Продолжится ли
китайский рост?

Китай на подъеме — это бесспорно. В 2018 году китайских компаний в рейтинге Fortune Global 500 было почти столько же, сколько американских: 111 против 126. В 1995 году в список входили всего три компании из Поднебесной; в 2018-м три уже были в десятке крупнейших. Неудивительно, что, по предположению некоторых обозревателей, Китай вскоре обойдет США по этому показателю.

Возможно, так оно и будет, но вряд ли триумф продлится долго. Причина нашего скептицизма — пример Японии, которая в 1995 году заняла 2-е место в списке, отстав от США всего на четверку компаний. Этому способствовал невероятный по масштабу взлет национальной экономики в период с 1973 по 1995 год — на 1171% (почти в 12 раз). Почти то же самое происходит сейчас с Китаем: с 1995-го экономика страны выросла в 16,6 раза — с $735 млрд до $12,2 трлн, причем рост ВВП и покорение китайскими компаниями Global 500 коррелируют на 99%.

Мы полагаем, что, как и в случае с Японией, доля Китая в мировом бизнесе обусловлена динамичным развитием национальной экономики. Три крупнейшие китайские компании в рейтинге 2018 года — Государственная электросетевая корпорация Китая, Китайская нефтехимическая корпорация и Китайская национальная нефтегазовая корпорация — более 85% своей выручки получили на внутреннем рынке. Все три (как и еще 84 из 111 китайских компаний в спис­ке) — государственные предприятия (ГП), для которых рост за счет внутреннего рынка — естественное явление. Но продажи на внутреннем рынке — основной источник доходов и для многих частных предприятий (ЧП) в рейтинге. У технологических гигантов Alibaba и Tencent, например, этот показатель составляет 74 и 80% соответственно. Вывод напрашивается сам собой: за исключением нескольких фирм (в их числе Huawei и Lenovo, у которых доля экспортных продаж в выручке составляет 50 и 75%), подавляющее большинство китайских компаний, вошедших в Global 500, не защищены от внутреннего экономического спада.

А такой спад, по нашему мнению, неизбежен. Демографические данные свидетельствуют, что трудоспособное население Китая сокращается. Если не принять решительных мер по повышению производительности труда, это приведет к падению темпов роста ВВП. Япония в аналогичной ситуации так и не смогла довести производительность до уровня, при котором экономика может расти. Вряд ли китайским фирмам повезет больше. Ведь те факторы, что обусловили впечатляющий рост китайской экономики в последние

20 лет — низкий начальный уровень производительности, избыток трудовых ресурсов на селе и легкий доступ к иностранным технологиям, — значительно ослабли.

Другая возможность предотвратить экономический спад — наращивание экспорта и продаж — также наталкивается на трудности: увлечение Китая кредитами может помешать нововведениям, вызвав нехватку капитала для инвестиций в зарубежные активы и тем самым снизит экспортный потенциал страны. Что касается китайского стиля управления, он сам по себе несовместим с инновациями. Именно поэтому мы считаем, что за стремительным взлетом китайских гигантов может последовать далеко не радужное будущее. Начнем с ­демографии.

ДЕМОГРАФИЧЕСКАЯ КАТАСТРОФА

Демографическая ситуация в Китае до боли схожа с японской. Согласно прогнозам, работоспособное (в возрасте от 15 до 64 лет) население страны с 2015 по 2035 год сократится на 9%, а к 2050-му — на 20% (см. график «Рост и падение численности рабочей силы двух стран»). Это ни много ни мало 200 млн человек — больше, чем работоспособное население Германии, Франции, Великобритании, Италии, Бельгии, Нидерландов и Швейцарии, вместе взятых. Япония пережила аналогичное падение в последние два десятилетия: там за период с 1997 по 2017 год трудовой ресурс снизился на 13,4%.

В том, что рождаемость в Китае к 1995 году упала с 2,9 до 1,6 ребенка на семью, часто винят печально известную политику «одна семья — один ребенок». Но демографические данные показывают, что ее принятие в 1979 году лишь ускорило уже идущий процесс. Начавшееся десятилетием раньше падение рождаемости было на деле закономерным результатом повышения уровня жизни. В Японии рождаемость снизилась с 2,1 в 1965 году до 1,6 ребенка на семью в 1989-м без каких-либо законодательных запретов.

