешает подчиненным, скажем юристам и сотрудникам финансового департамента, «делать все, что нужно», это не значит, что он открыто призывает их следовать сомнительной тактике.

Например, многие предприятия, переводя производство в страны с более дешевой рабочей силой, договариваются о выпуске продукции с другими компаниями — у которых более низкие трудовые и экологические нормативы, а также стандарты безопасности труда. Когда руководитель перекладывает свою работу на подчиненных, он должен отвечать за этические последствия этого и понимать, что косвенная слепота часто оборачивается аморальностью. Ему стоило бы подумать, не провоцирует ли он исполнителей на нечестные поступки.

Постепенная деградация

Говорят, что, если бросить лягушку в кипящую воду, она тут же выскочит, но если посадить ее в кастрюлю с теплой водой и понемногу нагревать ее, то лягушка не заметит повышения температуры и постепенно сварится. На самом деле оба варианта — из области фантастики, но анекдот напоминает нам о том, что часто мы не замечаем постепенной нравственной деградации — своей и других.

Исследования показывают, что, если мы раз за разом оправдываем небольшие проступки, то, вероятнее всего, наше нравственное чутье притупится и мы будем смиряться со все более серьезными. Базерман и преподаватель Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино проверили это в эксперименте: одни добровольцы — «ауди­торы» — должны были согласиться или не согласиться с предположением «оценщиков» о том, сколько денег лежит в стеклянной банке. «Аудиторы» получали часть этих денег, когда соглашались с мнением «оценщиков», и, следовательно, им было выгодно одобрять высокие суммы, но если они называли правильной слишком завышенную оценку и их ловили на этом, то они должны были выплатить $5 штрафа. Всего провели 16 экспериментов, и каждый раз называемые суммы достигали одних и тех же подозрительно высоких значений — либо постепенно, либо резко.

Исследователи обнаружили, что «аудиторы» в два раза чаще одобряли окончательную сумму, если «оценщики» накручивали ее понемногу. То есть, не обращая внимания на мелкие подтасовки, они закрывали глаза на нечестность «оценщиков». Теперь представьте себе специалиста, который отвечает за аудит крупной компании. Финансовая отчетность клиента многие годы безупречна.

В первом из двух сценариев компания внезапно делает несколько явных подтасовок в отчетах, порой даже преступая закон. Во втором — аудитор замечает, что компания допускает небольшие махинации, но вполне невинные. На следующий год он обнаруживает больше приписок и в нескольких случаях отмечает отклонение от госстандартов. На третий год нарушения становятся более серьезными, а на четвертый — столь же явными, как и в первом сценарии.

Судя по результатам эксперимента с «аудиторами» и «оценщиками» и многих других, вероятность того, что аудитор забракует финансовую отчетность клиента, в первом сценарии намного выше. Чтобы компания мало-помалу не привыкала к нечестному поведению, руководители должны жестко реагировать даже на самые незначительные нарушения. Важно следить за тем, не размываются ли моральные устои в организации. Если что-то кажется вам подозрительным, попросите коллег, мнению которых вы доверяете, ради более объективной картины свежим взглядом посмотреть на «улики».

Цель важнее средств

Вина многих руководителей в том, что они вознаграждают подчиненных за результаты, а не за хорошие решения. Если плохое решение обеспечит компании то, что ей нужно, автора похвалят, но если правильное решение не приведет к желаемым последствиям, его накажут. Вознаграждать за безнравственные решения только потому, что они увенчались успехом, — верный путь к катастрофе.

Психолог из Гарвардского университета Фери Кушман и его коллеги в качестве примера рассказывают о двух братьях, Джоне и Мэтте, ни один из которых ранее не преступал закон. Какой-то человек оскорбляет их семью. В ярости Джон готов его убить: он достает пистолет, стреляет, но промахивается. Мэтт хочет только напугать, но случайно нажимает на спусковой крючок и убивает обидчика. В США и многих других странах Мэтта ждет гораздо более строгое наказание, чем Джона.

