И ничего
кроме правды

Я делаю фильмы, то есть моя работа — соз­давать захватывающие истории. И для меня очень важно понимать, как они воздействуют на людей: почему одни попадают точно в яблочко, а другие не пробуждают вообще никаких чувств. Мне посчастливилось сотрудничать с невероятно талантливыми рассказчиками — выдающимися режиссерами, писателями, сценаристами, актерами и продюсерами. Общаясь с ними, я сумел глубже проникнуть в тайну великих сюжетов. Но не стоит заблуждаться на мой счет: я до сих пор не нашел точную формулу создания блокбастеров и набил на этом, между прочим, немало шишек. Но со временем я хотя бы стал понимать, на чем замешана завораживающая история.

В предпринимательской деятельности мастерство оратора не менее ценно. Управляя компанией, я понял, как важно уметь донести до слушателя свою историю или историю своей организации. В корпорации нет такой должности, где не пригодился бы этот дар. Хороший продавец виртуозно нахваливает продукты компании. Блестящий руководитель подразделения убеждает подчиненных, что ценой кратковременных жертв можно добиться долговременных успехов, и вдохновляет их на настоящие подвиги. Сильный генеральный директор, живописуя цели компании, находит нужные слова, чтобы заинтересовать инвесторов и партнеров и воодушевить сотрудников.

Порой правильно преподнесенная история может изменить ход событий — и вы выйдете победителем из самой, казалось бы, безнадежной ситуации.

В середине 1980-х, работая в PolyGram, я продюсировал телесериал Oceanquest. Мы возили команду дайверов и ученых по всему миру — от Антарктики через мексиканский штат Баха-Калифорния до Микронезии — и снимали фильм об океане. Короткую роль в нем играла бывшая Мисс Вселенная Шон Уэзерли, начинающая актриса.

По нашему замыслу, съемки должны были проходить, среди прочего, в порту Гаваны: начиная с XVI века там бросали якоря галеоны и пиратские шхуны с несметными сокровищами на борту. Однако вход в порт был для нас закрыт: правительства обеих стран, США и Кубы, были против того, чтобы мы там снимали.

В конце концов, доказав, что наша работа носит исключительно научный и мирный характер, мы с помощью бывших госсекретарей Генри Киссинджера и Александра Хейга добились разрешения от Государст­венного департамента США. А вот получить добро на подводную съемку от кубинского правительства оказалось куда сложнее. И все же мы решили рискнуть и отправились на Кубу. В ожидании ответа властей мы сгрузили все наше оборудование в курортном местечке Марина Хемингуэй недалеко от Гаваны и сняли несколько сцен на земле. Мы уже вложили в это предприятие миллионы долларов, и было бы очень жаль, если бы они оказались выброшенными на ветер.

Наконец к нам явился местный чиновник с неожиданным известием. Фидель Кастро заинтересовался проектом и захотел лично навестить нас (как оказалось, Кастро ратовал за охрану окружающей среды и был заядлым аквалангистом).

«Можно мы воспользуемся случаем и попросим у Кастро разрешения на съемки в порту?» — спросили мы чиновника. Он пожал плечами. «El Presidente заедет всего на десять минут, — сказал он. — Но вы, конечно, можете рассказать ему о своем фильме. Только помните: никаких автографов и подарков».

Само собой, мы уже давно передали всю необходимую информацию в представительство Кубы в Вашингтоне. Но то были лишь сухие данные, лишенные эмоций, жизни, души. Неудивительно, что мы получили отказ. На этот раз я был твердо намерен не повторять своей ошибки.

Кастро приехал в сопровождении свиты. Мы хотели, чтобы он все увидел своими глазами, и выставили на палубе одного из наших кораблей самое современное оборудование: подводные аппараты, водолазные костюмы, кинокамеры последних моделей. Все это произвело на Кастро должное впечатление, но больше всего, казалось, его тронуло дружелюбное обращение мисс Уэзерли, которая появилась перед ним в купальнике, не успев переодеться после недавних съемок.

Атмосфера разрядилась, и я стал рассказывать о гаванском порте и его роли в мировой торговле, дипломатии, интригах и войнах. Все началось, когда первооткрыватели устремились в Новый Свет, обуреваемые жаждой наживы. Гавана стала центром торговой империи Испании, «ключом от Мексиканского залива», а ее порт — важным транспортным узлом, через который проходило все золото Американского континента по пути к испанскому королевскому двору. Пираты, каперы, шпионы и суда противоборствующих империй, в том числе Британского королевского флота, заходили сюда в надежде награбить побольше сокровищ, разведать военные или экономические секреты и добиться мирового господства. Я объяснил Кастро, как с помощью самой современной техники мы снимем фильм об истории Кубы и покажем его всему миру.

