Оклад, премии, комиссионные — что держит людей в тонусе | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Оклад, премии, комиссионные — что держит людей
в тонусе

Новые исследования доказывают: некоторые принципы оплаты труда вроде ограничения комиссионных вредят продажам.

Автор: Даг Чун

Оклад, премии, комиссионные — что держит людей в тонусе

читайте также

Создавайте общественные блага, и вы не проиграете

Дениз Ли Йон

Дистанция: сокращать или увеличивать?

Хамилтон Ребекка

Три совета для трудных переговоров

Малхотра Дипак

Как подготовиться к непредсказуемому кризису

Андраш Тилчик,  Крис Клеарфилд

До того, как я начал преподавать в бизнес-школе, я работал консультантом по вопросам управления. Один из проектов, в котором я участвовал, оказал сильнейшее влияние на мою профессиональную судьбу. Мы изучали работу торговых агентов азиатского подразделения глобальной компании, производившей товары массового спроса. Компания занималась разъездной торговлей, то есть ее продавцы объезжали семейные магазинчики и предлагали им свою продукцию. И вот что меня удивило: менеджерам приходилось бесконечно выслушивать жалобы продавцов по поводу их оплаты труда.

Агенты рассказывали о тяготах своей трудовой жизни. Их нормы непосильны для простого смертного. Или у них плохая территория — там много заказов не получить. Иногда они требовали справедливости: агент, который выполнял норму и хорошо зарабатывал, хотел, чтобы начальник призвал к порядку коллегу: тот греб деньги лопатой лишь потому, что ему повезло с территорией. И так далее — можете продолжить сами: к своей зарплате у продавцов было множество претензий.

О принципах оплаты труда постоянно говорили не только продавцы. Компания с азартом тасовала элементы своей системы, пытаясь понять, как лучше стимулировать агентов, увеличить доходы или повысить рентабельность денег, которые она платила торговому персоналу, а это была значительная часть ее маркетингового бюджета. Система оплаты труда продавцов у компании была вполне примитивная: агенты получали оклад и комиссионные, которые составляли примерно 1% продаж. Руководителей беспокоило, что система слишком заточена на результаты и что торговым агентам переплачивают или недоплачивают из-за неподвластных компании факторов. И зарплату стали рассчитывать с учетом не только дохода от продаж, но также качества работы и трудового рвения агентов. Скажем, по новой системе часть зарплаты зависела от удовлетворенности клиентов — ее оценивали с помощью опросов, по количеству потенциальных заказчиков, которых обошел агент (даже если они ничего не купили), и сохранения существующих.

Благодаря в основном тому проекту я и заинтересовался передовыми схемами оплаты труда продавцов и стал читать научные статьи по теме. Спустя время я получил степень PhD по маркетингу в Йельском университете, где изучал теорию и практику управления торговым персоналом и оплаты его труда, — эту тему я изучаю и теперь в Гарвардской школе бизнеса.

Хотя мало кто из ученых занимается этой отраслью знания — теперь большинство предпочитает модную тему маркетинга, в частности использование социальных сетей и интернет-рекламы, — за последние десять лет она превратилась в перспективное научное направление. Некоторые фундаментальные теории, разработанные в 1970-х и 1980-х, по-прежнему современны, но ученые начали тестировать их с помощью двух новых для этой сферы методов: эмпирического анализа продаж компаний и их данных о зарплате, а также полевых экспериментов, в которых исследователи тестируют разные схемы заработной платы на разных группах торговых агентов, а затем сравнивают результаты.

Исследования новой волны уже сейчас доказывают, что некоторые общепринятые принципы оплаты труда скорее вредят продажам. В частности, ограничения комиссионных, установленные в большинстве крупных компаний, расхолаживают лучших продавцов и не способствуют их трудовому рвению. Или изменение плана по продажам — если торговый агент в прошлом году перевыполнил свою норму, то в этом ему ее повышают — может негативно сказаться на долгосрочных результатах компании. Полевые эксперименты, в отличие от лабораторных, дают новую информацию и о том, насколько для мотивации продавцов важно, когда они получают премии и в каком виде.