Основные потребители в любой стране — работающее население. Снижается его численность — падают доходы компаний. Японские транснациональные гиганты через это уже прошли. С сокращением численности работающих пошло на спад потребление на внутреннем рынке, и число японских фирм в Global 500 стало таять на глазах. Корреляция между двумя процессами составила 94%. Китаю сейчас грозит то же самое.

Есть два способа решить проблему сокращения рабочей силы в стране: стимулировать иммиграцию и повысить производительность труда работающего населения. Иммиграция в качестве противовеса падению рождаемости вряд ли сработает в Китае — как и Япония, эта страна не славится гостеприимством к гастарбайтерам. По данным Всемирного банка, в 2015 году иностранцы составляли менее 0,1% населения Китая. В Японии в период расцвета ее экономики этот показатель был несколько выше, но и там в 2015-м доля иностранцев не превышала 1,7%. Для сравнения: в США и Германии в том же году количество зарегистрированных иностранных граждан составило 15% от общего населения этих стран.

Дефицит рабочей силы может компенсировать кардинальный рост производительности, который позволит компаниям сократить штат и увеличить размер оплаты труда, оставаясь при этом прибыльными, а повышение зарплаты приведет к более высокому потреблению на работника. В случае с Японией этого не произошло: на протяжении 20 лет производительность росла со средней скоростью 13% в год, пока не достигла пика в 1997-м. В последующие же два десятилетия, когда численность работоспособного населения стала падать, рост производительности составлял менее 1% в год, и то почти исключительно за счет промышленности, а не сферы услуг, на которую сейчас приходится 70% экономики страны.

По тому же сценарию развивается ситуация в Китае. Начиная с 1995 года продуктивность росла в среднем на 15,5% в год вплоть до 2013-го, когда трудоспособное население достигло максимума, после чего в период с 2014 по 2018 год рост замедлился до 5,7%. Другими словами, процесс тормозится как раз в тот момент, когда надо бы прибавить обороты. Безрадостная перспектива, особенно для госпредприятий — ведь при более высоких доходах, чем у частных, у них и штатная численность гораздо солиднее (медианное значение для госпредприятий — 143 927 чел. против 77 073 чел. для частных), и прибыль ниже ($746 млн против $1,7 млрд). Это значит, что к спаду в экономике страны госкомпании подходят со значительно более низкими, чем частные, темпами роста производительности, если судить по выручке на работника ($326 338 против $496 172) или по прибыли на работника ($5355 против $22 507).

Сможет ли Китай скорректировать падение роста продуктивности или скомпенсировать его? Это будет зависеть от того, как поведут себя в долгосрочной перспективе основные факторы роста производительности труда, а также от способности фирм восполнить падение внутренних продаж за счет роста экспорта и сбыта за границей товаров, произведенных зарубежными филиалами китайских фирм.

Сможет ли Китай скорректировать падение роста продуктивности или скомпенсировать его? Это будет зависеть от того, как поведут себя в долгосрочной перспективе основные факторы роста производительности труда, а также от способности фирм восполнить падение внутренних продаж за счет роста экспорта и сбыта за границей товаров, произведенных зарубежными филиалами китайских фирм.

ПЕРСПЕКТИВЫ РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В КИТАЕ

Чтобы дать прогноз продуктивности в Китае, нужно сначала понять, что дальше произойдет с факторами, которые до сих пор обеспечивали ей столь внушительный рост — усилится их влияние, останется тем же или пойдет на убыль. Всего экономисты выделяют три таких фактора: крайне низкий начальный уровень, избыток на селе рабочей силы, готовой переехать на более хлебную работу в городах, и возможность местных фирм предоставлять доступ к рынку в обмен на высокоэффективные иностранные технологии.

Низкий исходный уровень. В 1994 году ВВП Китая составлял всего $564 млрд ($473 в пересчете на душу населения), а в 2014-м перевалил порог в $10 трлн. Экономическая реальность такова, что чем выше ВВП, тем труднее поддерживать темп роста на текущем уровне. Сокращение трудовых ресурсов усугубляет ­проблему. Предположим, производительность растет на 6% в год. Если трудоспособное население уменьшается на 3%, то темп роста производительности остающихся работников должен увеличиться до 9,3%. Очевидно, насколько трудно этого добиться в долгосрочной ­перспективе.

