Теории
на продажу

В споре о том, считать ли менеджмент наукой, искусством либо чем-то третьим, сломано немало копий. Мэтью Стюарт, бывший консультант, в книге The Management Myth: Why the Experts Keep Getting it Wrong («Мифы о менеджменте. Почему от экспертов никакого толку») ссылается на закон Хеллера: «Первый миф управленческой науки заключается в том, что она существует». Во-первых, говорит Стюарт, эта изучаемая в университетах дисциплина изначально лишена точности — основного критерия научного знания. А во-вторых, ее адепты постоянно смешивают веру и факты. Теоретики менеджмента подгоняют реальность под свои концепции, и каждый из них готов стать гуру и решить проблемы вашего бизнеса. 

Представление о менеджменте как о науке позволяет бизнес-школам привлекать студентов. Овладев жаргоном, приобретя связи и получив диплом, они могут стать консультантами и недешево продавать свои услуги. Но многие вообще оказались в этой профессии случайно: без диплома и без какого бы то ни было опыта работы, как когда-то сам Стюарт, невостребованный выпускник аспирантуры по немецкой философии, решивший попытать счастья в консалтиноговой фирме, подслушав разговор в пабе.

И вот он, начитавшись пособий своих предшественников, уже дает советы компаниям. Почему же все новые и новые консультанты и клиенты вступают на эту стезю — и с радостью ходят по замкнутому кругу?

Профессор Лондонской школы бизнеса Фрик Вермюлен в своей книге «Бизнес под прицелом: Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса» приводит данные коллег — Барри Стоу и Лайзы Эпстейн из Калифорнийского университета в Беркли. Профессора проанализировали данные 100 компаний из спис­ка Fortune 500, применявших модные методы управления (в частности, TQM), и оценили их влияние на репутацию компании, ее финансовые показатели и зарплату топ-менеджеров. Компании, вложившие немало средств во внедрение «прогрессивных» методов, по результатам оказались ничуть не лучше, чем конкуренты, работавшие по старинке. Зато принявшие на вооружение управленческую новинку поднялись в рейтинге «Самых уважаемых компаний» Fortune: их сразу записали в новаторы. И разумеется, внедрение модных методов управления ощутимо повлияло на вознаграждение руководителей.

Менеджмент стар как мир. Менедж­мент был до Друкера, до Деминга и даже до Тейлора с Фордом. Просто раньше люди не пытались сделать из него науку, не формулировали концепций, после которых пишутся буквы «ТМ», и не доказывали с пеной у рта, что их «пятишаговый метод» значительно лучше «четырехшагового», а про «двухшаговый» лучше забыть как про реликт. Однако последние 20 лет теории управления сменяют друг друга в бесконечной веренице: одни претендуют на универсальность, другие обещают решить отдельно взятую задачу, одни сочетаются, другие прямо противоречат друг другу. Система сбалансированных показателей, оплата по результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала — вот лишь некоторые из моделей, которые окопались в менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, что они реально работают. Едва увязав пару-тройку параметров и приведя умозрительный или недоступный для проверки кейс, теоретики выдают эти модели за очередную революцию. «Первый миф науки управления» Хеллера придает подобным разработкам наукообразность, хотя основы для верификации теорий не существует. Когда же жизнь их опровергает, причем высокой ценой, всегда можно сказать, что условия не были соблюдены. Сколько компаний признается, что от их многомиллионных усилий по реструктуризации толку мало и они просто поверили в «управленческий шаманизм». Консалтинговые компании нанимают обладателей MBA с дип­ломами, на которых еще краска не просохла, и вооружают их типовыми методиками, тарабарским жаргоном и немалым нахальством. Именно этих людей Стюарт считает виновными в величайших проблемах сегодняшнего бизнеса — отсутствии инноваций, погоне за быстрой прибылью и хронической усталости работников.

Аналогия, которая приходит на ум, — мода на диеты. Года не проходит, чтобы какой-нибудь доктор не объявил, что нашел чудесное решение проблемы лишнего веса. Однако ни одно из них не работает: нужно всего лишь питаться разнообразно, не переедать, заниматься спортом и высыпаться. Секрет похудения — тот же секрет здоровья, который все знают. Нет тут никакого секрета.

То же с бизнес-консалтингом. Зай­дите на сайт любой консалтинговой компании, и вы увидите, что она продает «бизнес-решения». Изобретают модели, которые, как они надеются, будут приняты на вооружение и сделают их известными и богатыми. Ну и что? Повальное увлечение каждой новой теорией несет с собой собст­венный набор проблем, который закладывает фундамент для следующей модной новинки. Конкурентная стратегия ведет к компетентностной стратегии, а та — к стратегии «голубого океана». Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые проблемы. Результат — порочный круг, и единственный способ из него вырваться — не давать консультантам придумывать и продавать новые теории.

Главным дефектом менеджмента Стюарт считает именно перекладывание ответственности. Консалтинг возник во многом потому, что инвесторам необходимо проверять работу менеджмента. Но в крупных корпорациях консультантов нанимают именно те люди, которых предполагается проверить. Им нужна не беспристрастная оценка, а лишь авторитетное подтверждение, что все делается правильно. Заключение консультантов как бы делает решение более легитимным, но сами они умеют уходить от ответственности, если что-то идет не так. Их выкладки заставляют предпринимателей думать, что достаточно выбрать надежную стратегию — и дело сделано, рынок завоеван, сытая старость внуков обеспечена.

И вот мы подошли к главному: все эти модели и теории дегуманизируют бизнес, который никак не помещается в универсальные рамки. Всегда все зависит от множества людей, а не от одного провидца. Менеджмент (по Стюарту) опирается как на techne («умение»), так и ethos («нрав, характер»). Главная цель techne — эффективность, в то время как ethos, в первую очередь, нужен для создания доверия. Именно отношения с людьми — главное условие внедрения новшеств и роста производительности труда. Карен Фелан, еще один замученный совестью бизнес-консультант, вторит Стюарту в своей книге «Простите, я разрушил вашу компанию»: «Человеческий капитал — не часть бизнеса. Если убрать человеческий капитал, никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит. Бизнес — это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями».

Хороший менеджер — это не более и не менее, чем просто справедливый, образованный, энергичный и умный человек. Хорошие навыки менеджмента — это хорошие навыки общения. Единственный правильный способ работы с людьми — это реально работать с ними, а не смотреть на них как на полезный ресурс, слушая консультантов и проводя бесконечные анкетирования и оценки.