Далее я расскажу об этих исследованиях и о том, как лучше воспользоваться их выводами. Благодаря новому знанию компании не только смогут придумать более надежные схемы оплаты труда своих торговых агентов, но и, возможно, сократить количество часов, которые менеджеры тратят, выслушивая жалобы на несправедливую зарплату.

Чем опасны сложные системы оплаты труда

Исследователи систем оплаты труда продавцов всегда отталкивались от теории принципала — агента. В экономической науке она описывает проблему, которая произрастает из конфликта интересов принципала, например компании, и нанятого им агента — сотрудника. ­Допустим, компания хочет, чтобы ее люди работали максимально производительно, а сотрудники, получающие фиксированный оклад, норовят работать вполсилы — если никто не контролирует их. Системы материальных поощрений и выплат, зависящих от результатов труда, включая опционы для высшего руководства, обычно преследуют одну и ту же цель — согласовать интересы принципалов и агентов. Придуманные для продавцов схемы, которые предполагают выплату комиссионных, — лишь один из примеров.

Продавцам задолго до того, как экономисты начали писать о проблеме принципала — агента, платили проценты от выручки. Компании выбирают этот принцип как минимум по трем причинам. Во-первых, краткосрочные результаты работы продавца, в отличие от большинства других специалистов, легко измерить. Во-вторых, работу коммивояжеров почти или вообще никто не контролирует. Комиссионные дают менеджерам некоторую власть и хотя бы отчасти возмещают невозможность проверить, действительно ли агент объезжает клиентов или в это время играет в футбол. В-третьих, торговые агенты, как правило, более азартны, чем представители иных профессий, поэтому им подходит схема оплаты, позволяющая зарабатывать все больше и больше.

В 1980-х было проведено несколько исследований, и благодаря им компании откорректировали свои схемы оплаты труда, в которых упор делался на комиссионные. Раджив Лал из Гарварда с несколькими коллегами изучал, как сис­темы оплаты труда связаны с характерным для отрасли уровнем неопределенности в продажах. Оказалось, что чем выше этот уровень, тем вероятнее, что продавцы будут получать главным образом фиксированный оклад; чем он ниже, тем значительнее будет роль ­комиссионных. В качестве примера ­приведем Boeing. Часто торговые агенты фирмы годами ведут переговоры с авиакомпаниями, прежде чем те закажут новые самолеты. В такой ситуации удержать людей, если бы их зарплата зависела прежде всего от комиссионных, было бы невозможно. Иная картина в отраслях с быстрыми и частыми продажами, например в которых агенты предлагают покупателям товары на дому и тео­ретически могут получать деньги каждый час. В таких отраслях результаты больше зависят от усердия продавцов, то есть тут выше уровень определенности, поэтому компании платят своим торговым агентам в основном (или только) комиссионные.

Авторы другого важного исследования конца 1980-х — Бенгт Хольмстром и Пол Милгром. В своей сугубо теоретической работе они делали вывод о том, что оптимальный в целом принцип оплаты труда торговых агентов — комиссионные по фиксированному проценту, независимо от того, сколько они продали. Ученые утверждали, что если слишком усложнить формулу оплаты труда — предусмотреть множество видов бонусов или градаций в структуре комиссионных, связав их с выполнением плана за определенный период, — агенты придумают, как надуть компанию. Проще всего химичить со сроками продаж. Если, скажем, торговому агенту надо выполнить годовую норму, он может с согласия хорошо к нему относящегося клиента изменить дату продажи, намеченной на январь, указав, что она произойдет в последних числах декабря. А если агент, наоборот, уже выполнил свой план, у него может появиться искушение записать декабрьскую продажу в январь — и создать задел на следующий год.

Хотя совсем простой принцип оплаты труда, вроде предложенного Хольмстромом и Милгромом, кажется очень разумным (в том числе потому, что его применять легче и дешевле всего), многие компании предпочитают более сложные схемы. Они считают, что каждый торговый агент по-своему уникален, у каждого свои потребности и своя мотивация, а значит, схема из многих элементов придется по душе более широкому кругу продавцов. Но чтобы конкретный человек хорошо работал, надо, по идее, предусмотреть схему оплаты труда именно для него. Скажем, для одних важнее всего деньги, для других — признание, для треть­их — неденежное вознаграждение вроде турпутевки или подарочной карты. Одних в тонусе держат квартальные премии, других — годовые. Но работать по таким индивидуальным планам было бы чрезвычайно сложно и дорого, и компании боятся, что люди будут обсуждать свою зарплату, а значит, начнутся обиды и жалобы на несправедливость. Так что пока такие схемы оплаты труда — большая редкость.