Кастро слушал с возрастающим интересом и внимательно рассматривал наше оборудование. В заключение, нарушив бюрократические правила, я подарил кубинскому лидеру гигантский зуб (почти 18 см в длину и 13 см в ширину) мегалодона — доисторической акулы, обитавшей когда-то в здешних водах.

Чем все закончилось? Кастро провел с нами четыре часа и разрешил проводить съемки в любой части порта. Мы отсняли десятки часов интереснейшего материала. Мой экспромт — ну и, конечно, славное прошлое Гаваны — сделали свое дело: мы победили! «Моря, как и история, — достояние человечества, — сказал я Фиделю Кастро. — Вы творите современную историю Гаваны, и от вас зависит, узнает ли о ней мир».

После этого случая я (не в первый и, конечно, не в последний раз) попытался собрать информацию о том, как дар рассказчика помогает достичь своих целей и, в конечном счете, успеха в бизнесе. Понятно, что истории могут воплощаться в разных формах: от старомодных романов до суперсовременных фильмов, перегруженных спецэффектами. В этой статье речь пойдет в основном об устных монологах, обращенных к одному или нескольким слушателям (вроде того, который я произнес перед Фиделем Кастро). И какой бы ни была ваша аудитория: пара коллег, клиенты, с которыми вы обедаете в ресторане, или ­многотысячное собрание, перед которым вы выступаете с официальным обращением, — секреты гениальной истории остаются практически неизменными.

Бизнесмен-сказитель

Недавно мне удалось собрать у себя дома в Лос-Анджелесе разношерстную компанию — лидеров и выдающихся рассказчиков из мира бизнеса, образования и развлечений. Чудесным весенним вечером они пришли ко мне на ужин — стол ломился от яств, город раскинулся перед нами на холмах, сверкая мириадами огней, а мы наслаждались искрометной беседой. Вино лилось рекой, а с ним шутки, анекдоты и истории — жизненного опыта у моих гостей было хоть отбавляй. И хотя мы все были разными, не похожими друг на друга, я вдруг заметил, что мы постоянно возвращаемся к одной и той же мысли: хорошие истории, как и хорошие рассказчики, должны быть правдивыми.

Прежде чем продолжить, я хотел бы развеять некоторые иллюзии современных бизнесменов.

Во-первых, многие считают, что истории предназначены исключительно для увеселения. Но на самом деле задача рассказчика — не только развлекать слушателей, но и наставлять и обучать их. Так повелось испокон веков, еще со времен древних сказителей, собиравших соплеменников вокруг костра. Именно они были летописцами своего ­народа, хранили и передавали из уст в уста предания о великих героях, их победах и поражениях — предания, в которых отражались верования и ценности того времени. Чтобы выжить, люди должны были прислушиваться к этим историям и учиться на них: «Мы больше не охотимся в Большом лесу — там неведомые чудовища растерзали трех наших самых храбрых воинов. Вот как это было...»

И сегодня рассказы играют такую же роль. Это одно из самых действенных средств достижения выдающихся результатов. Для руководителя история — это двигатель: она способна превратить мечту сначала в цель, а потом — в результат.

Во-вторых, многие полагают, что истории имеют мало общего с действительностью. С этой точки зрения великий рассказчик — сказочник, который развлекает, не заботясь о правде. И представление о мире, созданном Голливудом, как о стране чудес, где возможно все и куда можно сбежать от реальности, лишь подтверждает это мнение. Но на самом деле грандиозная история никогда не идет против правды. В мире бизнеса, да и не только в нем, человек должен быть честным — так же, как и его рассказ. Поэтому беседа моих гостей и крутилась вокруг понятия «чест­ность».

Потом я много размышлял, анализировал идеи, высказанные в тот вечер, и понял, что в убедительных историях содержатся четыре правды.

Правда рассказчика

Верность фактам, как я уже отмечал, — важнейшее качество рассказчика. Он должен чувствовать свою историю, быть с ней в гармонии — его слова не должны расходиться с делом. Говоря о чем-то, современный сказитель откровенно раскрывает свою систему ценностей.

Джим Синегал, один из учредителей и генеральный директор Costco, поведал, как ему удалось установить у себя в компании новые ценностные ориентиры. В 1996 году Costco бойко торговала джинсами Calvin Klein по $29,99. Однажды ей удалось более выгодно закупить партию тех же джинсов. Согласно правилам, которые в компании регулировали торговые надбавки, продавать их следовало за $22,99. Costco могла бы оставить прежнюю цену и заработать на каждой паре лишних $7. Но Синегал считал, что в выигрыше должны остаться покупатели, — в этом он видел залог успеха своей фирмы. Эта история — кстати, ее до сих пор рассказывают в Costco — отражает ценности компании и личность самого Синегала, поэтому она задевает слушателей. Синегал сам отвечает на телефонные звонки, получает $350 тысяч в год (мизер, по сравнению с тем, сколько зарабатывают гендиректора крупных компаний), а его трудовой договор занимает всего страницу — и все для того, чтобы сократить издержки и сэкономить деньги клиентов.

На встрече у меня дома лауреат «Оскара» сценарист Рон Басс провел параллель с миром политики: «Когда я создаю свои истории, я выставляю себя на всеобщее обозрение — таким, какой я есть. То же самое можно сказать о лидерах— и бизнеса, и любой другой сферы. Возьмите кандидата в президенты Барака Обаму. Его история — это история о нем. И сам он, его внешний вид, манеры (зрительный контакт, рука на плече собеседника), голос — часть этой истории».

Быть верным себе значит выражать и передавать свои эмоции. «Я хочу, чтобы вы чувствовали то же, что и я» — настоящий оратор руководствуется этим прин­ципом и излагает свою историю так, чтобы добиться нужного ему эффекта. Его рассказ основывается на личном опыте и поэтому откладывается в памяти слушателей.

Передавать чувства непросто. По выражению Тери Шварц, декана Школы кино и телевидения Университета Лойола — Мэримаунт, «для этого рассказчик должен быть щедрым и отважным». Почему? Потому что, раскрываясь, мы впускаем людей в свой мир ­и становимся уязвимыми — для многих лидеров, менеджеров, торговых представителей и предпринимателей это непозволительная роскошь. Добровольно обнажая перед слушателями душу, говоря о своих тревогах, страхах и недостатках, оратор подводит их к пониманию, заставляет испытать катарсис и, в конечном итоге, побуждает к действию. Вспомните, как я рассказывал Фиделю Кастро историю гаванского порта: я стоял на палубе корабля, заставленной дорогостоящим оборудованием, которое мы специально туда приволокли, и надеялся завоевать доверие всесильного кубинского правителя. И когда я говорил, все чувствовали мою уязвимость и видели, как искренне я верю в наш проект.

Главная задача рассказчика-бизнесмена — найти путь к сердцам слушателей, вызвать чувства, даже если его слова адресованы разуму. Ум человека, в общем, открыт для всего нового, сердце же — источник эмоций — под надежным замком. Поэтому пробиться к разуму — лишь одна из целей оратора, основная его задача — завоевать сердца. А добиться этого можно, только открыв собственное сердце.

Правда слушателей

Между рассказчиком и слушателями существует негласный договор: выступающий должен оправдать ожидания аудитории. Ведь люди жертвуют своим временем в расчете на то, что это не пустая трата. Для большинства бизнесменов время — самый дефицитный ресурс, и, если рассказчик этого не понимает, он может дорого поплатиться. Именно соответствие ожиданиям я и называю «правдой слушателей».

Чтобы выполнить, а в идеале перевыполнить обязательства перед публикой, нужно понять, что она знает, что хочет услышать и что ее волнует. Свое выступление необходимо выстроить так, чтобы каждая его часть отвечала чаяниям аудитории: учитывая настроение людей, следует постепенно направлять их чувства в нужное русло.

Основной смысл выступления как раз и состоит в том, чтобы изменить психологическое состояние аудитории. Слушателей нужно постоянно держать в напряжении — пусть они гадают, что произойдет дальше; при этом они должны верить, что их ведет надежный проводник и что им предстоит заманчивое путешествие.

Чтобы соответствовать ожиданиям слушателей, нужно следовать нескольким правилам. Во-первых, стоит заранее испытать свою историю на людях, взгляды которых расходятся с вашими, — так вам удастся предугадать реакцию будущей аудитории. Этим методом пользуется Рон Басс. «Так вышло, что у меня появилось что-то вроде собственной компании по созданию историй, — рассказывает он. — Это мой “отдел маркетинга”, три-четыре девушки. Я обсуждаю с ними все — каждую новую идею, сцену, сюжетный ход, развитие характеров, реплики. Я узнаю их мнение, а потом, что еще важнее, прислушиваюсь к себе: какие чувства вызывает во мне их реакция. Не факт, что я последую их советам. Чему я должен доверять, так это своему чутью, а оно проявляется, как раз когда я анализирую свою реакцию на эмоции и мысли других людей».

Точно так же бизнес-лидеры должны относиться к аудитории — не раболепствовать перед ней и не смотреть на нее свысока, а прислушиваться. Только так можно понять, как руководить людьми. Поиск подходящих слов и тона изложения — все равно что поиск верного пути: чтобы оказаться на нем, нужно пару раз заехать в тупик и перескочить через несколько лежачих полицейских.

Во-вторых, необходимо почувствовать эмоциональные потребности аудитории и полностью им соответст­вовать. Недостаточно просто верно изложить факты — нужно еще создать правильный эмоциональный фон. Рассказчик должен провести слушателей сквозь «тернии» своей истории, удивив и удовлетворив их, чтобы, дослушав его до конца, все подумали: «Ну такого мы, конечно, не ожидали. А ведь он прав». Хорошая история — это нечто непредсказуемое, однако, оглянувшись назад, всегда можно понять, почему она оказала на людей то или иное воздействие.

В-третьих, выступление должно быть динамичным — тогда слушатели почувствуют себя соавторами. Рассказчик должен признавать, что его история важнее и значительнее его самого, и с готовностью обращаться к аудитории за помощью.

Как сказал другой мой гость сценарист Чад Ходж, в этом случае «люди ощущают себя героями вашего рассказа» — и не важно, о чем вы говорите: о борьбе с негодяями или о восхождении на вершину бизнеса. «Каждый хочет быть звездой или, по крайней мере, считать, что эта история — о нем или посвящена ему», — настаивал Ходж. Бизнес-лидеры могут сыграть на этом и вовлечь слушателей в самую гущу событий. Вот что советует Ходж: «Завлекайте людей, пусть они пройдут вместе с вами весь этот путь и достигнут конечной цели». Вспомните, например, в каком свете я представил историю гаванского порта и как сделал Кастро ключевой фигурой своего рассказа, назвав его творцом современной истории.

Эту мысль подхватилa и Тери Шварц: «Нужно чтобы “я” в вашем повествовании превратилось в “мы”, и тогда все захотят поддержать вашу идею».

Вспомните Салли Кроучек, бывшего генерального директора Smith Barney, а ныне, в сорок с небольшим лет, — председателя правления и гендиректора подразделения Citigroup Global Wealth Management. По­смотрите, как она общается с людьми, которые наверняка робеют перед ней, ведь у нее блестящая репутация и вершин финансовой отрасли она достигла необычайно быстро. Когда Кроучек говорит о себе, все понимают: перед ними простой человек. Она рассказывает, как одиноко ей было в школе для девочек, где она чувствовала себя изгоем, о ненавистных очках, брекетах и туфлях с супинаторами, о том, как все это закалило ее и подготовило к трудностям профессии. В интервью деловой прессе она часто повторяла, что даже в Salomon Brothers, где она работала в 1980-е годы, «не могло быть хуже, чем в седьмом классе школы».

Когда Кроучек описывает свою жизнь, все прекрасно понимают ее чувства. Ей нельзя не сопереживать, и если бы вы работали в Citigroup, то наверняка пошли бы за ней на край света.

Еще один существенный момент: бизнес-лидерам следует помнить, что многое зависит от реакции аудитории. Коллективное выражение эмоций: взрывы смеха, крики ужаса, возгласы изумления и гнева — вот что объединяет рассказчика и слушателей. Поэтому очень важно научиться вызывать у людей нужные чувства.

Это особенно очевидно в конце выступления. Если аудитория стоя аплодирует эффектному финалу вашей истории, значит, вам удалось заразить слушателей своими эмоциями, вызвать отклик в их сердцах и желание действовать. Окончание яркого рассказа — вот главное, что остается в памяти. Люди могут выходить из зала радостными или, наоборот, угнетенными, но не это, и, уж конечно, не количество съеденного попкорна, говорит о том, удалось выступление или нет. Самое важное — смогли ли вы оказать сильное эмоциональное воздействие на слушателей и дать им впечатления, которые они еще долго будут переваривать.

Умело управляя реакцией аудитории, вы фактически передаете слушателям авторское право на свою историю. Почувствовав себя творцами и героями, люди сами кинутся отстаивать и продвигать ваши идеи.

Правда времени

Хороший оратор никогда не станет рассказывать одну и ту же историю без изменений. Он всегда оценивает ситуацию и подстраивается под нее. Рассказ о компании всегда должен звучать немного по-новому. Все зависит от того, где и перед кем вы выступаете: вас могут слушать 2000 клиентов на конференции, 500 продавцов на собрании отдела маркетинга, десять биржевых аналитиков во время телеконференции или три генеральных директора на встрече в ресто­ране. Обстановка — тоже часть истории. Мой монолог перед Фиделем Кастро должен был казаться экспромтом, на который меня вдохновила историческая панорама Марины Хемингуэй (местечка, ­названного, ­кстати говоря, в честь одного из величайших рассказчиков ХХ века — Эрнеста Хемингуэя). Все так и восприняли мою речь, хотя информацию для нее я собрал заранее. И все же мое выступление было экспромтом — благодаря его структуре и манере изложения.

Здесь-то и кроется парадокс. Мастера слова самозаб­венно трудятся над своими историями. Они снова и снова все обдумывают, снова и снова пишут и переписывают. Вот что сказал другой мой гость — Скотт Адельсон, инвестиционный банкир, который помогает клиентам добывать капитал на открытых рынках: «Простое повторение — ключ к успеху. Когда мы помогаем компаниям найти инвесторов с Уолл-стрит, мы часто видим, как их руководители рассказывают свою историю по десять, двадцать, а то и тридцать раз. И, как правило, каждое следующее выступление оказывается значительно лучше предыдущего».

Но в то же время оратор может отойти от плана и начать импровизировать, если этого требует ­ситуация. На самом деле, тщательная подготовка и импровизация — две стороны одной медали. Если вы хорошо знаете свою историю, то, отступив от сценария, никогда не потеряете нить повествования.

Ученый и писатель-фантаст Джентри Ли рассказал у меня в гостях, как он участвовал в публичной дискуссии о похищении людей инопланетянами. Кроме него там было трое выступающих: двое заявляли, что их похищали пришельцы, а третий, психиатр из Гарварда, покойный Джон Мак, — изучал подобные случаи, веря в них. Как вы догадываетесь, у «похищенных» были припасены яркие, живые и увлекательные истории. Слушатели буквально не могли усидеть на месте, постоянно вскрикивали и аплодировали. А Джон Мак подливал масла в огонь, утверждая, что это все правда и таких историй — множество.

Ли подготовил подробный научный доклад, в котором доказывал, что воображение может порождать фантазии, кажущиеся абсолютно реальными. Однако возбужденная аудитория, как он вовремя заметил, едва ли была в состоянии воспринимать его пространные рассуждения. И тогда Ли поменял план. Он привел всего один аргумент в пользу своей теории: «Мой друг Карл Саган говорил: “Невероятные гипотезы требуют невероятных доказательств”. Сегодня мы услышали потрясающие истории о совершенно невероятных происшествиях. И вот на что я хотел бы обратить ваше внимание: сотни людей, уверенных, что их похищали пришельцы, рассказывают практически одно и то же. И ни один из них не принес никакого сувенира — ни документа, ни стаканчика, ни даже наперстка! Тогда можем ли мы при полном отсутствии вещественных доказательств верить этим невероятным заявлениям?»

Эта простая короткая речь — полнейшая импровизация — повернула мысли людей в новое русло и кардинально изменила расклад сил. Буквально за несколько секунд большинство слушателей переметнулось из рядов истовых поклонников в ряды вдумчивых скептиков.

Спонтанность и краткость — изящные и мощные средства воздействия хорошего рассказчика.

Правда цели

Виртуозный рассказчик безгранично предан своему делу. Его истории отражают ценности, в которые он верит и которые хочет привить слушателям. И люди воспримут его идеалы, если сочтут их достойными.

Цель выступающего может быть масштабной: отправить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю; победить в холодной войне и принести свободу миллионам людей во всем мире; повернуть вспять процесс глобального потепления и спасти планету.

Конечно, бывают и другие важные (по крайней мере, для рассказчика и его аудитории), но более скромные цели: возродить к жизни умирающую компанию и спасти ее сотрудников от увольнения; вывести на рынок новый продукт и облегчить жизнь потребителям.

Как бы то ни было, задача выступающего — выразить свою идею в истории, способной пробудить сильные чувства, а значит, вызвать одобрение и поддержку публики.

Именно этим и объясняется страстность великих ораторов. Они верят в свою цель, и это сквозит в каждом их слове. Я был убежден в важности фильма о гаван­ском порте: наши задачи были куда значительнее временных политических распрей между двумя странами, и, чтобы добиться своего, мы все поставили на кон.

Если правда цели противоречит правде слушателей, то стоит пожертвовать последней. Лидер, хорошо знающий свою аудиторию, может завоевать ее доверие и воспользоваться им в своих целях. Но это вовсе не означает, что людям нужно говорить только то, что им приятно. Потакая их прихотям, можно, как уже понял Голливуд, создать только весьма посредственную историю. На самом деле, иногда необходимо поступать с точностью до наоборот. В тот вечер у меня в гостях президент HBO Films Колин Кэллендер заметил, что некоторым самым известным фильмам HBO зрители на предварительном просмотре прочили полный провал.

Даже в век всеобщего цинизма и эгоцентризма люди отчаянно хотят верить во что-то высокое. И рассказчик играет в их жизни важнейшую роль — он дарит им цель, в которую они поверят и которой будут служить. Дальновидный лидер знает это и поддерживает в людях стремление участвовать в достойном деле. Руководитель, желающий добиться своего с помощью историй, должен обращаться к этой глубинной человеческой потребности и вызывать в людях ощущение того, что они исполняют важную миссию.

Когда один из самых творческих бизнесменов нашего времени — Мухаммад Юнус, основатель бангладешского банка Grameen и автор идеи кредитования бедных, — обращается за помощью к потенциальным партнерам, он обычно рассказывает примерно такую историю: «Что такое настоящая бедность в Бангладеш, я узнал от Суфии Бегум, простой деревенской женщины. Она жила с мужем и маленькими детьми в осыпающейся мазанке с протекающей тростниковой крышей. Чтобы накормить семью, она делала табуретки из бамбука, целыми днями сидя в грязи у своего дома. Но как бы усердно Суфия ни работала, вызволить семью из бедности ей не удавалось. Спрашивается, почему?» (Конечно, это риторический вопрос. Но задавая его, Юнус возбуждал любопытство слушателей и желание услышать ответ.) «Подобно другим жителям деревни, Суфия брала в долг у местного ростовщика — на эти деньги она покупала бамбук для табуреток. Однако ростовщик давал ей наличные только при одном условии: все свои изделия Суфия будет продавать ему по назначенной им же цене. Более того, он устанавливал непомерно высокий процент на ссуду — от 10% в неделю до 10% в день.

Суфия была не единственной жерт­вой этого ростовщика. Я составил список людей, занимавших у него деньги, — получилось 42 человека. В общей сложности они взяли в долг всего 856 так — то есть на тот момент меньше 27 долларов. Какой же это был урок для меня, профессора экономики! Чтобы спасти их из лап ростовщика, я выложил эти 27 долларов из своего кармана. Жители деревни пришли в неописуемый восторг. И тогда я подумал: если я осчастливил столько людей такой незначительной суммой, почему бы не сделать что-то большее? И с тех пор это стало моей целью».

Когда Юнус рассказывает историю первого банка для бедняков, его слушатели — в том числе банкиры, генеральные директора и высшие государственные чиновники — не могут оставаться безучастными. (Кульминацией этой истории стало присуждение Юнусу Нобелевской премии мира в 2006 году.) Заканчивая свое выступление, Юнус обращается к слушателям с просьбой — помочь в предоставлении небольшого и недорогого кредита каждому бедному жителю планеты. В ответ слушатели встают и устраивают Юнусу овацию. И чаще всего откликаются на его просьбу.

Все осталось по-прежнему

Форма подачи историй значительно изменилась с древних времен. Эпические поэмы, трагедии, романы теперь призывают к политической и социальной борьбе. С изобретением книгопечатания, кино, радио, телевидения, интернета человечеству открывались новые возможности для записи, представления и распространения историй. И все же до сих пор самым главным остаются не спецэффекты, не возможности цифровых технологий, а «охи» и «ахи» аудитории. Со­временные технические средства позволяют записывать и передавать слова, изображения, мысли, однако успех рассказчика по-прежнему зависит от чувств.

По большому счету, самое важное в историях — слова и идеи, высказанные так, чтобы вызывать эмоции. И именно устные выступления помогают нам убеждать, вдохновлять и вести за собой.