Избыток трудовых ресурсов. Большинство экспертов сходятся во мнении, что миграция населения из отсталых аграрных районов в промышленно развитые города — важный фактор повышения продуктивности в развивающихся странах. Так было в Японии, когда страна восстанавливала экономику после Второй мировой войны, и в Китае в последние 25 лет. Но для этого нужен избыток рабочих рук на селе, а в Китае этот этап уже закончился. За последние 10 лет отток из села в город резко упал: по данным правительства КНР, в 2016 году лишь 0,3% селян покинули свои места. До этого в город из деревни за 10 лет перебрались 280 млн человек. Снижение миграции уже отражается на оплате труда: заработная плата мигрантов в городах на востоке страны в 2016 году выросла на 7,4%.

Все это указывает на то, что Китай подходит к так называемой «поворотной точке Льюиса» (ПТЛ) — моменту, когда переток ресурсов из села в город практически прекращается. Многие экономисты считают, что Китай достиг ПТЛ раньше 2018 года. В крупных городах целые жилые районы, построенные за последние 10 лет для новых мигрантов, так и остаются незаселенными. По некоторым данным, число пустующих квартир превышает 64 млн. Так что в заявления официального Китая, говорящего о переселении в города 250 млн человек к 2025 году, верится с трудом.

Возможность присвоения технологий. Сейчас, когда бизнес-среда страны стала зрелой и весьма конкурентной, для иностранных компаний все более очевидно, что передавать фирменные технологии в обмен на доступ к ее рынку вряд ли имеет смысл. По данным Конференции ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД), годовой прирост прямых иностранных инвестиций в Китай (косвенный показатель инвестиций в научно-технический потенциал страны) упал: с 2002 по 2012 год среднее значение составляло 10%, а с 2012 по 2017-й — всего 2%. За последнее время ушли из Китая или существенно сократили инвестиции такие компании, как GoPro, Panasonic, Sony, Hasbro, Revlon и L’Oréal. Пересматривают свои планы по расширению и многие другие транснациональные компании, не желающие отдавать свои технологии за доступ к рынку. Их опасения связаны с высокими тарифами, политическим давлением и ростом зарплат в Китае.

Деятельность китайских компаний за рубежом также привлекает повышенное внимание. Иностранные правительства и корпорации все чаще видят в китайских техногигантах угрозу безопасности, о чем свидетельствуют недавние шумные аресты представителей высшего руководства Huawei и санкции, введенные против компании США, Канадой и Великобританией. Западные компании и учреждения в спешном порядке защищают свои базы данных и фирменные технологии от китайских хакеров, что, вероятно, тоже скажется на трансфере технологий в Китай.

Правительство КНР понимает — быстрый рост за счет экспроприации технологий вряд ли будет возможен в будущем. Обнародованный в 2015 году план «Сделано в Китае—2025» предусматривает достижение мирового лидерства в десяти стратегических отраслях на основе передовых технологий собственной разработки. Но переход от копирования и экспроприации к творчеству и инновациям требует настолько серьезной перестройки корпоративной культуры, что задача оказывается не по плечу большинству компаний мира. Считать, что китайским фирмам повезет больше — ­значит игнорировать очевидное, несмотря на их мощную господдержку. Более того, командно-административный метод управления, царящий во многих китайских компаниях, чужд самому духу новаторства. И еще одна, специфически китайская проблема: любая компания, в которой больше 50 работников, обязана иметь в штате представителя компартии. Результат — отсутствие прозрачности в принятии решений, перекосы в оплате труда и бюрократические препоны, мешающие инновационной деятельности.

В силу этих причин мы считаем, что китайским корпорациям будет крайне трудно добиться повышения производительности, достаточного для сохранения темпов роста экономики. А значит, единственный способ для них не потерять своих позиций в Global 500 — наращивать экспорт и активы за рубежом. Но на этом пути есть два серьезных препятствия: высокий внешний долг и консервативная, сфокусированная на собственной стране культура управления.

КИТАЙСКИЙ ДОЛГОВОЙ КРИЗИС

Государственный долг Китая составляет около $32 трлн, или 266% ВВП — и растет как на дрожжах. Растут и долги корпораций. По данным минфина страны, общая сумма задолженности китайских гос­компаний за год выросла на 8,8% и достигла в июле 2018 года $16 трлн. Это примерно на 15% больше, чем долг всех нефинансовых предприятий США, вместе взятых. За последние семь лет долг страны вырос вчетверо, а за один 2017 год поднялся на 14%.