Проблема справедливости тянет за собой и другие. Например, компании понимают, что в любом деле, в том числе в продажах, многое зависит от удачи. Если на территории торгового агента компании, производящей безалкогольные напитки, открывается Walmart, продажи — и комиссионные — у него подскочат, но это будет не его заслугой, и компания, по сути, будет платить за счастливый билет. Но если агент начинает меньше получать из-за того, что ему не везет, он может уйти из фирмы, что плохо отразится на ее бизнесе. Поэтому, несмотря на минусы сложных схем оплаты труда, компании часто усложняют свои системы, чтобы привлечь торговых агентов разного типа и минимизировать фактор везения, устанавливая фиксированные ставки комиссионных или платя людям не за совершенные продажи, а за потраченные усилия, например за количество сделанных звонков.

Использование фактических данных

Исследования принципов оплаты труда продавцов последнего десятилетия кардинально отличаются от проводившихся в 1980-х тем, что более поздние основаны не только на теории. Компании обычно держат в секрете, как они начисляют зарплату, тем не менее исследователям удается уговорить их раскрыть эту информацию — отчасти это объясняется вниманием, которое сейчас уделяют «большим данным». Руководители надеются, что, если они пустят ученых в святая святых, те проанализируют их данные с помощью сложных математических инструментов и методов оценки и объяснят, как лучше стимулировать персонал. Новые эмпирические исследования преподнесли некоторые сюрпризы, но подтвердили кое-что из того, что мы уже знали об оптимальных способах оплаты труда торговых агентов.

Один из первых таких материалов опубликовал в 2008 году Том Стинберг, профессор бизнес-школы Дардена Виргинского университета. Он убедил фирму, поставлявшую офис­ное оборудование корпоративным клиентам, предоставить ему информацию о продажах и оплате труда за несколько лет. Получив единственные в своем роде данные, он проанализировал, сколько продали и заработали отдельные продавцы и как оплата труда отразилась на их работе. У компании была сложная система: торговые агенты получали оклад, комиссионные, квартальные премии — при условии выполнения нормы, дополнительную годовую премию и проценты за перевыполнение плана. Стинберга интересовала проблема подтасовки сроков: были ли доказательства того, что продавцы искажали даты продаж, переставляя их из одного квартала в другой, чтобы выполнить норму и получить бонус? Это важный вопрос, поскольку такие игры не повышают доходов компании, а значит, платить продавцам за это что-то «сверх» — бросать деньги на ветер.

Хотя продавцы компании могли получать/не получать премии за выполнение/невыполнение нормы, Стинберг не обнаружил ничего, что указывало бы на подтасовку сроков. Он сделал вывод, что клиенты подписывали сделки именно тогда, когда было удобно им, скажем в конце квартала или года, и что руководители компании хорошо следили за работой агентов, которые поэтому не жульничали со сроками. Это был важный вывод, поскольку нормы и премии обычно играют значимую роль в оплате труда торгового персонала большинства компаний.

В 2011 году Санджог Мисра из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Харикеш Наир из Стэнфорда проанализировали систему оплаты труда компании из списка Fortune 500 — она производила оптику. Эта компания следовала довольно простому принципу: платила оклад и стандартные комиссионные за продажи после выполнения нормы и для заработка агента устанавливала потолок, чтобы предотвратить слишком большие выплаты при значительных сделках — так делают многие крупные компании.

Анализируя данные, Мисра и Наир пришли к выводу, что ограничение комиссионных плохо отражается на продажах в целом, а значит, компаниям стоило бы отказаться от этой меры. Также они установили, что ­демотивировало многих торговых агентов и постоянное повышение нормы. Установление и корректировка норм — очень деликатный момент, и относительно их повышения единого мнения нет.Одним кажется, что если ничего не менять, то агентам будет слишком легко зарабатывать большие комиссионные и премии, а другие утверждают, что если компания после ударного года поднимет человеку планку, то фактически она изощренно накажет лучшего сотрудника.

