Джеймс Марч: Идеи
как искусство

В СТАТЬЕ «ГУРУ НАШИХ ГУРУ — КТО ОНИ?» (HBR — Россия, ноябрь 2004) Лоренс Прусак и Томас Дэйвенпорт рассказали о результатах опроса признанных теоретиков бизнеса. Им было предложено перечислить тех, чьи идеи оказали на них наибольшее влияние. В ответах имя Джеймса Марча, незнакомое большинству наших читателей, упоминалось чаще, чем какое-либо другое, за исключением разве что Питера Друкера.

Марч — автор, к которому специалисты обращаются в поисках свежих идей. Ученый-энциклопедист, отдавший науке пятьдесят лет, Джеймс Марч — почетный профессор менеджмента, социологии, политологии и педагогики Стэнфордского университета, где он читал курсы: «Корпоративная психология», «Поведенческая теория экономики», «Лидерство», «Правила уничтожения людей», «Дружба людей», «Принятие решений», «Модели в социальных науках», «Революции», «Компьютерная имитация», «Статистика».

Наибольшую известность ученому принесли его революционные идеи в теории организации и управления, где он был соавтором двух работ, которые стали классикой в этой области: «Организации» и «Поведенческая теория фирмы» ¹. В этих книгах Марч разрабатывал теорию компаний, которая описывает социологический, психологический и экономический аспекты жизни организаций и представляет альтернативу неоклассической экономике, основанной на постулате рационального выбора. Марч и его соавторы показали, что деловое поведение невозможно предсказать с позиций чистого рационализма — руководитель стремится принимать обоснованные решения, но существующие человеческие и организационные факторы ограничивают возможность логического подхода к решению проблем.

Марч разрабатывал проблемы политических и социальных институтов и политических процессов в организациях², лидерства³ и процесса принятия решений⁴.

Благодаря редкому сочетанию мудрости и научной строгости Джеймс Марч пользуется огромным уважением учеников и коллег. В социальных науках знание теорий Марча и ссылки на его труды стали признаком высокого класса. Профессор Джон Паджетт из Чикагского университета как-то написал в журнале Contemporary Sociology: «Джим Марч сделал в теории организаций то же, что Майлз Дэвис — в джазе… Марч отличается от своих коллег тем, что он не просто оказал влияние на отдельные социальные науки, а изменил научное мышление в целом».

Завоевав огромный авторитет в науке, профессор Марч не ограничивается академической деятельностью. Он выпустил семь сборников стихов, снял фильм Passion and Discipline: Don Quixote's Lessons for Leadership («Страсть и дисциплина: уроки лидерства Дон Кихота») и сейчас работает над следующим. Ученому присуще образное мышление и он ввел в научный оборот метафорические термины: теория мусорной корзины (о принятии решений в компаниях), технология глупости, переносчики болезней (о роли консультантов) и эффект раскаленной печки (в обучении).

В интервью, которое Джеймс Марч дал старшему редактору HBR Дайан Кутю у себя дома в Портола-Вэлли (штат Калифорния), он делится своими мыслями об эстетике и лидерстве, о пользе научных воззрений и роли глупости в бизнесе и в жизни и о неприменимости «актуальных» научных идей.

В отличие от Питера Друкера, вы никогда не были публичным человеком. Как же вам удалось оказать столь мощное влияние на управленческое мышление?

Я не претендую на значительное влияние, отчасти потому, что у меня вызывают сомнение сами методы, посредством которых это воздействие якобы оказывается. К тому же я подозреваю, что в сознание бизнес-сообщества намного легче проникнуть, если не слишком настаивать на своем авторстве, не претендовать на значимость своих идей и не стремиться внедрять их в умы. Впрочем, для меня это не важно — я получаю удовольствие от игры с идеями, а не от их продажи. Как человек науки я занимаюсь тем, чем занимаются ученые: думаю, провожу исследования и публикую результаты в журналах. Я пишу не столько для того, чтобы поделиться идеями с другими, а скорее, чтобы самому в них разобраться.

Впрочем, не думайте, что я научный затворник, которому претит, что его мысли будут доступны людям. Я не считаю свои идеи сокровенной мудростью, понятной немногим. Возможно, они вам не интересны, но ничего сверхсложного в них нет.