Пока Китаю удается не превышать этот уровень в основном благодаря высокой норме накопления; это позволяет уйти от выплаты высоких процентов внешним кредиторам. Страна сохраняет большой профицит платежного баланса (экспортирует в денежном выражении больше товаров и услуг, чем ввозит), что позволяет ей оставаться по отношению к другим странам нетто-кредитором. Несмотря на спад, Китай вполне может остаться на плаву, просто продолжая наращивать ВВП, но только если умерит свой аппетит к кредитованию. Это очень важная оговорка. Китай уже давно пристрастился к кредитам как средству стимулирования экономики. Если, как мы прогнозируем, нехватка рабочих рук и снижение ­роста производительности приведут к спаду, правительство КНР, скорее всего, станет кредитоваться еще больше, особенно через госпредприятия. А это лишь сократит объем капитала для зарубежных инвестиций и не лучшим образом скажется на экспортоспособности.

Впрочем, будь у китайских фирм и неограниченный капитал для инвестиций, перед ними встанет гораздо более фундаментальная проблема: культура управления.

КРИЗИС УПРАВЛЕНИЯ

Как и китайские фирмы сегодня, в 1995 году японские компании в списке Fortune 500 получали 85% своей выручки с внутреннего рынка. Когда нехватка рабочих рук в Японии ударила по продуктивности, управленцы так и не смогли компенсировать падение внутренних доходов ростом экспорта и внешних продаж. Почему?

На собственном опыте работы с японскими фирмами в те годы мы могли наблюдать, как руководители компаний, за исключением единиц (таких, как Sony, Toshiba и Toyota, уже тогда мысливших глобально), упорно отказывались поверить в то, что внутренний рынок не оживет. Только в 2002 году, когда отрицать реальность было уже невозможно, японские гиганты эпохи 1995-го полностью сосредоточились на международном росте.

К сожалению, в японских фирмах не хватало управленцев-японцев, одинаково хорошо разбиравшихся в ситуации на внутреннем и на внешнем рынках, а иностранных руководителей с международным опытом не было вовсе. Причина понятна: зачем тратить время на подготовку менеджеров для рынков, на которые приходится всего 15% выручки? И для чего рисковать карьерой, уезжая в длительные зарубежные командировки, когда все самое интересное происходит дома?

Да и зарубежных управленцев работа в японских компаниях не слишком привлекала, поскольку путь к карьерному росту в них лежал через успехи на внутреннем рынке. Анализ показывает, что в период с 2005 по 2010 год практически все руководящие ­посты в японских фирмах занимали граждане Японии, причем почти на 100% мужчины. Зная об этом, иностранцы с международным опытом и знанием мирового рынка не стремились работать в этой стране. Это национально­гендерное однообразие сохранилось и по сей день. Изучив ситуацию в 20 случайно выбранных японских компаниях из 52, вошедших в рейтинг Global 500 за 2018 год, мы выяснили, что почти 97% всего высшего руководства и более 98% всех членов правления — японцы, а более 90% — мужчины.

Пересмотрев свои стратегические приоритеты, японские фирмы наконец начали ощущать выгоду от освоения иностранных рынков — и тут грянул мировой финансовый кризис. Последовавшая за ним рецессия больно ударила по японскому экспорту: в 2009 году он упал на 25,4% и восстанавливался более трех лет. Продажи зарубежных филиалов пострадали меньше, так как инвестиции в них начали окупаться. Но и на этом фронте японские фирмы здорово отставали от зарубежных конкурентов из-за существенно более низкого (в процентах от ВВП) уровня вложений в зарубежные активы (см. приложение «Могут ли экспорт и продажи за рубежом повлиять на ситуацию?»). Реальное отставание было даже сильнее, чем на графике, поскольку цифры отражают постоянство знаменателя (ВВП) без увеличения числителя (зарубежных инвестиций). Как следствие, менее чем за поколение японские фирмы потеряли 65% своих позиций в верхушке списка Global 500. С учетом стойкого нежелания японцев вводить в руководство компаний иностранных управленцев мы не думаем, что ситуация исправится в ближайшем будущем.