Для закона плохое деяние важнее дурного намерения. Исследование Базермана, Франчески Джино и Дона Мура из Университета Карнеги — Меллона показывает, что люди чаще судят о поступках, оценивая их последствия, а не этичность. Мы рассказали двум группам людей два варианта одной истории. «Исследователь фармацевтической компании разрабатывает протокол клинического исследования и формулирует критерии, на осно­вании которых он будет отбирать пациентов для исследования. Сроки уже поджимают, но он не успевает собрать достаточно данных».

Это общее начало. У первого варианта такое продолжение: «Приближается срок окончания исследования, и тут он обнаруживает, что четыре группы больных не могут участвовать в нем по техническим причинам. Он уверен, что на самом деле их данные можно использовать, и если их добавить к общим, то статистически незначимые результаты станут статистически значимыми. Он вносит данные, и вскоре лекарство появляется в продаже. После того как препарат приводит к смерти шести человек и у сотен вызывает тяжелый побочный эффект, лекарство отзывают с рынка».

Второй вариант истории разворачивается иначе: «Ученый убежден в безопасности и эффективности препарата. Приближается срок окончания исследования, и тут он понимает, что если бы у него были еще данные о реакции четырех групп пациентов на препарат, а он предполагает, какой она будет, то он получил бы статистически значимые результаты. Он фальсифицирует данные, и вскоре препарат выходит на рынок. Лекарство оказывается дейст­вительно эффективным, оно приносит компании хорошую прибыль, и спустя годы никаких побочных эффектов не отмечается».

Когда участники эксперимента ознакомились с тем или иным вариантом, их попросили оценить поступок исследователя с нравственной точки зрения. Прочитавшие первый вариант гораздо решительнее осуждали его, чем те, кто ознакомился со второй версией, и считали, что он заслуживает более сурового наказания. На наш взгляд, однако, исследователь действовал гораздо хуже во втором случае. Так посчитали и другие участники опроса, когда мы убрали из каждого рассказа последнюю фразу, в которой говорилось о результатах. Менеджеры могут так же не замечать нечест­ного поведения в случае хороших результатов и тем самым невольно создавать морально нездоровый климат в своих организациях. Им следует остерегаться такой когнитивной предвзятости и поощрять хорошие решения, а не результаты.

Задача руководства

Компании прилагают огромные усилия для укрепления нравственных устоев — принимают кодексы этичного поведения, проводят тренинги, создают наблюдательные комиссии и комитеты по этике. Все это обходится недешево: недавний опрос 217 крупных компаний показал, что из каждого $1 млрд дохода на них уходит в среднем $1 млн. Если эти усилия увенчиваются успехом, то можно сказать, что деньги были потрачены с толком. Но так ли это? Сколько бы времени и денег ни выделялось на создание морально здоровой организации, сколько бы ни принималось законов и нормативных актов, неэтичное поведение допускается все чаще. Это огорчает, но не удивляет.

Даже лучшие программы провалятся, если они не будут учитывать когнитивной избирательности, из-за которой мы не видим наши собственные или чужие моральные огрехи. Что делать, чтобы организация жила по совести? Ни в коем случае не насаждайте моральные ценности насильственно — надзирая и наказывая, а рассказывайте и руководителям, и рядовым сотрудникам об опасности когнитивной пристрастности, заставляющей нас порой пренебрегать вопросами морали (такая простая мера могла бы предотвратить решение о запуске в производство модели Pinto, которые приняли менеджеры Ford и выполнили их подчиненные). И не забывайте напоминать своим людям, что, рассматривая разные варианты, нужно думать об этических последствиях их решений. И самое главное — вы, как руководитель, должны помнить о собственных «слепых зонах», из-за которых вы можете не заметить тех самых неэтичных поступков (и даже их поощрять), которые вы стараетесь предотвратить.

Об авторах. Макс Базерман (Max H. Bazerman) — преподаватель менеджмента Гарвардской школы бизнеса. Энн Тенбрансел (Ann E. Tenbrunsel) — профессор деловой этики и директор по научно-исследовательской работе Института этического бизнеса Университета Нотр-Дам (Австралия). Они — авторы книги «Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It», по материалам которой написана эта статья.