«Самые умные»: как самоуверенность может привести вас к катастрофе | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Самые умные»: как самоуверенность может привести вас
к катастрофе

Из-за чего в организациях доминирует культура ложной неуязвимости

Авторы: Элизабет Тенни , Дженнифер Логг , Джоуи Чэн , Дон Мур

«Самые умные»: как самоуверенность может привести вас к катастрофе

читайте также

Данные нужно не собирать, а генерировать

Скотт Энтони

Утром в соцсети, вечером в газете

Владимир Рувинский

В основе цифровой трансформации лежит смена образа мышления 100 % сотрудников компании

«Они слишком жестко ведут себя с людьми»

Сабина Наваз

В 2001 году Уолл-стрит потряс скандал, разразившийся вокруг корпорации Enron. Тысячи людей были в ярости, они потеряли миллиарды долларов на акциях и пенсионных накоплениях. Многие по-прежнему недоумевают, как некогда влиятельный гигант с Уолл-стрит, в то время седьмая по величине компания в США, мог так стремительно рухнуть.

Что же пошло не так? Принято считать, что все ниточки ведут к высшим руководителям Enron — Джеффри Скиллингу и Кеннету Лэю, которые скрывали слабые стороны компании при помощи мошенничества, коррупции и махинаций с бухгалтерским учетом, что в конечном счете и привело ее к краху.

Однако более глубокий анализ причин произошедшего позволяет обнаружить, что в основе всего лежала дисфункциональная корпоративная культура. В организации сложилась «культура самоуверенности», многие сотрудники чувствовали себя частью элитарной группы и считали себя умнее других. Бравада была нормой, и сотрудники часто настаивали на проведении сомнительных финансовых сделок или излишне рисковали, будучи иллюзорно уверены в своей неуязвимости.

Как столь вызывающее высокомерие стало в компании нормой? Как в принципе возникает культура излишней самоуверенности и как ей удается проникнуть во все уголки организации? Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели собственное исследование и выяснили, что ключевую, но часто скрытую, роль играет эффект «социального заражения».

Известно, что все команды и организации имеют свою особую культуру и разные ценности и нормы, которые в той или иной степени являются продуктом принятой системы отбора персонала и его вознаграждения. Например, компания может финансово или статусно поощрять сотрудников, склонных к конкуренции и риску, тем самым подпитывая и утверждая иллюзию неуязвимости.

Однако есть еще одна не менее важная (и менее очевидная) действующая сила — социальная среда, другими словами, окружение. Человек — существо исключительно социальное. Мы заимствуем друг у друга все: от языка и религиозных ритуалов до пищевых привычек и моральных ценностей. Попав в социальную среду, где процветает культура самоуверенности, мы быстро примеряем на себя тот же образ мышления.

В ходе исследования мы обнаружили, что люди с большей вероятностью приобретут излишнюю уверенность в себе, если попадут в окружение людей, склонных к бравированию и самонадеянности. Так называемое заражение самоуверенностью — это тенденция подстраивать свою самооценку под уровень уверенности в себе других людей. Если сотрудники начнут «подхватывать» друг от друга заносчивость и самоуверенность, вскоре эти качества распространятся по всей компании и станут нормой.

Мы нашли подтверждения концепции «заражения самоуверенностью» в рамках шести экспериментов. Чтобы измерить уровень самоуверенности, мы сравнивали субъективные убеждения участников относительно своей эффективности с реальными показателями. Чем сильнее убеждения людей превосходили реальность, тем больше в них было самоуверенности. Мы наблюдали «заражение самоуверенностью» в различных ситуациях, начиная с личного общения и заканчивая простым ознакомлением с информацией о том, как мыслят окружающие.

Например, в рамках одного эксперимента мы пригласили в лабораторию пару незнакомцев и сначала дали им задание поодиночке определять характер людей по фотографии. Затем мы их познакомили и дали похожее задание, которое они должны были выполнить вместе. Для оценки результатов мы сравнивали, насколько близки оказались их догадки к реальной личности людей, если судить по описаниям их характера на основании опроса их друзей и коллег. Как мы и ожидали, до объединения усилий уровень самоуверенности одного участника эксперимента не зависел от результатов другого. Однако после 15-минутного сотрудничества участники становились равно самонадеянны: когда один партнер выказывал самонадеянность относительно своих способностей, другой за ним повторял. Даже те, кто довольно точно оценивали свои результаты до совместного эксперимента, становились более самодовольными при взаимодействии с самонадеянным партнером, что прямо указывало на «заражение самоуверенностью». Это особенно примечательно, поскольку ни один из партнеров не знал о том, насколько другой уверен в себе.