Каждый год свои лекции в Стэнфорде вы начинали словами: «Мои идеи ни раньше, ни теперь не были злободневными и актуальными». Что вы имели в виду?

Я хотел объяснить студентам, что не стоит спрашивать меня о практической применимости моих идей. Впрочем, если мои теории где-то работают, пусть об этом скажут те, кто анализирует науку, а не тот, кто ее делает. Меня самого в исследованиях намного больше привлекает красота идей, чем возможность их реализации.

В классической статистике одна из самых важных теорем — Центральная предельная теорема, в которой определяется ошибка выборки. Для меня главное в этой теореме — ее удивительно изящное доказательство. Мне кажется, любой преподаватель должен научить студентов получать эстетическое удовольствие от красоты математического вывода.

Из всех своих работ я особенно люблю книгу «Введение в моделирование в социальных науках» ⁵, которую я написал вместе с Чарли Лейвом. В этой книге создание научной модели описывается как своего рода искусство. В научном творчестве всегда есть элемент эстетики, поскольку ученый должен не только доказать истинность и справедливость своей теории, но и показать красоту ее построения.

Ваша отличительная особенность — умение смотреть на реальность глазами художника. А как вам удается заставить других принять вашу точку зрения, ведь бизнесу отчаянно нужны именно практические решения?

Да, часто требуется немедленное практическое решение — например, фирма не сможет функционировать, если там не работают туалеты. Но не моя задача — решать насущные проблемы бизнеса. Если руководитель спрашивает научного консультанта, что ему делать, и тот дает однозначный ответ, то такого консультанта попросту надо уволить. Ни у одного ученого нет практического опыта, который дал бы ему знание контекста проблемы, а без этого трудно что-то советовать в конкретной ситуации. Научный консультант может помочь лишь косвенно: привести новый довод или свой взгляд на предмет, а само решение проблемы — задача менеджера, который знает все о своем деле. И только сочетание научного знания и практического опыта, а не подмена одного другим приводит к успеху.

Вы когда-нибудь занимались консультированием?

Когда я был моложе и беднее, я иногда консультировал по методам статистики и сбора информации. Теперь всерьез этим не занимаюсь, но временами все же веду себя как «консультант» — когда вижу, что какой-то бизнесмен не прочь заплатить за мой обед. Бывает, мне звонят и сообщают, что некий руководитель хотел бы со мной встретиться за ланчем и поговорить о деле. В ответ я чаще всего говорю, что вряд ли смогу посоветовать что-либо полезное. Но иногда мне возражают: это, мол, не имеет значения — руководитель просто хочет со мной пообедать. В таком случае я с удовольствием принимаю приглашение. Не думаю, что можно извлечь практическую пользу из такой застольной беседы, но, может быть, иной раз мои взгляды настолько сильно отличаются от общепринятых, что я невольно навожу менеджера на новую мысль. Впрочем, как правило, руководителям хватает ума не обращаться ко мне как к консультанту, так что приходится самому платить за свои обеды.

Сейчас в бизнесе только и говорят о лидерстве. А что дают нам научные исследования по данному вопросу?

Мне вообще кажется, что такое понятие, как лидерство, не для серьезной науки. Идея лидерства перекочевала в интерпретацию исторического процесса из мифологии, и поэтому основывается она не на реальности, а на наших представлениях о том, как следует описывать события. То, что люди много говорят о лидерах и придают им огромное значение, неудивительно, но ничего не доказывает для науки. Если говорить о научных исследованиях, то есть несколько хороших работ о различных аспектах асимметричных отношений между людьми. Однако широкие обобщения о роли лидеров характерны скорее для любителей, чем для профессионалов. До тех пор пока с лидерством не разобрались серьезные ученые, размышления на эту тему выливаются в многочисленные статьи в популярных, а не в научных журналах. Эти писания грешат тавтологией и общими местами и не способны выдвинуть сильные идеи. Нужно отказаться от искушения немедленной реализации своих идей, для того чтобы в этой теме произошел серьезный прорыв.

По вашему мнению, какие вопросы наиболее важны для лидеров?