Мисра и Наир подсчитали, что, если не ограничивать заработки торговых агентов и отменить нормы, продажи вырастут на 8%. Компания последовала их совету, и на следующий год ее доходы выросли на 9%.

Выводы третьего эмпирического исследования, которое возглавлял я, были опубликованы в Marketing Science в 2014 году. Мы, как и Стинберг, пользовались данными поставщика офисного оборудования корпоративным клиентам — фирмы со сложной схемой оплаты труда. Мы выяснили, как те или иные ее принципы отражались на работе продавцов разного типа: самых сильных, отстающих и «середняков». Оказалось, что, хотя фиксированный оклад и комиссионные с фиксированным процентом одинаково сказывались на производительности сотрудников всех трех категорий, остальные виды вознаграждения стимулировали только торговых агентов определенных групп. Скажем, премии за перевыполнение плана хорошо сказывались на результатах лучших продавцов. Квартальные бонусы больше всего значили для отстающих: если «ударников» легко было держать в тонусе, устанавливая для них годовой план и выплачивая им бонусы в конце года, то отстающим нужно было формулировать задачи на более короткие сроки — и чаще их поощрять. Иногда принципы оплаты труда продавцов персонала сравнивают с тем, как в вузах мотивируют студентов: отличникам достаточно экзамена в конце курса, а более слабым студентам нужно часто устраивать контрольные в каждом семестре. Наше исследование показало, что это — общее правило, применимое и к оплате труда торговых агентов.

Кроме того, мы пришли к выводу, что компания выиграла бы, если бы отказалась от квартальных бонусов в пользу накопительных квартальных премий. Допустим, торговый агент должен продать 300 единиц товара в первом квартале и 300 — во втором. При обычном квартальном плане продавец, который не выполнил норму в первом квартале, но продает 300 единиц во втором, получает премию за второй квартал. При накопительной системе он получит бонус за второй квартал, если у него на счету будет 600 проданных единиц товара (с начала года). В таком случае продавцы не падают духом в периоды, когда у них мало продаж, — они знают: даже если они не выполнили план, они возьмут реванш в следующем квартале.

Из лабораторий — в жизнь

Последние несколько лет компании не только предоставляют исследователям данные о продажах и оплате труда, но и позволяют им ставить полевые эксперименты, изменяя принципы оплаты труда торговых агентов и оценивая результаты. Прежде исследования проводили главным образом в лабораторных условиях с участием не настоящих продавцов, а добровольцев, обычно студентов последних курсов. С переходом от искусственных условий к реальным выводы исследований становятся более убедительными и их можно применять в жизни.

В качестве примера расскажу об исследовании, проведенном недавно мной и моим ­коллегой ­Дасом Нараяндасом в южноазиатской компании, у которой есть отдел розничной торговли потребительскими товарами длительного ­пользования. У компании простая, линейная схема оплаты труда: агенты работают только за комиссионные, получая фиксированный процент от продаж без каких-либо норм и бонусов. Руководители компании хотели понять, как будут работать продавцы, если им выдавать премии. И мы больше полугода тестировали разные принципы премирования.

Для одной из наших экспериментальных групп мы предусмотрели премию, которую агент получал в конце недели, если он продавал шесть единиц товара. Премию для другой группы мы разработали, отталкиваясь от известной концепции страха потери: согласно ей для человека боль утраты сильнее радости приобретения. Мы не стали говорить агентам, что они получат бонус, если продадут шесть единиц товара, — мы сказали, что они получат премию, кроме одного случая: если они не сумеют продать хотя бы шесть единиц товара. Руководители компании, желая «копнуть глубже», предложили еще один эксперимент: мы выдавали премии в начале недели, а потом требовали деньги обратно, если продавцы не выполняли план.

Результаты таковы: премии всех трех типов оказали одинаковый эффект, и в каждом случае получившая премию группа продала в целом больше, чем контрольная группа. Страх потери не слишком проявился. Мы думаем, отчасти потому, что мы платили деньгами; в дальнейшем можно поэкспериментировать с неденежными видами вознаграждения.