И снова неутешительная параллель с Китаем. Мы провели аналогичный анализ 20 случайно выбранных китайских фирм из списка Global 500 2018 года и обнаружили, что более 97% членов правления и чуть менее 97% топ-менеджеров — граждане Китая. Тринадцать из 20 фирм — госпредприятия (65%), что близко к их доле в списке в целом (71%). Все семь частных компаний выборки демонстрируют одинаково низкий уровень социально-демографического разнообразия, всего за одним заметным исключением — крупной страховой компании AIA. После этого мы проанализировали ситуацию еще в 10 частных фирмах, случайно выбранных из рейтинга. У них этот показатель оказался несколько выше, чем у госпредприятий, но все же недостаточно убедительным: более 80% членов правления и 87,3% руководителей высшего звена — граждане КНР. Так что, хоть в этой области и возможны сдвиги, все же вряд ли руководство китайских фирм в обозримом будущем приблизится по своему составу к успешным глобальным компаниям Запада.

Повлиять на демографическую ситуацию в Китае и макроэкономические силы, стоящие за спадом производительности, топ-менеджеры не в силах. Но описанный нами кризис руководства — проблема культуры, решить которую вполне можно. То же касается и многих других стоящих перед ними задач обновления. Китайским фирмам нужно учиться меньше полагаться на закрытий, иерархический стиль управления и больше — на динамичный и новаторский, свойственный самым успешным компаниям мира.

ПОДГОТОВКА КАДРОВ МЕЖДУНАРОДНОГО УРОВНЯ

Динамичность, способность к адаптации и новаторство, дающие важные преимущества в конкурентной борьбе, характерны для многих западных глобальных компаний. Это не случайность, а результат принятия, внедрения и развития особой культуры управления. Швейцарский гигант Nestlé успешно конкурирует во всем мире благодаря тому, что создал систему подготовки руководящих кадров, основанную на принципах разнообразия, и внедрил открытую, ориентированную на внешний мир культуру управления. Китайские фирмы могут теоретически поступить так же. Но для этого им нужно изменить пять важных аспектов своего стиля управления. Давайте их перечислим (порядок не отражает значимость).

Проявлять уважение. Нам в своей работе часто приходится слышать две жалобы на китайские компании и их руководителей. Первую хорошо сформулировал чиновник из страны, в которой крупные китайские фирмы в последние годы сделали ряд серьезных инвестиций: «Наверное, из-за того, что у них страна такая большая и так быстро и долго растет, китайские руководители столь высокомерны и самонадеянны. Приходят и считают, что вправе манипулировать поставщиками, вести себя социально безответственно и игнорировать экологическое законодательство, как у себя дома».

Те же жалобы мы слышали об американских и (немного меньше) европейских капитанах бизнеса 30 лет назад. Все они на собственном горьком опыте убедились: то, что хорошо дома, не всегда уместно за границей. Тот же урок необходимо усвоить китайским руководителям, если они хотят успешно развивать бизнес за ­рубежом.

Вторая жалоба касается менталитета, который мы окрестили «международный бизнес во благо Китая». «У любой компании свои интересы, — услышали мы от одного бизнесмена, — но работающие здесь китайские фирмы не волнует ничто, кроме собственной выгоды и интересов своей страны». Люди все больше требуют, чтобы, извлекая выгоду для себя, компании еще и приносили пользу экономике и населению стран, в которых они работают. Жалобы такого рода — отражение китае­центристского подхода, несовместимого с современными принципами международного бизнеса.

Привлекать иностранных руководителей к работе в стране. Китайским фирмам нужно активнее использовать опыт иностранных специалистов, не ограничиваться электронной почтой и телеконференциями, а работать с ними бок о бок. В головном офисе Nestlé в городе Веве (Швейцария) 2600 сотрудников. Примерно 800 из них — иностранцы.

Такой масштаб использования зарубежных специалистов на своей территории необходим для того, чтобы успешно воспитывать лидеров, развивать национальное разнообразие и широту взглядов, строить прочные связи и укреплять доверие. За 30 с лишним лет работы с китайскими компаниями мы не видели ни одной, которая всерьез привлекала бы иностранных специалистов. Японские фирмы в этом смысле также не отличались дальновидностью. Нежелание китайских лидеров в полной мере использовать иностранный кадровый потенциал тормозит внедрение инноваций, мешает оперативно реагировать на требования местных рынков и недвусмысленно дает понять талантливым ­бизнес-лидерам за рубежом, что их присутствие в стране не приветствуется.