В своем курсе о проблеме лидерства в художественной литературе я выделил несколько ключевых вопросов: власть, превосходство и подчинение; неопределенность и последовательность; различия полов и сексуальность; соотношение частной и общественной жизни. Каждую тему можно было бы проиллюстрировать примерами из социальных исследований, но мне кажется, что самые яркие описания дает мировая художественная литература. Например, связь между безумием, ересью и гениальностью я рассматривал на материале «Святой Иоанны» Бернарда Шоу. Великие лидеры часто кажутся нам провидцами и творцами, наделенными воображением и способными преобразовать свои организации, внося новые идеи. Иногда, оглядываясь назад, мы действительно понимаем, что именно новые или даже еретические идеи ускорили назревшие перемены. Но чаще всего ересь — это просто чушь. Большинство смелых и новаторских идей нелепы или опасны, и потому окружающие справедливо отвергают или игнорируют их. Можно поверить, что великие гении были еретиками, но придется признать, что еретики редко бывают гениями. Конечно, если бы мы умели определять, какая ересь гениальна, а какая нет, жизнь была бы намного проще.

В своем фильме о Дон Кихоте и проблеме лидерства вы говорите, что если бы мы доверяли только тем, кто заслуживает доверия, любили только тех, кто любит нас, и учились лишь тому, что полезно, мы лишились бы многого, что делает нас людьми. Как же мы утрачиваем часть своей человеческой сущности?

Когда начинаем слишком много думать о последствиях своих действий. Способность к логическим обоснованиям своих действий — всего лишь одна из человеческих черт. Еще Кант и Кьеркегор размышляли о двойственности человеческой природы.

Я как-то вел курс, посвященный дружбе людей, который укрепил меня в моей правоте. К концу стало очевидным различие между мною и некоторыми моими студентами. Для них дружба — это отношения, основанные на обмене: мой друг потому мой друг, что он в чем-то мне полезен. Для меня же дружба — это спонтанные отношения. Если вы мой друг, то моя привязанность к вам не зависит от вашего поведения. Студенты спрашивали меня: «Как же можно верить человеку, если не знаешь, стоит ли он твоего доверия?» В ответ я задавал вопрос, почему это вера, а не расчет или рациональный обмен. Безусловно, в отношениях между лидерами или между ведущим и ведомым есть элемент взаимообмена, но ведь люди способны и на более бескорыстные проявления верности и преданности.

Вы говорили, что ученые и руководители занимаются принципиально разными вещами. Расскажите об этом подробнее.

Существует потребность и в научном, и в практическом знании, но это совершенно разные вещи. Ученые пытаются выяснить: что происходит, какие процессы определяют развитие системы, что меняется и что может измениться. Они описывают основные механизмы менеджмента — ограниченную рациональность решений, взаимопроникновение узаконенных форм, свободное сочетание проблем и их решений, риск новизны, ловушки предыдущего опыта и способность организации к восприятию новых знаний. Напротив, практическое знание фокусируется на конкретной ситуации в конкретный момент времени и на личном опыте. Иногда можно обобщить такое знание и применить к более длительным временным периодам или даже развить до общей теории, но изначально оно всегда нацелено на объяснение конкретной ситуации. Научное знание, наоборот, может соотноситься с конкретной ситуацией только приблизительно. Однако в некоторых обстоятельствах фундаментальное научное знание более востребовано. Его можно с успехом применить в условиях новой или изменяющейся обстановки, когда руководители сталкиваются с неожиданной или неизвестной проблемой. Но и тогда оно предлагает альтернативный взгляд на проблему, но не ее решение.

Вместе с Ричардом Сайертом и Гербертом Саймоном вы заложили основы поведенческой экономики. Считаете ли вы, что начали революцию в науке?

Наука — коллективное занятие. Здесь никто не может быть ни первым, ни единственным. Так что если считать, что бихевиористская экономика произвела революцию, то у ее истоков стоят многие люди. Сегодня и экономисты, и управленцы часто говорят об ограниченной рациональности. Но экономисты склонны рассматривать это ограничение не как фундаментальную проблему, а как слабые помехи, которые легко можно учесть, внеся небольшие изменения в неоклассическую экономическую теорию.