Мы пытались оценить, как подействуют на работу агентов денежные выплаты, которые мы назвали подарками (в отличие от бонусов). Бонус воспринимается как предусмотренная трудовым договором часть заработка, но если человеку делают подарок, то между ним и дарителем устанавливается особая взаимная симпатия. Мы выдавали деньги, но говорили продавцам, что это ни к чему их не обязывающий подарок: они не должны выполнять норму, чтобы получить его. Эффект напрямую зависел от того, когда агенты получали деньги. Если в начале периода продаж, то люди считали, что их награждают за уже сделанную работу, и расхолаживались. Если в конце периода, они работали более усердно. Мы пришли к выводу, что, если компания хочет продолжать этот взаимовыгодный обмен, ей надо обращать внимание на сроки.

Полевые эксперименты некоторых исследователей преследуют несколько иную цель: понять, как продавцы воспринимают изменения в схемах оплаты их труда. Направление это еще совсем новое, и результаты пока толком не опубликованы. В материалах, представленных в 2014 году на конференции, говорилось, что если продавцы получают денежное вознаграждение за хорошее знание «своего» товара — успешно сдают соответствующий тест, то они продают его больше. (Это — пример оплаты труда продавцов не за результат, а за качество работы.) Еще один полевой эксперимент показал, что неденежное поощрение, например баллы, за которые можно получить отгулы или вещи вроде телевизора, торговые агенты оценивали выше их реальной стоимости. Чем чаще ученые и компании будут проводить полевые эксперименты, тем лучше начальники отделов продаж будут понимать, как лучше ­стимулировать подчиненных.

Экспериментировать — стоит

Десять лет изучая вопросы оплаты труда торгового персонала, я иногда думаю: если бы я снова стал консультантом по менеджменту, что я посоветовал бы руководителям отделов продаж?

Один из моих советов был бы вполне категоричным: я бы призвал руководителей не ограничивать комиссионные или, если уж им по соображениям общего морального климата так необходим «потолок», сделать его как можно выше. Выводы исследований на этот счет однозначны: как только компании устраняют препятствия для увеличения поощрительных выплат, продажи начинают расти. Проблемы могут возникнуть, если какие-нибудь торговые агенты начнут получать в разы больше своих прямых начальников, а то и получать деньги, сопоставимые с заработками топ-менеджеров, но факты свидетельствуют, что компании вы­игрывают, отказываясь от такого рода ­произвольных ограничений.

Я бы посоветовал руководителям очень аккуратно и вдумчиво устанавливать и корректировать нормы. Наука недвусмысленно говорит о том, что повышение планки пагубно для бизнеса. Да, когда продавец легко выполняет годовой план, велико искушение решить, что норма у него маловата. И действительно, нормы надо время от времени пересматривать. Но в целом важно не допустить, чтобы продавцы сомневались в справедливости оплаты своего труда или думали, будто все зависит от везения (хотя корректировка норм именно на такие мысли и наводит). А если обстоятельства, над которыми человек не властен, например экономический кризис, мешают ему выполнять план, я бы подумал о снижении нормы в середине года.

Проводя свои исследования, я стал склоняться к сложносоставной системе оплаты труда, не чрезмерно сложной, но с достаточным количеством элементов — с квартальными премиями, премиями за перевыполнение плана, — чтобы в течение года вдохновлять на трудовые подвиги и ударников, и отстающих, и всех, кто находится между ними.

Наконец, я призвал бы компании экспериментировать с их системами оплаты труда. За последние десять лет руководители осознали ценность опытов, в частности А/В тестирования; сейчас многие компании, производящие потребительские товары, постоянно экспериментируют со своей ценовой политикой. Надо извлечь как можно больше полезного из исследований, посвященных оплате труда торговых агентов, ведь изменения в работе, вызванные нововведениями в системе стимулирования, могут существенно повлиять на доходы фирмы. И кроме того, зарплата торгового персонала — это большие деньги, и ими следует управлять с максимальной выгодой. Есть смысл привлекать к экспериментам ученых: чем опытнее исследователи, тем лучше они будут контролировать условия проведения эксперимента, тем строже с научной точки зрения будет выстроен процесс и тем более обоснованные выводы будут сделаны. К тому же такого рода исследования помогают миру вообще, так как главным итогом научной работы, нацеленной на улучшение мотивации торгового персонала, станут более совершенные и более прибыльные для сотрудников и акционеров предприятия.