Исправить ситуацию с назначением на зарубежные посты. Любая фирма, осваивающая внешние рынки, направляет своих людей на форпосты в страны присутствия. Это, конечно, несколько облегчает коммуникации, но, как показывает анализ, ни в коем случае не панацея. Американские и европейские корпорации, исходя из предыдущего опыта, теперь назначают гораздо больше иностранцев топ-менеджерами своих зарубежных активов. У той же Nestlé свыше 2 тыс. экспатов по всему миру, из них более 85% — не швейцарцы. Перспективные кадры обычно получают иностранные назначения на начальном этапе карьеры. Это позволяет оценить и развить их потенциал и способность видеть ситуацию в глобальном контексте.

К сожалению, китайские компании в этом плане практикуют подход скорее японский, чем швейцарский. Многолетние исследования показывают, что японские корпорации командируют в свои иностранные представительства вдвое больше собственных граждан, чем фирмы из большинства других развитых стран. Китайцы идут по тому же пути. Необходима структурная ломка, чтобы не пришлось потом долгие годы расплачиваться за недальновидность, пытаясь привлечь и удержать талантливых руководителей.

Инвестировать в подготовку новых лидеров. Для воспитания бизнес-лидеров мирового класса мало зарубежного опыта — нужно и специальное обучение. Часто такие учебные программы состоят из блоков, в рамках которых участники встречаются повторно, реализуют совместные проекты и не теряют контакта, даже находясь в разных странах. Компании UBS, Nestlé и ABB привлекают для разработки программ подготовки кадров крупные школы бизнеса. Обучение на таких программах — обязательное условие карьерного роста. Одно из ценнейших приобретений их участников — возможность встречаться с людьми и знакомиться с передовыми практиками за пределами компании.

Для китайских фирм подготовка руководящих ­кадров — это прежде всего учебные курсы. Часто немалые средства тратятся на освоение технических и базисных управленческих методов, а вот навыкам мультинационального менеджмента почти не учат. Мало внимания обращают на содержание программ и вовлеченность слушателей. Процесс обучения почти целиком состоит из лекций в гигантских аудиториях, заполненных не отрывающимися от смартфонов «студентами».

Справедливости ради, есть в Китае компании, осо­знавшие необходимость подготовки кадров международного уровня. В 2018 году корпорация Alibaba основала в стране школу подготовки лидеров. В течение 16 месяцев участники проходят курс обучения на английском языке поочередно на трех факультетах. Другим китайским фирмам стоит присмотреться к этому опыту.

Вести инновационную деятельность за пределами Китая. Инициативе «Сделано в Китае—2025» придется столкнуться со множеством проблем, особенно если инновация предполагается только внутри страны. Ряд ведущих международных фирм (в том числе японская Takeda Farmaceutical) создали стратегические инновационные центры за рубежом. Многие дальновидно развернули их в уже сложившихся очагах инноваций — в Тель-Авиве, Берлине, Остине, Бостоне и Ванкувере. Правда, одних капиталовложений и даже высококлас­сных специалистов для успеха недостаточно — чтобы инвестиции заработали, нужна еще соответствующая культура. Значит, необходимо менять китаецентристский менталитет. А вот в этом как раз помогут рекомендации, данные выше.

Если успех внутри страны для большинства китайских фирм зависит от масштаба операций и системной поддержки, то для завоевания мировых рынков им понадобится нечто иное. А завоевывать их придется, если они хотят сохранить свои позиции в мировом рейтинге. Без коренной ломки сложившихся стереотипов мышления и подходов к ведению бизнеса они не смогут добиться роста производительности, необходимого, чтобы компенсировать стремительно падающую численность работоспособного населения. Если не изменится политика формирования руководящих кадров, то китайским компаниям, как в свое время японским, не удержать позиций в Global 500.

Об авторах

Дж. Стюарт Блэк (J. Stewart Black) — профессор бизнес-школы INSEAD.

Аллен Моррисон (Allen J. Morrison) — профессор Школы международного менеджмента Thunderbird в Университете штата Аризона.