Как-то я написал статью о том, как экономисты стремятся сохранить неизменными основы неоклассической теории, переосмыслив ее определения и ограничения. Я назвал эту статью «Война окончена, победители проиграли». Так я хотел показать, что экономическая наука скатилась до такого уровня тавтологии, когда она способна все «объяснить», но потеряла способность что-либо прогнозировать. Поэтому есть опасность, что экономика перестанет быть знанием и превратится в веру.

Ваши работы чрезвычайно междисциплинарны. Наверное, вы хотите найти ответ на какой-то главный для себя вопрос?

Просто я не задумывался, в какой дисциплине работал. Видимо, наука раскроена на области так, что мои исследования, хоть и не очень широкие, выходят за определенные ими рамки. Меня интересуют разные процессы в организациях: решение проблем, инновации и реформы, управление рисками, обработка информации, приобретение знаний, создание и переосмысление правил и понятий и принятие решений. С известной долей упрощения можно сказать, что главный предмет моих исследований — когнитивный аспект организаций, если считать, что понятие когнитивности включает такие проблемы, как конфликт, необъективность, следование правилам и ошибки.

Многие ваши исследования посвящены обучению. Как это связано с известным «эффектом раскаленной печки»?

Этот термин появился в статье, которую мы написали вместе с Джеркером Денреллом, но на самом деле мы украли пример у Марка Твена. Писатель как-то заметил, что если кошка однажды прыгнет на горячую печь, то снова она так не сделает. И это хорошо. Но она никогда больше не прыгнет и на остывшую печь, и это может быть плохо.

Эффект раскаленной печки — это основная проблема обучения на практике. С опытом снижается вероятность повторения прежних ошибок. Но это значит, что о тех областях, в которых вы когда-то потерпели неудачу, вы знаете значительно меньше, чем о тех, в которых вы добились успеха. Вы можете спросить: «Ну и в чем тут проблема?» А проблема возникает в том случае, когда способ, сработавший в одном случае, не годится для другого, даже подобного прежнему. Или вы не захотите воспользоваться какой-то методикой или технологией просто потому, что у вас нет соответствующего опыта. Еще одно проявление эффекта раскаленной печки — ловушка опыта, когда люди бесконечно совершенствуют навыки, которыми они и так прекрасно владеют, вместо того чтобы приобретать новые.

Вдобавок известно, что из-за эффекта раскаленной печки человек, который учится на собственном опыте, не любит рисковать. Этот эффект можно смягчить, если замедлить обучение, построив его таким образом, чтобы дать ученику возможность совершить много ошибок — тогда он будет меньше бояться неудач. Но такой вариант трудно принять психологически, ведь какое-то время придется мириться с провалами.

Вы писали о важности «технологии глупости». Не могли бы вы немного об этом рассказать?

Люди, которые не очень внимательно прочли мою статью, иногда ссылаются на нее как на общую апологию глупости. Может, я этим действительно грешу, но та статья была о более узкой проблеме — формировании нетривиальных систем ценностей. Думаю, что каждому, кто хочет объяснить или улучшить поведение людей, важно знать, откуда берутся те или иные поведенческие предпочтения, а не просто принимать их как данность.

Например, я просил своих студентов объяснить такой феномен — женщины как личности в целом более интересны, чем мужчины, — но не разрешал им подвергать сомнению само это утверждение. Ключ к объяснению нужно искать в воспитании. Родители обычно считают, что девочкам необязательно во всем руководствоваться разумом — они могут быть глупыми, непредсказуемыми, противоречивыми, нелогичными и поступать как им вздумается. Затем девочка попадает в школу, где ее учат следовать правилам и объяснять свои поступки и говорят, что теперь она — образованный человек. А раз так, ты должна вести себя последовательно, анализировать свои поступки и т.д. И вот она идет по жизни, сперва поступая, как ей хочется, а уже потом изобретает причины для своих поступков, и в процессе у нее складывается очень интересная система ценностей, приспосабливающаяся к конкретной ситуации. Однажды на каком-то совещании, где я был председателем, женщина сказала: «Насколько я могу судить, ваши предпосылки верны, а ваши выводы вытекают из предпосылок. Но выводы ошибочны». Она оказалась права, а поняла это именно благодаря своей системе ценностей. Напротив, родители мальчиков учат, что они должны быть последовательными и целеустремленными. И в школе им говорят то же самое. И всю жизнь мужчины стараются быть рациональными, последовательными и логичными, то есть имеют ту же систему ценностей, что и в двухлетнем возрасте. Они не могут сочетать свои аналитические способности с интуицией и не умеют быть глупыми.

