Как построить капитализм с
человеческим лицом

Начиная с 2008 года, когда губительные финансовые инструменты привели к экономическому кризису, популярная в 1950—1960-х годах теория «капитализма стейкхолдеров», предлагающая учитывать интересы не только акционеров, но и всех прочих групп, стала вновь востребованной. Сегодня вновь пополняются ряды ее сторонников, но теперь это связано с климатическим кризисом и растущими социальными проблемами, такими как углубление пропасти между бедными и богатыми. В среде бизнес-лидеров все чаще говорят о том, что идеология приоритета интересов акционеров над всеми остальными, господствовавшая последние 40 лет, вряд ли останется жизнеспособной.

Найдутся скептики, которые назовут «капитализм стейкхолдеров» пиар-ходом — своего рода обновлением витрины, предназначенной для успокоения протестующих. Но по некоторым признакам заметно, что это не просто новая вывеска.

В январе 2020 года Ларри Финк из BlackRock, крупнейшей в мире инвестиционной компании с $7 трлн управляемых активов, в своем ежегодном послании гендиректорам поставил в центр своего инвестиционного подхода долгосрочную устойчивость. «Информационный фон быстро меняется, — пишет он, — и я считаю, что мы находимся на грани фундаментального преобразования отрасли финансов». В декабре 2019-го Всемирный экономический форум в Давосе впервые с 1973 года обновил Давосский манифест, чтобы еще громче заявить, что бизнес обязан встать на защиту окружающей среды, поддерживать соблюдение прав человека по всей своей глобальной цепочке поставок и, стремясь к устойчивости прибыли акционеров, не приносить будущее в жертву настоящему. А в августе 2019 года 181 генеральный директор международного «Круглого стола по бизнесу» пересмотрели свои заявления о целях корпорации, еще более сместив приоритеты от интересов акционеров к интересам стейкхолдеров. Этой позиции они придерживаются с 1997 года.

Список можно продолжать.

Так что же происходит? Как и все культурные изменения, это длинная и извилистая история, в которой переплетаются социальные, финансовые и политические воздействия. Она наполнена благими намерениями, неоднозначными предположениями, упрощенными экономическими моделями, намеренной слепотой и высокомерием. Да, акционерный капитализм принес экономический рост и многие важные блага, но он также проложил путь к экологическому и социальному разрушению, с которым придется бороться будущему поколению. Как лаконично излагает в своей превосходной книге «Экономика пончика» Кейт Раворт, нынешняя напряженность обнажает крайне неприятную реальность: «Ни одна страна еще никогда не справлялась с человеческими лишениями без роста экономики. И ни одна страна не справилась с ухудшением экологии при росте экономики».

Эта реальность ставит перед нами два критических и непомерно сложных вопроса:

1) Каким образом группам с различными социально-экономическими и политическими позициями лучше приспособиться к текущей реальности?

2) В чем заключается оптимальный подход, включающий стратегии налогообложения и регулирования, который даст необходимые нам для выживания и процветания будущих поколений экономические, экологические и социальные результаты?

Лидеры бизнеса должны помочь ответить на эти вопросы, ведь в противном случае им могут навязать ответы, которые им не понравятся. Смена направленности от акционера к остальным заинтересованным сторонам не произойдет в одночасье, но нам нужно создать пространство для диалога. От этого зависит благополучие наших организаций — и в конечном итоге благополучие планеты.

Как и со всеми изменениями, лучше всего начать с себя — определить возможности и приоритеты в своей собственной организации. Вот четыре предложения.

Измеряйте то, что важно

Текущие климатические и экономические реалии требуют четкой концентрации. Если вы будете неосторожны, то потеряетесь среди бесконечных показателей эффективности разной степени полезности для вашей организации. Чтобы отделить сигнал от шума, в качестве начальной системы координат мы рекомендуем использовать «Карту существенности» от SASB (Совет по стандартам бухгалтерского учета в области устойчивого развития) и оценить эффективность вашей организации в отношении решения экологических, социальных и управленческих проблем (ESG), которые могут затронуть вашу отрасль. Особое внимание к параметрам, отражающим текущие результаты, поможет вашей команде измерять ESG-показатели, даже если итоги можно будет подводить лишь по прошествии значительного времени.

