Ошибка Boeing

Унесшая сотни жизней катастрофа Boeing 737 Max — уже вторая на счету этих самолетов трагедия, потрясшая мир за последние пять месяцев. Наблюдая за ситуацией, задаешься вопросом: почему же Boeing столь настойчиво сопротивлялся попыткам приостановить полеты авиалайнеров этой серии? И как могло случиться, что два американских авиаперевозчика Southwest Airlines и American Airlines до последнего упорно их эксплуатировали? Лишь указ президента Трампа о запрете полетов 737 Max, который, по сути, отменил ранее принятое постановление Федерального управления гражданской авиацией США, заставил их приостановить использование этих самолетов.

Подобные ситуации — настоящее испытание огнем для руководителей. Причины падения самолета Ethiopian Airlines, произошедшего 10 марта, пока неясны. Но авиационные власти в разных странах совершенно по-разному отреагировали на случившееся. В то время как в Европе и Азии сравнительно быстро было принято решение о приостановке полетов 737 Max 8, в США «проверка не выявила систематических проблем и не нашла оснований для запрета полетов». В ситуацию вмешались политики, а CEO Boeing Деннис Мюленбург позвонил президенту Трампу, чтобы лично заверить его в безопасности выпускаемых компанией самолетов. Этот разговор случился сразу после опубликованного Трампом сообщения в Twitter, в котором тот жаловался на чрезмерную сложность современных авиалайнеров: «Я не хочу, чтобы моим пилотом был Альберт Эйнштейн». Как пишет The New York Times, к 13 марта уже более сорока стран приостановили полеты 737 Max.

Вся эта суматоха ровным счетом никому не приносит пользы: ни акционерам затронутых компаний, ни их сотрудникам, ни пассажирам.

Подобного ажиотажа можно было бы избежать, если бы руководители компаний лучше поработали над разъяснением ситуации. В начале любого кризиса именно на лидеров ложится серьезная ответственность — сформулировать суть проблемы, с которой столкнулась компания. Задача эта требует особого мастерства. Правильная формулировка определяет наше понимание ситуации (а также возможных выходов из нее). Она указывает, с какой категорией проблем мы имеем дело, а потому заранее содержит в себе зачатки последующих действий и ответных мер.

Во время отравления тайленолом в Чикаго, случившегося в 1982 году, глава компании Johnson & Johnson Джеймс Бурк в своем ставшем знаменитом заявлении назвал ту кризисную ситуацию вопросом общественного здоровья. Такая формулировка привела в движение все механизмы, которые сейчас принято считать «золотым стандартом» ответных мер на кризис, угрожающий жизни и здоровью людей. Были отозваны все упаковки с тайленолом, даже несмотря на то, что решение Управления по надзору за пищевыми продуктами не содержало подобных требований. Была разработана новая упаковка с защитой от вмешательств, и новые лекарства были доставлены в аптеки в течение шести недель. Когда же через четыре года произошла еще одна вспышка отравлений, Бурк объявил по национальному телевидению, что отныне тайленол будет выпускаться только в виде особых капсул, которые невозможно вскрыть без заметных глазу следов вмешательства. Он публично признал, что это решение следовало принять с самого начала.

В то время Бурк мог бы описать ситуацию множеством разных способов: заявить, что это попытка дискредитировать компанию, что проблема возникает не при производстве, а в процессе поступления лекарства с заводов в аптеки, наконец, что это результат преступных действий убийцы-одиночки.

Каждая из этих формулировок несла бы за собой определенный набор ответных мер. Если бы Бурк назвал отравления попытками дискредитировать компанию, это послужило бы началом дорогостоящий и малоперспективной войны с неизвестными вредителями, пытающимися любой ценой нанести ущерб J&J. Укажи он на проблему в процессе поступления лекарства в аптеки, это вызвало бы трудоемкую проверку цепочки распределения тайленола с тщательным поиском возможных слабых мест в системе. Ну, а как быть с убийцем-одиночкой? Что ж, пожалуй, ни для кого не секрет, что подобные ни к чему не обязывающие утверждения могут привести разве что к бездействию и попыткам все свалить на обстоятельства за пределами ответственности компании.

Сообщается, что глава Boeing Мюленбург в разговоре с президентом Трампом и другими лицами настаивал, что самолеты авиапроизводителя безопасны для полетов. Мы также слышали о специальном инструктаже, который учит пилотов определять неисправность и перехватывать управление бортом, в том случае, когда автоматические системы ошибочно направляют его носом вниз. Таким образом, с точки зрения Мюленбурга, ситуация, похоже, выглядит так: «Это техническая проблема, которую мы намерены исправить с помощью обучения пилотов».

Это вполне стандартная формулировка для продуктов, в которых обнаружены дефекты, однако мы до сих пор не знаем, является ли сходство двух катастроф случайным или же оно свидетельствует о систематическом характере проблемы. Более того, подобная постановка вопроса не учитывает ни сотни уже потерянных жизней, ни потенциальный риск для будущих пассажиров, ни того факта, что многие страны запретили полеты авиалайнера. Регулирующие органы исходят из положения «безопасность превыше всего», и, будем откровенны, подобные жесткие меры куда лучше отражают ту степень риска и неопределенности, которую Boeing просит нас принять как должное.

Итак, как же следовало отреагировать Boeing на случившееся? Более грамотная формулировка звучала бы, наверное, следующим образом: «Это техническая проблема, причины которой пока точно неизвестны. В связи с этим мы рекомендуем прекратить эксплуатацию моделей 737 Max 8 и 737 Max 9 до выяснения обстоятельств крушений и появления полной уверенности как с нашей стороны, так и со стороны международных авиационных властей в безопасности полетов на этих самолетах».

Такая постановка проблемы не только сразу же указывает на существующий путь ее решения, но и подчеркивает важность сотрудничества с регулирующими органами, ответственными за сохранность человеческих жизней. И было бы намного лучше для всех сторон, затронутых разразившимся кризисом, если бы к этому выводу пришла сама компания — до вмешательства со стороны американского президента.

Главный урок для лидеров, который можно извлечь из произошедшего, заключается в том, что прежде всего необходимо детально обдумать ситуацию. Нужно решить, каков характер стоящей перед вами проблемы, и подобрать для нее понятную всем формулировку. Это не только поможет сотрудникам внутри компании принимать верные решения, но и позволит внешним наблюдателям получить правильное представление о том, как компания реагирует на трудности, с которыми она сталкивается. Правильная постановка проблемы — это инструмент, которым следует пользоваться с умом. В умелых руках он дает огромное преимущество, побуждая к ответственным действиям и повышая доверие к решениям и ценностям организации. И это справедливо даже тогда, когда выясняется (как в случае с Johnson & Johnson), что на самом деле проблема устранена не до конца и требует дополнительного внимания.

Об авторе. Сандра Сачер (Sandra J. Sucher) — профессор Гарвардской школы бизнеса.