А как вы поощряете людей к тому, чтобы делать глупости?

Есть некоторые очевидные способы. Например, глупостью считается использование идей из другой области. Кто-то может попытаться позаимствовать идеи из эволюционной биологии и применить их в эволюционной экономике. Возможно, при этом ученый не поймет и извратит суть, ведь он, скорее всего, попытается так притянуть и вывернуть мысль, чтобы «встроить» ее в свою дисциплину. Тем не менее иногда междисциплинарное заимствование может быть очень продуктивным. Но дело это тонкое, ведь чаще всего глупость — она и есть глупость. Она может заставить вас проявлять невероятную изобретательность, но это будет холостой выстрел.

И все же чаще всего прорывы в исследованиях происходят оттого, что какая-то идея, казавшаяся абсурдной, вдруг оказалась необычайно продуктивной. Поэтому надо еще выяснить, что в чем больше нуждается: глупость — в науке или наука в глупости.

Заставить человека действовать вопреки очевидной логике, научить его быть «глупым» можно и принуждением. Часто родители пускают в ход силу. Они говорят: «Будешь заниматься танцами». Ребенок возражает: «Не хочу». В ответ он слышит: «Мне все равно, хочешь ты или нет. Ты должен ходить на танцы». Давление — один самых эффективных способов поощрения глупости. Другой способ — игра. В ней вы раскрепощаетесь и ведете себя так, как в другой ситуации не могли бы себе позволить. Когда же вы перестаете играть, но хотите сделать то же самое, вам приходится обосновывать свое поведение. Временная глупость дает вам опыт общения со своим новым «я», но прежде чем принять его, вам придется логически объяснить это изменение.

Какую роль вы могли бы отвести «глупости» в бизнес-образовании?

Элементы глупости там уже присутствуют, хоть мы и выдаем ее за серьезные занятия. Например, мы со студентами занимаемся ролевыми играми — они изображают генерального директора IBM. Это абсолютно несерьезная игра, потому что они не только не похожи на гендиректора, но и никогда не будут возглавлять IBM. Но если вас заставляют думать о себе как о ком-то ином, вы ведете себя так, как, по вашему мнению, должен вести себя другой человек и пробуете себя в новой ипостаси.

В целом мне кажется, что в Америке бизнес-образование окружено слишком плотной аурой серьезности. Поэтому приходится сильно подчеркивать иррациональную составляющую вещей, чтобы достичь хотя бы незначительного сдвига в направлении абсурда. Разумеется, вряд ли кому-то хотелось бы жить в иррациональном мире, где отсутствует здравый смысл. Главное — умение установить некое равновесие между рациональностью и «глупостью».

Написав статью о «технологии глупости», я вскоре представил ее на конференции в Голландии. Это было примерно в 1971 году. После доклада ко мне подошел один ученый из Югославии и сказал: «Отличное выступление, но, пожалуйста, не говорите о глупости, когда приедете в нашу страну. У нас и без науки хватает абсурда». Наверное, он был прав.

Вы прославились как создатель модели выбора в организации — «теории мусорной корзины». Не могли бы вы изложить ее суть?

Это понятие впервые появилось в статье, которую мы написали вместе с Майклом Коэном и Юханом Олсеном, так что им придется разделить со мной всю славу или позор. Модель мусорной корзины объясняет схему принятия решений в организациях, которые работают в условиях крайней неопределенности, то есть организованной анархии, где нет нормальной вертикальной иерархии власти и бюрократических правил принятия решений. Многие превратно поняли идею организованной анархии и в нашей мусорной корзине увидели лишь символ неразберихи. Но это не совсем то, что мы имели в виду.