В другом исследовании участники узнавали о степени самоуверенности партнера из письменной сводки о том, как этот человек оценивал собственную работу. Одним доставались отчеты излишне самоуверенных участников, другим — отчеты участников, реалистично оценивающих свои силы, третьим — отчеты людей, неуверенных в себе. Чтобы имитировать потенциальные издержки, которые иногда несет чрезмерная самоуверенность (например, ошибки, вызванные излишней самонадеянностью), мы предлагали дополнительные деньги за максимально точную самооценку. Результаты подтвердились: люди становились излишне уверены в себе, когда наблюдали за кем-то, демонстрирующим такое поведение; те же, кому доставался неуверенный партнер, наоборот, склонялись к занижению оценки своих результатов. Примечательно, что самоуверенность заразительна даже в тех случаях, когда реалистичное восприятие себя приносит лучший результат.

Насколько же заразна самоуверенность? В ходе еще одного эксперимента участники наблюдали, насколько самоуверенно действует другой человек: в этом задании предлагалось угадывать по фотографии вес незнакомцев. Затем мы измеряли самоуверенность участников во время игры в Boggle, цель которой состоит в поиске слов в поле случайно расставленных букв. Мы обнаружили, что если кто-то вел себя излишне самоуверенно во время угадывания веса по фотографии, то его партнер даже несколько дней спустя был так же самоуверен, как и во время игры в Boggle. И этого не происходило в случае, если в первом эксперименте участнику в пару достался человек, реалистично оценивающий свои результаты. Удивительно, однако, и то, что сами испытуемые не придавали значения самоуверенности своих партнеров и говорили, что те вряд ли влияли на их поведение.

Чтобы выяснить, в каких случаях самоуверенность особенно заразительна, мы задались вопросом, имеют ли значение внутри- или внешнегрупповые границы. Мы провели такой же эксперимент с угадыванием веса при участии студентов университета, только на этот раз мы описывали их партнеров либо как студентов того же университета (принадлежность к одной группе), либо как студентов другого университета, который был их главным соперником по футбольным соревнованиям (принадлежность к разным группам). Мы обнаружили, что самоуверенность была заразна только в тех случаях, когда она исходила от членов одной группы. Люди склонны выборочно перенимать практики, стратегии и убеждения тех, кто на них похож и кто разделяет их социальную или групповую идентичность. Таким образом, результаты нашего исследования говорят о том, что люди склонны «подхватывать» самоуверенность от своих непосредственных руководителей и товарищей по команде.

Огромное количество исследований говорят о том, что излишне самоуверенные руководители подвергают свои компании значительному риску. Однако, как показывают наши эксперименты, чрезмерная самоуверенность не только ставит под угрозу принимаемые человеком решения, но и по принципу домино может нести разрушительный эффект по цепочке всем следующим звеньям в команде и далее их коллегам. Культура самоуверенности несет в себе большую опасность. Главный урок, который стоит извлечь из истории с Enron, заключается в том, что успех организации зависит от социальной обстановки и принятых культурных норм. Эти нормы должны приветствовать реалистичную оценку событий и свободу от мании величия. Понимание опасности, которую несет в себе присутствие в организации даже нескольких сотрудников, чей излишний оптимизм может передаться всем остальным и ограничить их способность принимать точные и осознанные решения, может помочь определить корни дисфункциональной культуры и способствовать развитию более осознанного процесса принятия решений и в дальнейшем процветанию организации.

Об авторах

Джоуи Чэн (Joey T. Cheng) — доцент, преподаватель психологии Йоркского университета. Изучает особенности конкуренции и сотрудничества в командах и механизмы формирования успешных команд и организаций.

Элизабет Тенни (Elizabeth R. Tenney) — доцент, преподаватель Школы бизнеса им. Дэвида Экклза при Университете Юты. Изучает механизмы совместной работы, доверия и убеждений.

Дон Мур (Don A. Moore) — руководитель кафедры лидерства в Школе бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли.

Дженнифер Логг (Jennifer M. Logg) — доцент, преподаватель менеджмента в Школе бизнеса им. Макдоноу при Джорджтаунском университете. Ранее была научным сотрудником постдокторантуры Гарвардского университета и получила степень PhD в Школе бизнеса им. Хааса при Калифорнийском университете в Беркли. Изучает реакции человека в условиях распространения алгоритмической информации, а также ожидания в оценке различий между алгоритмическими и человеческими суждениями.