Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как я спас Ashley Stewart от банкротства
Джеймс Ри
В 2013 году Ashley Stewart оказалась на грани банкротства — второй раз за три с небольшим года. Десятилетия операционных убытков и резких смен как в составе владельцев, так и в штатах сотрудников, создали культуру страха. Над фирмой навис дамоклов меч банкротства, что мешало долгосрочным инвестициям и долгосрочному стратегическому планированию. У компании не был проведен даже Wi-Fi в штаб-квартире, в этом темном, кое-как оборудованном подвале, где время словно остановилось. Интернет-магазин Ashley Stewart каким-то образом умудрялся кое-как работать на устаревшей платформе.
Но я не хотел, чтобы эта организация закрылась. Я состоял в совете директоров с 2011 года, и мне нравился этот бренд — все то, что он из себя представляет. Миссия Ashley Stewart — продавать модную женскую одежду больших размеров в бутиках многих городов и городков США. Прислушиваясь к клиентам, я понял, что бренд означает для них очень многое: уважение, контроль, радость. В небольших городах шопинг — совместное занятие представительниц разных поколений, он часто сопутствует важным моментам жизни — таким, как посещение церкви, семейные встречи или собеседование с работодателем. Словом, Ashley Stewart — это взаимная доброта и сообщество.
Чтобы попытаться спасти компанию, я вышел из совета директоров и занял в августе 2013 должность гендиректора. Я отвел себе полгода испытательного срока и старался изо всех сил.
В первый же день я признался всем сотрудникам главного офиса, продажникам и техническому персоналу, что я для этого бизнеса менее всего квалифицирован: сначала я долго занимался частными инвестициями, преподавал в институте, но никогда не работал в модном бренде или в розничном магазине и должность гендиректора тоже занимаю впервые. Думаю, это признание не порадовало сотрудников фирмы, которая три года назад едва избежала банкротства и предвидела через полгода очередную угрозу. И когда первую свою тронную речь я завершил утверждением, что основой нашей стратегии будет доброта, источник инноваций и клиентской вовлеченности, настроение у них вряд ли улучшилось.
Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами
Полгода, вплоть до марта 2014-го, когда мы уже занялись оформлением банкротства, мы полагались на математику и потихоньку меняли корпоративную культуру организации: лояльность ключевым клиентам, прозрачность коммуникаций, экономия на всех процессах и — доброта!
Изменение корпоративной культуры. Мы снесли стены и перегородки, создав открытое пространство, и я немедленно отказался от начальственного кабинета и перебрался в свою зону. В июле 2014 года, после того как в апреле мы все-таки выкарабкались из банкротства, мы переехали в новое здание, потратив на переезд сущие копейки — практически все перевезли сами. Кабинета у меня до сих пор нет. Я сижу за столом без перегородок посреди открытого пространства. Никакого соотношения между моим рангом и размером кабинета не соблюдается, закрытое помещение предоставляется только тем, кому для работы действительно требуется тишина. И от формальных титулов мы тоже избавились.
Большинство руководителей не смогли приспособиться к новой профессиональной среде, кое-кого вымела новая ментальность в духе стартапа, но сумевшие выжить теперь процветают. В целом мы сократили 40% сотрудников.
Операции строятся вокруг ключевого клиента. Сосредоточившись на ключевом клиенте, мы закрыли почти сто магазинов, пересмотрели или расторгли примерно 150 контрактов, обновили веб-сайт, передали всю дистрибуцию внешним подрядчикам и отдали серверы на аутсорсинг. Мы также позаботились о том, чтобы алгоритмы движения товара и дисконтных акций соответствовали, во-первых, склонностям наших клиентов, а во-вторых, их реальному поведению во время шопинга. Все это мы провернули за полгода с минимальной командой.
Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха
