Цена
оправдывает сервис

Огромные часы на стене ­директорского кабинета ­показывали 8:30.

Михаил Петрович, генеральный директор бюджетной авиакомпании «Сокол», сидел за столом в тщательно отглаженной белой рубашке, ожидая, когда загрузится корпоративная почта. Он собирался сделать первый глоток кофе, когда в дверь постучали. Не успел он открыть рот, как в кабинет влетели Сергей и Илья.

— Что вы носитесь как сумасшедшие? — Михаил Петрович потянулся за влажной салфеткой, чтобы оттереть с воротника следы пролившегося кофе. — Что-то случилось?

— У нас ЧП! — выпалил Илья.

Илья пришел в компанию три года назад, когда она только вставала на ноги, и быстро вырос с позиции ассистента отдела маркетинга до директора по развитию бренда. Он был молод, энергичен, любил свое дело, на него всегда можно было положиться. Кроме того, он отлично вел переговоры и легко находил общий язык с клиентами, но на подчиненных мог сорваться и всегда жутко нервничал по пустякам, а если что-то шло не по плану, мгновенно терял равновесие. Михаил Петрович закрывал глаза на эти недостатки, ведь такого профи, как Илья, было еще поискать.

— Какое еще ЧП? Говорите по делу, — недовольно буркнул начальник.

— Мы снова влипли в скандал, — начал Илья, — и на этот раз о нем трубят не только наши, но и зарубежные СМИ. Ситуация такая: мама с ребенком должны были лететь ночным рейсом, но пришли буквально за минуту до окончания регистрации, и их не посадили в самолет. Взамен предложили лететь через 10 часов из другого аэропорта.

— Все не так страшно, — начал было Сергей.

— Страшно, даже очень, — перебил его Илья. — Мамаша, естественно, отказалась: она планировала лететь именно этим рейсом, к тому же у нее ребенок — инвалид. А когда в скандале замешаны инвалиды, пиши пропало.

— Конечно, надо было что-нибудь придумать, задержать рейс на пару минут и посадить этих пассажиров. Сотрудника, который их не зарегистрировал, уволить за вопиющую некомпетентность! — Михаил Петрович с гневом ударил кулаком по столу.

— Я считаю, надо как можно скорее заявить о том, что ответственные понесут наказание. А чтобы сгладить ситуацию — подготовить руководство по обслуживанию пассажиров с ограниченными возможностями. Было бы неплохо изменить сервис бронирования, чтобы клиенты могли сообщать нам, что им требуется спецсопровождение или какая-то помощь при посадке, — вставил свои пять копеек Сергей.

Он был стрессоустойчив, любил рисковать и явно кайфовал от любых нестандартных ситуаций. В компании он появился полгода назад — пришел из крупного рекламного агентства, прославившегося яркими провокационными роликами. Михаил Петрович давно искал дерзкого и умного сотрудника, который умел бы смотреть далеко вперед. Поэтому из десятка кандидатов на должность директора по продажам он без капли сомнения выбрал Сергея. Тому не было и 35, но его хватке могли позавидовать многие воротилы бизнеса.

— Сергей, мне нравится ход ваших мыслей. Давайте так и поступим. Назначаю вас ответственным.

В подобную ситуацию авиакомпания «Сокол» попадала уже не первый раз. Она была единственным лоукостером в стране, и прямых конкурентов у нее не было. Тарифы у дискаунтера действительно были намного ниже, чем у других авиаперевозчиков, но накручивать он мог буквально на всем: за целый ряд традиционно бесплатных услуг пассажирам приходилось платить. Люди к этому не привыкли, и конфликты возникали на каждом шагу. Кому захочется платить за провоз покупок из Duty Free или возможность занять в самолете соседние места? Последний скандал — всего месяц назад — возник как раз из-за выбора мест.

Месяцем ранее

Телефон Михаила Петровича весело тренькнул. В мессенджер пришло сообщение от старого друга: «Тебе стоит на это взглянуть!» — и ссылка на YouTube.

Видео было не из приятных. Стюардесса ругается с молодыми родителями из-за того, что они сели вместе, хотя заранее не оплатили эту услугу. Все происходит на фоне истошного ора младенца, извивающегося на руках у матери. Командир экипажа по громкой связи требует занять места согласно посадочным талонам, но семья не подчиняется. После приземления пару с ребенком выводит из самолета служба охраны — как авиадебоширов.

Ролик поднял волну негодования в соцсетях. Большинство встало на сторону молодых родителей. В интернете даже появилась петиция против «Сокола», и люди ее активно подписывали. Какой-то журналист написал, что компания специально сажает пассажиров, летящих вместе, подальше друг от друга, вынуждая их доплачивать за смену кресел. Были и те, кто считал, что правила перевозчика писаны для всех

и исключений быть не должно. Пара могла позаботиться о местах заранее, заплатив по 200 рублей за возможность сесть рядом.

