Как я спас Ashley Stewart от банкротства | Большие Идеи
Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как я спас Ashley Stewart от банкротства

Джеймс Ри
Как я спас Ashley Stewart от банкротства

В 2013 году Ashley Stewart оказалась на грани банкротства — второй раз за три с небольшим года. Десятилетия операционных убытков и резких смен как в составе владельцев, так и в штатах сотрудников, создали культуру страха. Над фирмой навис дамоклов меч банкротства, что мешало долгосрочным инвестициям и долгосрочному стратегическому планированию. У компании не был проведен даже Wi-Fi в штаб-квартире, в этом темном, кое-как оборудованном подвале, где время словно остановилось. Интернет-магазин Ashley Stewart каким-то образом умудрялся кое-как работать на устаревшей платформе.

Но я не хотел, чтобы эта организация закрылась. Я состоял в совете директоров с 2011 года, и мне нравился этот бренд — все то, что он из себя представляет. Миссия Ashley Stewart — продавать модную женскую одежду больших размеров в бутиках многих городов и городков США. Прислушиваясь к клиентам, я понял, что бренд означает для них очень многое: уважение, контроль, радость. В небольших городах шопинг — совместное занятие представительниц разных поколений, он часто сопутствует важным моментам жизни — таким, как посещение церкви, семейные встречи или собеседование с работодателем. Словом, Ashley Stewart — это взаимная доброта и сообщество.

Чтобы попытаться спасти компанию, я вышел из совета директоров и занял в августе 2013 должность гендиректора. Я отвел себе полгода испытательного срока и старался изо всех сил.

В первый же день я признался всем сотрудникам главного офиса, продажникам и техническому персоналу, что я для этого бизнеса менее всего квалифицирован: сначала я долго занимался частными инвестициями, преподавал в институте, но никогда не работал в модном бренде или в розничном магазине и должность гендиректора тоже занимаю впервые. Думаю, это признание не порадовало сотрудников фирмы, которая три года назад едва избежала банкротства и предвидела через полгода очередную угрозу. И когда первую свою тронную речь я завершил утверждением, что основой нашей стратегии будет доброта, источник инноваций и клиентской вовлеченности, настроение у них вряд ли улучшилось.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Полгода, вплоть до марта 2014-го, когда мы уже занялись оформлением банкротства, мы полагались на математику и потихоньку меняли корпоративную культуру организации: лояльность ключевым клиентам, прозрачность коммуникаций, экономия на всех процессах и — доброта!

Изменение корпоративной культуры. Мы снесли стены и перегородки, создав открытое пространство, и я немедленно отказался от начальственного кабинета и перебрался в свою зону. В июле 2014 года, после того как в апреле мы все-таки выкарабкались из банкротства, мы переехали в новое здание, потратив на переезд сущие копейки — практически все перевезли сами. Кабинета у меня до сих пор нет. Я сижу за столом без перегородок посреди открытого пространства. Никакого соотношения между моим рангом и размером кабинета не соблюдается, закрытое помещение предоставляется только тем, кому для работы действительно требуется тишина. И от формальных титулов мы тоже избавились.

Большинство руководителей не смогли приспособиться к новой профессиональной среде, кое-кого вымела новая ментальность в духе стартапа, но сумевшие выжить теперь процветают. В целом мы сократили 40% сотрудников.

Операции строятся вокруг ключевого клиента. Сосредоточившись на ключевом клиенте, мы закрыли почти сто магазинов, пересмотрели или расторгли примерно 150 контрактов, обновили веб-сайт, передали всю дистрибуцию внешним подрядчикам и отдали серверы на аутсорсинг. Мы также позаботились о том, чтобы алгоритмы движения товара и дисконтных акций соответствовали, во-первых, склонностям наших клиентов, а во-вторых, их реальному поведению во время шопинга. Все это мы провернули за полгода с минимальной командой.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

советуем прочитать

Об авторе

Джеймс Ри Джеймс Ри — президент и гендиректор Ashley Stewart, основатель и президент FirePine Group. Ashley Stewart — портфельная компания Clearlake Capital и FirePine Group. Джеймс Ри имеет большой и успешный послужной список как инвестор и реформатор потребительских и розничных компаний. Он начинал свою карьеру как преподаватель университета по окончании Гарвардской школы права, где был редактором Harvard Law Review.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Осторожно, выгорание
Джоан Бретт,  Маргарет Лучано