Мы рассматривали проблему на двух уровнях. Вначале мы заметили, что выбор неоднозначен по определению. В нем присутствуют неуверенность и сомнения, которые не отражены должным образом в стандартных теориях принятия решений. В наш выбор вмешиваются проблемы, решения, цели, интересы и заботы, не связанные с предметом выбора напрямую. Из-за этого, например, встреча, посвященная проблеме мест для парковки, может вылиться в дискуссию о планах исследовательской работы, сексуальной дискриминации, оплате труда руководителей и рекламной политике. Тем, кто принимает решения, никогда не хватает времени, чтобы разобраться во всех проблемах, и в итоге все зависит от того, сколько времени они уделили тому или иному вопросу.

Затем, уже на другом уровне, мы показали, что решения в организациях принимаются по принципу мусорной корзины. Все определяется сочетанием людей, ресурсов и обстоятельств (так же случайно в одну корзину попадает разный мусор). Какая из альтернатив будет выбрана, зависит от того, какое сочетание образовалось в момент выбора. Связь между задачей и ее решением случайна: многое зависит от того, когда и кто выявил эту задачу, предложил решение и кому придется ее решать. Выбор зависит от того, сколько времени и сил принимающий решение человек готов потратить на рассмотрение того или другого варианта. Кроме того, в ситуации выбора часто всплывает множество других проблем.

Мы заметили, что зачастую именно эти проблемы мешают сделать окончательный выбор: дело не сдвинется с мертвой точки, пока не передать их решение тем, кто их поднял — хотя обычно они так остаются нерешенными.

Нам процесс мусорной корзины кажется очень упорядоченным. Он может казаться странным, но в нем нет ничего сложного или запутанного. Хорошо уже то, что теперь люди могут использовать это понятие для описания реальных ситуаций, которые на первый взгляд выглядят абсолютно запутанными. «Это процесс мусорной корзины», — уверенно говорят они, понимая, что речь идет о таком процессе принятия решений, в котором задачи, их решения и выбор связаны друг с другом в первую очередь тем, что они одновременно оказались в фокусе внимания управленца.

Беспокоит ли вас, что ваши идеи часто неправильно понимают?

На самом деле не существует никаких моих идей. Научные исследования и забота об интеллектуальной собственности плохо сочетаются друг с другом. Мне часто попадались статьи моих критиков или даже последователей, где авторы, как мне кажется, попросту невнимательно прочитали то, что я написал. Но ведь как только вы публикуете идею, вы теряете контроль над нею. По моему мнению, чужие интерпретации моих теорий, если они обоснованны, имеют такое же право на жизнь, как и мое собственное понимание. В лучшем из миров другие будут придумывать более интересные интерпретации, чем те, что имел в виду создатель теории. Задача любого автора — подобрать слова так, чтобы вызвать у читателя новые интересные мысли, которых вы, в сущности, и не предполагали, создавая свой текст. Благодаря своей неоднозначности человеческий язык дает возможность переосмысливать сказанное, возбуждая наше воображение.

Вы говорили, что приход на работу большого количества женщин изменил жизнь организаций и что многие люди тоскуют по простоте старого порядка.

О да. Но я также говорил о том, что можно получить массу удовольствия от решения сложных проблем. Мы можем жалеть о тех временах, когда существовало простое разделение труда между полами, но мы вряд ли были бы счастливы, если бы они вернулись. Мне кажется, для моего поколения очень важно, как мы справляемся с гендерными и сексуальными вопросами. Эти вопросы всегда занимают женщин, а значит, и мужчин. Благодаря этой дискуссии и борьбе вокруг гендерных вопросов мы открыли новые качества, которые мы ценим в людях, но сама борьба далеко не завершена. Да я и не думаю, что кто-нибудь хотел бы, чтобы она закончилась. К тому же жизнь была бы куда скучнее, если бы из практики управления ушли проблемы пола и проявления сексуальности. Все стало бы намного проще и менее подвержено провалам — но гораздо менее интересно.

А вы восхищаетесь кем-нибудь из действующих руководителей?

Я готов восхищаться всеми, даже негодяями. В современных организациях жизнь полна сложных проблем, и каждый, кто способен на осмысленные и эффективные действия в таких условиях, достоин моего уважения. Работая в современной компании, человек оказывается меж нескольких огней. Ему приходится каким-то образом примирять потребности в самоуважении, независимости и свободе, контроле, согласованности, порядке, дисциплине, воображении и эффективности. И даже если он не лучшим образом выдерживает это давление, то все равно я не могу не уважать его. Признаемся, есть доля правды в словах о том, что в условиях иерархии и борьбы за власть даже хороший человек может превратиться в монстра. Это случается, и довольно часто.

Бизнес-фирма — один из немногих современных институтов, где те, кто обладает силой, угнетают более слабых даже без особой выгоды для самих себя, и это считается приемлемым и даже поощряется. Тем не менее большинство руководителей, с которыми я сталкивался, старались и в бизнесе вести себя порядочно. Если говорить о нынешних известных руководителях, то ближе всего я знаком с Джоном Ридом, многолетним президентом Citibank, который недавно возглавил реформы на Нью-йоркской фондовой бирже. У меня Джон вызывает восхищение. Мне кажется, он понимает, что значит оставаться человеком.

Думаю, руководители зачастую тратят на размышления гораздо меньше времени, чем могли бы. Они подчиняются принятому в управлении стилю, делая вид, что для них все просто и понятно, а сами прекрасно знают, что жизнь в организации намного сложнее и противоречивее, чем они могут сказать, но видят свою роль как раз в избавлении людей от неясностей.

Руководителям нужно средство, которое помогло бы им представить себе реальную сложность и неоднозначность происходящего и в то же время не помешало бы пользоваться простой и понятной риторикой руководителя. Недавно в статье я написал, что для этого им нужно читать стихи, но боюсь, этого недостаточно, чтобы справиться с такой сложной проблемой.

Вы и сами поэт. Почему вы пишете стихи?

Я и сам не знаю, почему, и даже не уверен в том, что это стихи. Я просто хотел выразить свой восторг перед красотой и гармонией жизни наряду с восхищением действиями, которые приносят результат. Красота здравого смысла привлекает меня не меньше, чем его польза. Для меня поэзия — это способ осознавать и создавать прекрасное в людях и жизни и одновременно доказательство того, что абсурдно жертвовать красотой ради чего бы то ни было в жизни. Поэзия воспевает ощущения и, как ничто другое, выражает чувства — и вы играете с красотой звучания и смысла, просто комбинируя слова. В других жанрах такое, как правило, невозможно.

Начиная свои курсы, вы отрицаете их злободневность и актуальность. Как вы их заканчиваете?

Все зависит от курса. Но очень часто я заканчиваю цитатой из французского писателя XIX века Этьена Пивера де Сенанкура: «Человек смертен? Возможно. Но давайте умирать, сопротивляясь пустоте, которая нас ожидает. И уж если нам суждено небытие, не станем соглашаться, что это справедливый конец!» Здесь даже в переводе сохраняется некая патина культуры. Мы всего лишь мельчайшие искры в тумане истории, и все наши стремления к важности и значимости — иллюзии неосведомленных. Наши надежды не имеют значения ни для кого, кроме нас самих. В итоге для нас важно лишь одно: способны ли мы за короткое время, что нам отведено, сыграть свою маленькую роль нежно и с любовью, принеся в мир больше красоты, чем уродства.

---

Примечания

1. March J.G., Simon H.A Organizations. Wiley: N.Y.,1958; Cyert R.M, March J.G. A Behavioral Theory of the Firm. Prentice Hall, Englewood Cliffs: NJ, 1963.

2.March J.G, Olsen J. Rediscovering Institutions. Free Press: NY, 1999; March J.G, Olsen J. Democratic Governance. Free Press: NY,1995.

3. Cohen R.M, March J.G Leadership and Ambiguity The American College President. McGrow Hill: N.Y.,1974; March J.G, Wiel, T. On Leadership. Blackwell Publishers: 1995.

4. March J.G. Heath C. A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. Free Press: NY. Toronto,1994; March J.G. The Pursuit of Organizational Intelligence. Blackwell Business: 1999.

5. Lave C.A, March J.G, Introduction to Models in the Social Science, 2nd ed. University Press of America: Lanham, MD, 1993.

Harvard Business Review Россия