Почти одновременно с этой историей приключилась другая — еще более абсурдная. На один из рейсов «Сокола» удивительным образом занесло нигерийского бегуна, летевшего к невесте в Москву. Спортсмен, отличавшийся нестандартным ростом, не мог

усесться в кресле: ему некуда было деть длинные ноги. Попытка поменяться местами с миниатюрной девушкой, сидевшей

у аварийного выхода, не увенчалась успехом: бдительная стюардесса пресекла неповиновение на корню. От безысходности бегун вытянул ноги в проход — и тут же был снят с рейса как нарушитель правил безопасности.

Волна общественного негодования нарастала: СМИ наперебой выпускали статьи и сюжеты, разносившие «Сокол» в пух и прах, пользователи соцсетей соревновались в остроумии (один из пабликов «ВКонтакте», например, запустил конкурс шуток о горе-дискаунтере), а ролики, снятые на смартфоны очевидцев, набирали в YouTube сотни тысяч просмотров.

Михаил Петрович терпеть не мог, когда его компанию смешивали с грязью, но, тем не менее, придерживался мнения, что пиар, пусть даже черный, еще никому не вредил. Он не чувствовал за собой вины: лоукостеры традиционно зарабатывали на продаже дополнительных услуг. К тому же он был убежден: за все в этом мире надо платить, в том числе за комфорт. Однако репутации «Сокола» был нанесен урон, и с этим надо было что-то делать.

Когда скандал тянет ко дну

— Светочка, пусть Сергей подойдет ко мне через полчасика. Есть разговор.

Михаил Петрович положил трубку и крепко задумался. На днях у него состоялась беседа с Ильей — тот сам попросил о встрече: хотел обсудить идеи по поддержанию репутации бренда. Он настаивал на том, что некоторые услуги, например выбор места, нужно перевести в разряд бесплатных — но при этом, чтобы не потерять прибыль, поднять тарифы. Кроме того, он предложил проводить конкурсы и разыгрывать бесплатные билеты, чтобы повысить лояльность клиентов.

Михаил Петрович не спешил поддерживать эти идеи. Если повысить цены на билеты, считал он, «Сокол» лишится главного конкурентного преимущества. Чем он тогда будет отличаться от других перевозчиков? В этом и смысл лоукостера: берешь с собой минимум вещей и не пьешь на борту томатный сок, зато здорово экономишь. Да и розыгрыш билетов казался ему бессмысленной подачкой. Кто на такое клюнет?

— Михаил Петрович, вызывали? — Сергей вошел в кабинет и закрыл за собой дверь.

— Да, проходите, пожалуйста. Есть о чем поговорить, — начал генеральный директор. — Я получил отчет за последний квартал. Ситуация печальная: доверие к бренду падает, продажи тоже, все показатели, прямо скажем, никуда не годятся.

— Да, дела идут не очень.

— Вот-вот. И с этим надо что-то делать. Мне кажется, основная причина — эти жуткие скандалы. В последние месяцы мы в них просто погрязли. Сарафанное радио отлично работает, и люди просто отказываются от наших услуг.

— Да, продажи упали на 30%. Нам будто объявили бойкот.

— Ну и какие мысли?

— В чем основная причина ­недовольства? Во-первых, люди жалуются на хамство персонала. Нашим сотрудникам не хватает профессионализма, значит, надо больше внимания уделять их обучению и провести переаттестацию. Нужно подробнее прописать правила поведения персонала, предусмотрев все возможные ситуации, вплоть до самых нелепых.

— На обучение нужны дополнительные ресурсы. А вот инструкцию для персонала, и правда, стоит обновить, — кивнул Михаил Петрович.

— Во-вторых, и мы все это знаем, клиенты недовольны тем, что за некоторые услуги приходится доплачивать. Понятное дело, наши люди, привыкшему летать на чартерах в Таиланд и Турцию, к этому просто не готовы.

— Да, но у нас другая целевая аудитория. Я на днях говорил с Ильей, он советует пойти на некоторые уступки — с тем же выбором мест, например. Что скажете?

— Мне кажется, это неправильно. Не мы придумали брать деньги за комфорт ­— все лоукостеры так поступают. Если отказаться от этой практики, мы потеряем в деньгах.

— Да, нужно искать способы увеличить прибыль, но я категорически против повышения тарифов.

— Значит, наш выбор — сокращение издержек, — подытожил Сергей, — Мы на рынке третий год, но все еще не полностью реализовали модель классического лоукостера. А, между прочим, давно пора последовать примеру иностранных коллег. На чем еще можно сэкономить? Например, сократить количество стоек регистрации и приема багажа в аэропорту. Тогда больше людей будет регистрироваться онлайн и багаж будет грузиться быстрее: чем дольше он грузится, тем дольше стоит самолет, и тем больше мы платим за стоянку. Можно поменять аэропорт в Москве, перебраться в Жуковский. Плюс ко всему стоит продавать на борту еду, открыть магазин беспошлинной торговли, ну и так далее.

— Сокращение стоек и перенос вылетов в другой аэропорт — не самые безопасные меры. Согласитесь, народ опять начнет возмущаться. Наверняка появятся очереди, возникнет путаница с аэропортами. Жуковский — не ближний свет. Нам нужно найти какой-то комп­ромисс.

Что предпринять «Соколу», чтобы спасти репутацию и поднять продажи?

Комментарии экспертов

Александр Сизинцев, генеральный директор интернет-сервиса для путешественников Biletix

Михаилу Петровичу приходится работать в сложных условиях, потому что он, можно сказать, пионер. Опираться на опыт, в том числе маркетинговых кампаний, невозможно, потому что опыта как такового нет. Лоукост — новая модель на российском рынке пассажирских ­перевозок. Все предыдущие проекты, такие как авиакомпании «Авианова» и «Добролет», долго не просуществовали.

Вместе с тем у Михаила Петровича как руководителя крупной компании явно хорошо развита интуиция. Иначе не оказалось бы в его команде Сергея, специалиста из агентства со скандальной репутацией, в портфолио которого входят провокационные ролики. Скандалы сопутствуют лоукостерам в России и мире, и появляется ощущение, что это целенаправленно и осознанно выбранный маркетинговый ход. Скандалами активно пользуется Ryanair: чего только стоят предложения перевозить пассажиров стоя или брать дополнительную плату с тучных людей. Скандалы преследуют российскую авиакомпанию «Победа». И что же мы видим?

В 2016 году Ryanair стала крупнейшей авиакомпанией Европы, обогнав европейский холдинг Lufthansa по числу перевезенных пассажиров. Согласно статистике Biletix, продажи авиабилетов на рейсы «Победы» выросли в 2016 году на 269% — и это в условиях «стагнирующего» рынка авиаперевозок!

Ситуация с лоукостерами очень неоднозначна. Так, ­авиакомпания «Победа» появляется в СМИ не иначе как в контексте очередного скандала. С другой стороны, билеты на ее рейсы разбирают за месяц вперед, а сама лоукост-модель из нишевой превратилась в мейнстрим: практически все российские авиакомпании в последние годы ввели гибкую тарификацию и продажи «безбагажных тарифов». Средний чек на внутренние авиаперевозки туда-обратно по России в 2016 году снизился на 15,2% — с 7996 рублей до 6784 рублей: таков экономический эффект перехода на ­лоукост-модель. После болезненного периода привыкания, которому сопутствовало максимальное число дошедших до СМИ скандалов, пассажиры начинают охотно пользоваться привилегиями лоукоста, а именно — низкой ценой.

Так что же делать главе «Сокола»? Вероятнее всего, необходимо продолжать нащупывать баланс между низшим пределом стоимости перевозки и сокращением объема предлагаемых услуг. Судя по всему, поле для эксперимента еще есть. И научиться скандалы оборачивать в свою пользу, ведь конкуренты его авиакомпании явно научились это делать.

Олег Пантелеев, исполнительный директор отраслевого агентства «АвиаПорт»

В диалоге Михаила Петровича и Сергея вскрыты две ключевых проблемы компании: неудовлетворенность клиентов работой персонала и неприятие бизнес-модели частью потребителей. Акценты расставлены верно: на первом месте квалификация кадров. Но только диалог по этому вопросу вышел коротким: из фразы «На обучение нужно выделять дополнительные ресурсы» не ясно, будут ли эти ресурсы выделены, а обновление инструкции принято без обсуждения деталей.

Клиенты, безусловно, любят систему «все включено», но мировой рынок развивается в рамках другой парадигмы, где дешевая базовая услуга, в данном случае перелет, сопровождается возможностью докупить только нужные сервисы. Преимущество такого подхода оценили пассажиры во всем мире, и к этому неизбежно придут и клиенты «Сокола». Так что отказываться от бизнес-модели не стоит, нужно продолжать работать с целевой аудиторией, донося до нее условия оказания своих услуг.

В будущем руководство компании столкнется с двумя вызовами: усиление конкуренции со стороны других авиаперевозчиков и ­необходимость увеличить ­дополнительные доходы от торговли на борту. И в том, и в другом случае удовлетворенность клиента, его лояльность — это показатели, которые позволяют в итоге заработать больше, чем потратить на их достижение.

Неисправимому романтику Дон Кихоту, рожденному гением Сервантеса, принадлежат слова «Ничто не обходится нам так дешево и не ценится так дорого, как вежливость». Опыт лучших в мировой авиаиндустрии компаний подтверждает, что лояльность клиента можно сохранить, даже если ему отказали в перевозке или его чемодан потеряли. Вежливое обращение, эффективная коммуникация в кризисной ситуации способны либо вовсе избавить перевозчика от денежных расходов на решение проблемы, либо существенно сократить затраты.

Именно поэтому подготовка персонала является ключевым фактором успеха. На бортпроводниках и представителях авиакомпании в аэропортах лежит ответственность за то, как клиенты будут воспринимать перевозчика: как любимую компанию или как худший опыт в своей жизни. Впрочем, это не снижает значимости внутренних правил авиакомпании, которые должны быть направлены на защиту интересов потребителя в самых различных ситуациях.