Мал
да удал

Евгений Уткин, президент ОАО "Ситроникс"

Хотя штаб-квартира «Ситроникс» расположена в России, все же мы международная компания. В фокусе нашего внимания Россия, СНГ, Восточная Европа, Средняя Азия и Африка. Экономика этих стран развивается в непростых условиях, и наши услуги там очень востребованы. Так что с точки зрения присутствия в мире мы не так сильно отличаемся от «глобальных» коллег.

Но у «Ситроникса» совершенно другая стратегия. В каждой стране мы работаем как локальное предприятие: в России мы российская компания, на Украине — украинская, а в Греции — греческая. Я имею в виду прежде всего людей: местным сотрудникам не надо объяснять, что такое национальная культура. Все это и называют relationship capital. Нам удалось интегрировать купленные компании, потому что у нас — у Чехии, Греции, Украины — похожие культурные ценности. Мы выбираем регионы, исторически связанные с нами: СНГ, Восточная Европа и т.д. Скажем, Ближний Восток, где мы успешно работаем, по понятным причинам — не лучшее место для американских и израильских компаний. А они как раз наши прямые конкуренты.

Так сложилось, что понятие «развивающиеся рынки» прочно ассоциируется с Россией. Мы сами работаем в странах с развивающейся экономикой, и у нас уже есть соответствующий опыт, есть опробованная надежная модель. По-моему, это серьезное конкурентное преимущество. Но мы не просто масштабируем эту модель на новых рынках. Можно было бы покупать компании и поглощать их, а затем ассимилировать. Так и поступают международные корпорации. «Ситроникс» пошел другим путем — мы интегрируем активы. Мы создали в своем регионе разветвленную структуру центров разработки и эффективно разместили производство, в отличие от наших конкурентов, которые, как правило, открывают здесь просто представительства.

Стивен Дашевский, управляющий директор, директор аналитического департамента ИК «Атон»

Могут ли локальные компании успешно противостоять глобальным? Если мы говорим о России, то все зависит от отрасли. Не забывайте: ряд рынков у нас защищен регуляторными барьерами. Но есть и отрасли, в которых важно хорошее знание специфики, например те же медиа. В нашей стране работают и Google, и Yahoo, но Yandex и Rambler удерживают высокую долю рынка— именно потому, что они лучше знают его особенности. Российские компании понимают местные реалии, оперативнее реагируют, и это позволяет им быть конкурентоспособными в ряде секторов.

Но давайте посмотрим, где западные компании добились успеха. В первую очередь там, где у них есть глобальный брэнд, который они конвертируют в долю рынка и прибыли. Возьмем производство молочных продуктов, где есть Danone, или напитков, где работают и Coca-Cola, и PepsiCo. Они просто успешно используют комбинацию «глобальный брэнд + грамотный маркетинг + локальные производственные мощности». То есть на рынках, где больших российских брэндов нет, иностранным компаниям проще набрать долю.

Связи местных игроков вряд ли могут быть основным преимуществом. Ну заполучите вы стратегического клиента — и что дальше? Главные конкурентные преимущества — грамотный менеджмент и хороший задел на своем рынке, наработанный еще до прихода глобальных конкурентов. В свое время у Wimm-Bill-Dann были сильные позиции, но из-за проблем с менеджментом они пошатнулись. То же произошло и с АвтоВАЗом. Мы видим, к чему привело отсутствие конкурентного продукта и грамотного менеджмента, даже несмотря на регуляторные ограничения.

Алексей Кочетов, президент МПБК «Очаково»

Для нашей страны после ее вступления в ВТО одной из основных проблем станет выживание российских компаний и сохранение их самобытности. Причем многое будет зависеть от личного мужества наших топ-менеджеров. И это не просто слова, это правда жизни. Заявляю это, исходя из личного опыта.

Рынок пива, в отличие от других, уже давно оккупировали иностранные холдинги. Сегодня мы — единственная компания со стопроцентным российским капиталом. Как нам удается противостоять конкурентам с их многомиллионными бюджетами? Секрет прост: надо болеть душой за свою компанию, за людей, которые в ней работают. Все остальное — дело техники. Хотя, конечно, не только. У нас есть неоспоримое преимущество перед конкурентами с Запада. Мы хорошо знаем свой рынок — мы же русские, а значит, лучше разбираемся в «загадочной русской душе». А ведь это так важно! В подтверждение приведу пару примеров из собственной практики. В 1994 году мы первыми в Европе выпустили пиво в большой пластиковой упаковке. Никто — тем более чопорная Европа! — даже подумать не мог, что благородный напиток можно пить из объемных пластиковых бутылок. А мы рассуждали так: «Что главное для русского? Друзья, товарищи — в общем, большая теплая компания. А что важно в большой компании? Чтобы всем хватило!» И пиво в двухлитровой бутылке пошло на ура. Другой нетривиальный шаг — запуск производства натурального кваса. Ставку на исконно русский напиток мы сделали в конце 1990-х, когда Россию наводнили иностранные газировки. Я прекрасно помню, как все в один голос предсказывали нам провал. Но время доказало обратное.