В то же время выберите направления, в которых вы хотите стать лидером отрасли. Это может привести к значительному конкурентному преимуществу. Отличным примером служит американская фармацевтическая компания Eli Lilly, чьи первоначальные усилия по диверсификации персонала не принесли значимых результатов в продвижении по карьерной лестнице женщин и людей с другим цветом кожи. Затем компания провела подробный опрос под названием «Путь сотрудника». Благодаря опросу были раскрыты более глубокие личные причины, по которым попытка Eli Lilly создать этнокультурное разнообразие персонала не увенчалась успехом, и были выработаны действия по снятию конкретных барьеров. Это помогло компании увеличить многообразие этнических групп в проведении клинических испытаний, стимулировать инновации и более аутентично позиционировать свои лекарства.

Отдайте свой осознанный голос в поддержку регулирования

Лидеры бизнеса должны переосмыслить свое отношение к законодательному регулированию. Широко распространенное убеждение, что регулирование снижает конкурентоспособность и тормозит рост, чересчур упрощает ситуацию и рассматривает ее лишь в краткосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе неотъемлемыми условиями развития экономической системы, способной принести процветание, будут пригодный для обитания климат и миролюбивое общество. Чтобы их защитить, нужна сильная и эффективная нормативная база. Сорок лет назад лоббирование бизнеса, интересов профсоюзов и общественных интересов происходило на равных условиях. Сегодня крупные корпорации и их ассоциации тратят на лоббирование в 34 раза больше, чем группы, лоббирующие интересы трудящихся и общественности. Такой перевес бизнеса привел к созданию в Вашингтоне налоговой и регулирующей среды, которая склонна ставить корпоративные интересы выше общественных.

Руководители корпораций понимают, к чему это приведет. В 2019 году на организованной New York Times конференции Dealbook восемь руководителей технологических корпораций обсудили вопросы законодательного регулирования, и большинство согласилось с тем, что настало время вводить дополнительный контроль, даже если это будет нелегко. Сооснователь Facebook* Крис Хьюз проявил оптимизм. «Нам под силу разработать надлежащее регулирование. У авиакомпаний получилось. У фармацевтики получилось. У Федеральной комиссии по связи тоже, — сказал он. — В Соединенных Штатах есть консенсусное мнение: если мы считаем, что частный бизнес играет важную роль в жизни, надо удостовериться, что он работает на благо людей».

Покажите акционерам ценность

Капитализм стейкхолдеров не может быть успешным, если акционеры не увидят его ценности. В модели заинтересованных сторон погоня за результатами должна быть командным усилием. Хотя основную ответственность за финансовые итоги перед акционерами несет финансовый директор, чтобы четко определить, как работа с ESG-показателями отразилась на финансовых результатах, ему понадобится поддержка со стороны операционного директора, директора по маркетингу, ИТ-директора и генерального директора. Уже появляются исследования, демонстрирующие явную ценность такого подхода. Например, Джордж Серафейм из Гарвардской школы бизнеса обнаружил, что высокие ESG-показатели компании способствуют повышению лояльности клиентов и росту компании.

Более того, картина, представленная акционерам, не может опираться лишь на краткосрочные результаты. Выгода от дальновидных и рациональных методов ведения бизнеса не измеряется по кварталам. Необходимо поддержать финансового директора в вопросе перехода обсуждений с акционерами на более длительную перспективу функционирования бизнеса. Такой переход обеспечит вашей организации необходимую взлетно-посадочную полосу для реализации правильных конкурентных и стратегических инвестиций в будущее.

Не бойтесь рисковать

Ваши стейкхолдеры не ждут от вас всех ответов сразу. Пока им нужна от вас хотя бы готовность к диалогу. Обсуждайте с клиентами, партнерами, сотрудниками, учеными, активистами и инвесторами, что происходит и как это связано с вашим бизнесом. Чтобы определить наилучшие способы действий, взгляните на мир с разных точек зрения. Затем сосредоточьтесь на некоторых запутанных проблемах и начните экспериментировать с решениями. Вне зависимости от успеха, будьте прозрачны. Нам всем нужно учиться вместе.

Людям еще никогда не приходилось решать проблемы, с которыми мы сталкиваемся сегодня. Упрощенные решения и громкие заявления, исходящие то с одной стороны идеологического спектра, то с другой, не помогут. Пока не стало слишком поздно, пора всерьез взяться за создание новой главы о капитализме.

Об авторах

Дуг Сандхейм (Doug Sundheim) — консультант по лидерству и стратегии. Автор недавно выпущенной книги «Taking Smart Risks: How Sharp Leaders Win When Stakes are High» (McGraw-Hill, январь 2013 года).

Кейт Старр (Kate Starr) — директор по инвестициям в инвестиционной консалтинговой фирме нового поколения Flat World Partners, которая занимается исключительно социально значимыми инвестициями.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена