Бывший глава Tiffany о «кровавых алмазах» | Большие Идеи
Этика и репутация
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Бывший глава Tiffany о «кровавых алмазах»

Кюменаль Фредерик
Бывший глава Tiffany о «кровавых алмазах»

Когда я думаю о конкурентных пре­имуществах Tiffany, прежде всего на ум приходит вертикальная интеграция. Во-первых, я глубоко убежден, что на рынке лакшери компания должна сама вынашивать свои дизайнерские решения. Во-вторых, я знаю, что в наш век людям важно, где и в каких условиях был изготовлен предмет роскоши, которым они владеют.

Мою профессиональную жизнь определили три увлечения. Первое — это бренды. Меня всегда поражало, как они воплощают культуру и ценности компании. Второе — путешествия. В детстве, живя во Франции, я мечтал открывать новые культуры, места, особенности мышления разных народов. Третье увлечение — мир искусства и самовыражения. Меня интересуют вещи, обладающие не только функциональностью, но и красотой. Мне повезло работать в компаниях, где мои увлечения поощрялись.

Я начал свою карьеру в Procter & Gamble. Транснациональная компания, фактически пионер в управлении брендами, отвечала сразу двум моим интересам: я продвигал бренды в разных отраслях и странах. Затем я окончил Гарвардскую школу бизнеса и работал в итальянской Ferruzzi Group, а затем в американской компании Mars.

До перехода в Tiffany я проработал 15 лет в корпорации LVMH, расквартированной в Париже и производящей предметы роскоши. Здесь впервые сошлись все три мои устремления: международный рынок, бренды в сегменте лакшери, высокохудожественная продукция. В начале 2000-х я стал гендиректором Moët & Chandon, подразделения LVMH, торгующего дорогим вином, с годовым доходом €1,2 млрд. Среди его брендов — шампанское Dom Pérignon.

Работая с виноделами, я много занимался проблемой устойчивого развития бизнеса и ценностей, транслируемых его руководителями. Мне кажется, они должны брать на себя роль защитников природы. Moët & Chandon владеет крупнейшим виноградником в Шампани, где я провел много времени. Управление винодельческим бизнесом научило меня уважать природу. Чтобы шампанское было великолепным, нужно выращивать прекрасные плоды, не истощая почву.

В 2010 году меня пригласили в Tiffany, и это предложение было очень соблазнительным. Америка породила много великих компаний, но я считал, что самые сильные бренды лакшери сосредоточены в Европе. Tiffany — исключение. Она возникла на рынке огромной страны и не слишком активно расширяла присутствие за рубежом. Я видел огромный потенциал глобального развития Tiffany. У компании впечатляющая история, но она почему-то не решалась по-настоящему ярко представить себя потребителям.

Меня наняли на пост вице-президента с расчетом на то, что со временем я сменю Майка Ковальски на посту генерального. Через три года, в апреле 2015-го, я получил должность президента и кресло в совете директоров. Я тесно сотрудничал с Майком, вникая во все аспекты бизнеса. Готовясь занять высший пост, я думал о приоритетах компании и, встав у руля, начал действовать в соответствии с ними. Крайне важно было развить устойчивую цепочку поставок, базирующуюся на принципе социальной ответственности.

«Кровавым алмазам» — нет!

Когда Льюис Тиффани основал компанию в Нью-Йорке в 1837 году, никто не употреблял термин «устойчивость бизнеса». Но в каком-то смысле Тиффани опередил свое время и повел дело так, что его наследие до сих пор позволяет Tiffany выделяться на фоне конкурентов.

В XIX веке большинство ювелирных домов занималось лишь розницей, да и сейчас ситуация мало изменилась: товар покупают у производителей, а потом продают. А Тиффани в 1848 году нанял несколько десятков мастеров и разместил их в мастерской прямо над фирменным магазином — изделия начали производить здесь же, в стенах компании. Тиффани хотел выразить в украшениях свое художественное мировоззрение — и это стало первым шагом к вертикальной интеграции. К концу XIX века Tiffany наладила процессы огранки и шлифовки, установив строжайшие нормы качества. Это не делало компанию более экологически ответственной, но помогало контролировать цепочку поставок.

Уделять по-настоящему серьезное внимание устойчивости бизнеса в Tiffany начали около 25 лет назад. В 1987 году компания стала публичной, а затем 10 лет фокусировалась на расширении бизнеса и зарубежной экспансии, закупая драгоценные металлы и алмазы. Между тем именно в этот период экология и гуманитарные издержки добывающей отрасли все больше волновали общественность. Известно, например, что при добыче драгоценных металлов, особенно золота, часто используются цианиды и другие ядовитые соединения, а значительная часть алмазов добывается в странах, где проиходят вооруженные конфликты. Покупая алмазы из таких стран, вы, возможно, финансируете насилие. Интерес общества к проблеме усилился после выхода в 2006 году фильма «Кровавый алмаз» с участием Леонардо Ди Каприо.

Еще до моего прихода Tiffany стала лидером в решении этих проблем: отвергла предложения о разработке месторождений в заповедных местах США — на Аляске и в Йеллоустонском парке. В 2003 году Tiffany возглавила инициативу, направленную на присоединение США к Схеме сертификации процесса Кимберли (KPCS). Схема не допускает на рынок «конфликтные» алмазы. Tiffany пошла дальше и отказалась покупать алмазы стран, где нарушаются права человека: Анголы, Демократической Республики Конго и Зимбабве, хотя они и присоединились к KPCS.

В 2006 году Tiffany активно участвовала в продвижении Инициативы по ответственной разработке месторождений — первой в мире независимой системы сертификации безопасности работ на крупных месторождениях.

Наша ответственность перед природой касается не только добычи алмазов и золота. Более 10 лет назад Tiffany в числе первых отказалась использовать кораллы. Мы не устаем повторять, что кораллы — не камни, а живые существа, необходимые для здоровой морской экосистемы.

Думаем о людях

Работа в Tiffany позволила мне разобраться во всем этом глубже. Я побывал в самых разных странах. Сейчас у Tiffany 5 фабрик по огранке и шлифовке алмазов и 4 предприятия по изготовлению ювелирных украшений. Мы понимаем, что добыча полезных ископаемых нарушает покой Земли и влияет на состояние природы. И еще для нас крайне важны условия, в которых живут и трудятся наши сотрудники и работники наших поставщиков. Посещая предприятия и рудники, я обращаю внимание на условия жизни людей. Хорошо помню свой первый визит на гранильную фабрику в Ботсване. Это страна с демократическим режимом, не имеющая выхода к морю и почти полностью занятая пустыней. За последние 40 лет ее правительство многое сделало, чтобы местные алмазы — главное природное богатство страны — служили интересам всех ее граждан. Мы гордимся тем, что помогали обучать местных специалистов огранке и шлифовке алмазов по высшему стандарту качества. Эти умения они могут применить не только для работы с алмазами, но и в других сферах. Мы вложили в экономику Ботсваны более $51 млн, а к 2016 году 98% наших шлифовальщиков алмазов в этой стране были гражданами Ботсваны.

Вертикальная интеграция позволяет отследить происхождение всех алмазов до шахты или добывающей компании. В отличие от большинства ювелиров, мы всегда покупаем сырье напрямую у известных поставщиков. Масштабы бизнеса позволяют нам быть разборчивыми: мы покупаем только камни, которые отвечают строжайшим стандартам (таких всего 0,04% среди алмазов ювелирного качества в мире).

На фабриках Tiffany на каждый алмаз более 0,18 карата наносят микроскопическую лазерную отметку с указанием происхождения. Многие ювелиры покупают алмазы у посредников, которые смешивают камни разного происхождения. Tiffany гордится тем, что ее работа положительно влияет на экономику и общество.

В 2014 году, всего за несколько месяцев до моего назначения на пост гендиректора, руководство Tiffany решило ужесточить контроль над цепочкой поставок. Алмазы мельче 0,18 карата профессионалы называют меле — их часто используют в сочетании с другими камнями, например, в обрамлении более крупного бриллианта. К таким камням всегда относились иначе, чем к крупным, их не считали драгоценностями. До недавнего времени мы не занимались огранкой и шлифовкой меле, но несколько лет назад изменили тактику. К 2014 году у нас функционировали предприятия по шлифовке крупных алмазов в Бельгии, Ботсване и на Маврикии, а во Вьетнаме была фабрика по обработке меле. Видя растущий спрос на мелкие алмазы, мы открыли предприятие в Камбодже, сертифицировав его по экологическому стандарту LEED, — это случилось, когда швейные компании стали выводить операции из Камбоджи в страны, где себестоимость производства ниже. Меня поразили мастеровитость и трудолюбие камбоджийцев. Многие из них тогда теряли работу, и мы приглашали их на предприятие в Пномпене, где обучали обработке мелких алмазов. Кроме того, компания наняла экономиста, чтобы более справедливо оплачивать их труд. Она учитывала местные реалии: размеры семей, жилищные условия и транспортные расходы. Мы организовали для сотрудников бесплатные ланчи, предоставляли отпуск по уходу за детьми. Отменили вечерние смены и работу по выходным — людям нужно время для общения с детьми. Сейчас на фабрике занято около 800 человек.

В большинстве ювелирных компаний работу с меле отдают на аутсорсинг, а нам удалось построить прибыльное предприятие и при этом обеспечить людям хороший уровень жизни.

От шахты до готового изделия

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать