Жесткий контроль не гарантирует безопасность | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Жесткий контроль не
гарантирует безопасность

Компании часто не знают, что творится в их собственных отделах.

Автор: Дэвид Де Кремер

Жесткий контроль не гарантирует безопасность

читайте также

Хотите научиться думать?

Мариэтта Чудакова

Как спастись от выгорания при работе из дома

Ванесса Бонс,  Лора Джурдж

Доверие в цифровую эпоху: правила меняются

Рэйчел Боцман

Не подходи к телефону, не совершай ошибку

Ирина Гусинская

Многие (а, пожалуй, все) руководители считают необходимым условием для успеха бизнеса — знать, что творится в компании. Но, хотя эта мысль кажется неоспоримой, печально видеть то, как часто причиной неудач и даже мошенничества называют элементарное неведение: начальство не знает, что творится прямо у него под носом. Вот известные примеры:

  • 1. В 2007—2008 гг. бывший трейдер Credit Suisse Group совершил мошенничество с использованием электронных средств и подделал записи по обеспеченным ипотекой ценным бумагам для того, чтобы улучшить отчетность и получить премию. Когда это раскрылось, Credit Suisse заявила, что знать ничего не знает, и изображала себя невинной жертвой действий, совершенных ее же сотрудником.
  • 2. В 2009 году Satyam — индийская фирма, предоставляющая бухгалтерские и аудиторские услуги, была уличена в завышении доходов по отчетности на $1,5 миллиарда — тут уж приложил руку непосредственно основатель и президент компании, который мухлевал с доходами и финансовым балансом. Разоблачение наступило только тогда, когда он сам написал в совет директоров прошение об отставке.
  • 3. В 2012 году трейдер JP Morgan Chase & Co по прозвищу «Кит Лондона» провернул ряд убыточных сделок, в результате которых убыток составил $6,2 миллиарда. Несмотря на своевременные предостережения, ни сам банк, ни государственные органы не провели проверку, пока не стало уже слишком поздно. Банку пришлось выплатить огромный штраф.
  • Эти примеры показывают, что компании часто не знают, что творится в их собственных отделах и это грозит им серьезными репутационными рисками.

    Единственной мерой, которую принимают в ответ на такую угрозу, было и остается назначение все большего количества инспекторов. Так, Джейми Даймон, гендиректор JP Morgan, сообщил, что с 2012 года его банк нанял дополнительно 13 000 человек в отделы проверки и согласования. Банк планирует выделить дополнительные $4 миллиарда на борьбу с нарушениями и расширить штат ответственных сотрудников еще на 5000 человек. То есть начальство убеждено: строгий надзор выявит все безобразия и организация станет лучше. По делу JP Morgan Даймон так и заявил: «Понеся такие убытки, мы провели ряд важных реформ, которые сделали нашу компанию сильнее, умнее и лучше».

    Читайте материал по теме: Как неэтичное поведение становится привычкой

    Но так ли это? Поведение и решения сотрудников контролируются, исходя из строгого свода правил и законов. Один топ-менеджер недавно сравнил такую культуру с полицейским государством. Аналогия понятна: вы же не станете признаваться полицейскому в своих преступлениях? Вот и большинство сотрудников предпочитают молчать, и это хорошо просматривается в организациях с тотальным контролем: похоже, его избыток дает обратный эффект — и специалисты попросту начинают утаивать ценную информацию.

    Один из недостатков подобного подхода заключается в том, что ищут паршивых овец в стаде, но многие проблемы возникают тогда, когда хорошие люди принимают плохие решения. Однако в книге «Вся правда о неправде. Почему и как мы обманываем» специалист по поведенческой экономике Университета Дюка Дэн Ариэли напоминает, что лишь немногих людей можно назвать плохими, а большинство из них вполне себе приличные. Но порой хорошие люди совершают плохие поступки. Его исследование показало, к примеру, что лишь немногие лгут постоянно, но почти все — время от времени. Иными словами, всякий может оступиться на скользком месте, и потому в компаниях повысится уровень безопасности только тогда, когда руководство осознает существование таких проблемных зон и начнет действовать до того, как случится непоправимое.

    Исследования в области этики организационного поведения показали, что по большей части первые нарушения профессиональной этики проходят незаметно даже для самих нарушителей. Человек умеет находить себе оправдания и даже не видит, что пересекает невидимую черту — а спохватывается, когда уже слишком поздно. Мы способны убеждать себя в том, будто все в порядке, в тот самый момент, когда уже ступили на скользкую дорожку. Эту врожденную способность человека убедительно продемонстрировал гендиректор Apple Тим Кук, отвечая на обвинения в том, что корпорация пыталась уклониться от уплаты налогов: «Наши действия я не могу считать неправильными, потому что я достойный человек и то же самое могу сказать про свою компанию». То есть индивидуум всегда ищет оправдания сомнительным поступкам, чтобы защитить представление о себе как о достойном и честном гражданине.

    Читайте материал по теме: Должен ли предприниматель лгать?

    В книге «Blind Spots» Макс Базерман из Гарвардской школы бизнеса и Энн Тенбрунзель из Университета Нотр-Дам указывают, что такие оправдательные стратегии скрывают от человека его вполне реальные провинности. В итоге мы не замечаем и вероятных аморальных последствий своего выбора, но в какой-то момент этот процесс самооправдания застопоривается. И в этот переломный момент компания могла бы выиграть, если бы ее сотрудники были бы выслушаны и эта информация была использована для исправления неудачных решений. Ведь самые ужасные события — такие, как сокрытие миллиардного долга или серьезный риск для безопасности многих людей, как правило, еще не наступают к тому моменту, когда человек начинает скатываться вниз. Есть еще возможность предотвратить худшее.

    Но что на самом деле? На самом деле в большинстве компаний люди молчат до последнего. Молчат и спускаются по скользкому склону — все ниже и ниже, пока не рухнут на дно.

    Как же следует поступать руководителям? Следует признать, что опасные зоны неизбежны, а вот вычислять их нужно как можно раньше. И система строгого надзора способствует лишь развитию системы, где информация об ошибках и неверных решениях скрывается. Системы, ориентированные на контроль, побуждают нарушителя к самозащите и сохранению приличного имиджа любой ценой.

    Компаниям требуется совершенно иная культура — культура прощения, где на ошибках учатся и ради общего блага стараются заранее разглядеть опасное место.

    В разных концах света мы видим обнадеживающие примеры: организации стали понимать, что политику строгого контроля пора пересматривать и применять поведенческий подход. Например, гигант фармацевтики Novartis не жалеет усилий, чтобы не только обеспечить формальный контроль для галочки, но и выявить поведенческие причины нарушений. В результате в компании складывается культура обратной связи: здесь предпочитают извлекать из ошибок уроки, даже если последствия опрометчивого риска были малоприятны. Сходным образом и китайская телекоммуникационная компания Huawei публично признает неудачи и провалы, поощряя таким образом открытость, креативность и инновации.

    Постепенно организации начинают понимать, что в качестве долгосрочной стратегии предпочтительна осведомленность, а не жесткий контроль. Главное — знать все, что происходит внутри компании.

    Материал подготовлен при участии Бьярна Леммиха, главы Финансового колледжа при компании «Novartis Pharma».

    Читайте по теме: