Рид Хоффман про суматошный, иногда изнурительный путь к высокоскоростному
высокоэффективному предпринимательству

Рид Хоффман — из больших шишек Кремниевой долины. Он стоял у истоков создания PayPal, позже, в 2002 году, основал LinkedIn и в итоге стал миллиардером. Он был одним из первых инвесторов Facebook*. Сейчас он — партнер венчурного фонда Greylock. Он ­написал две книги: «Жизнь как стартап» (вместе с Беном Касночей) и «The Alliance: Managing Talent in the Networked Age» (в соавторстве с Касночей и Крисом Йе). В конце 2015 года Хоффман начал преподавать в своей альма-матер — Стэнфордском университете: вместе с Джоном Лили, партнером Greylock, и бывшим гендиректором Mozilla Алленом Блю, соучредителем LinkedIn, и Крисом Йе, соучредителем Allied Talent, он читает курс «Technology-Enabled Blitzscaling». В интервью Тиму Салливану, шеф-редактору HBR Press, Хоффман рассказывает о проблемах, рисках и выгодах блиц-масштабирования.

HBR: Начнем от печки. Что такое блиц-­масштабирование?

Хоффман: Блиц-масштабирование — это то, что вы делаете, когда вашей компании надо расти по-настоящему быстро. Это наука и искусство роста, необходимого бизнесу, чтобы обслуживать большой, чаще всего глобальный рынок, и стать самым первым в масштабировании. Это в высшей степени эффективное предпринимательство. Компании такого рода всегда создают множество рабочих мест и формируют отрасли будущего. Скажем, Amazon, по сути, изобрела электронную торговлю. Сегодня у нее в штате больше 150 тысяч человек, а уж сколько рабочих мест появилось у ее партнеров и сколько людей торгует на Amazon, не счесть. С легкой руки Google мы принципиально иначе ищем информацию; у нее свыше 60 тысяч сотрудников, а рабочих мест у партнеров AdWorlds и AdSense ­благодаря ей стало еще больше.

А ради чего так быстро расти?

Мы живем в эпоху сетей. И я имею в виду не только интернет. Глобализация — разновидность сети. Она расширяет сети транспорта, торговли, платежей и информационных потоков во всем мире. В этих условиях надо шевелиться, поскольку конкурент в любой точке земного шара может вырасти раньше вас. У программного обеспечения естественное сходство с блиц-масштабированием, так как предельные издержки обслуживания рынка любой величины фактически равны нулю. Чем больше это ПО распространится во всех отраслях, тем быстрее пойдет дело. Добавьте к искусственному интеллекту машинное обучение, и весь этот маховик будет крутиться еще быстрее. Так что нам предстоит увидеть больше блиц-масштабирования. Не чуть-чуть больше, а гораздо больше.

Почему вы остановились на термине «блиц-масштабирование»? Он вызывает некоторые любопытные ассоциации.

Ну да, со Второй мировой войной и словом «блицкриг». Но интеллектуальные параллели настолько близки, что открывается простор для размышлений. Прежде чем появилась такая военная тактика, как блицкриг, армии не уходили далеко от своих линий снабжения, что ограничивало их скорость. Теория блицкрига заключалась в том, что если у вас с собой только то, без чего никак не обойтись, вы можете продвигаться стремительно, неожиданно для ваших врагов, и вы победите. На полпути к цели вы должны решить, поворачивать назад или наплевать на снабжение и идти дальше. Если вы приняли решение продвигаться дальше, вы идете ва-банк. И получаете все — или ничего. Блиц-масштабирование — что-то в том же роде. Если стартап считает, что должен очень быстро расти, он рискует гораздо больше, чем компания, которая растет нормально, рационально.

Стремительность нужна и для наступления, и для обороны. Если вы наступаете, то вашему бизнесу, чтобы обрести ценность, потребуется определенный масштаб. LinkedIn не была ценной компанией, пока к ней не присоединились миллионы людей. Онлайн-рынкам, таким как eBay, нужно масштабируемое количество продавцов и покупателей. У платежных платформ вроде PayPal и интернет-рынков вроде Amazon небольшая валовая прибыль, поэтому им необходимы большие объемы. Если вы обороняетесь, вам имеет смысл расти быстрее ваших конкурентов, поскольку потребитель достанется тому, кто первым охватит его. Благодаря преимуществу масштаба вы станете тем самым победителем, который получает львиную долю. А в мировой экономике вы можете и не знать, кто на самом деле ваши конкуренты.

Можно ли говорить о разных вариантах масштабирования?

Есть три его варианта. Из них всех, естественно, интересуют два: рост доходов и клиентской базы. И конечно, если с этим у вас все не очень, то остальное уже не важно. Но очень редко бизнес может преуспеть на этих фронтах, не расширяя и организацию. От ее величины и способности реализовывать намеченное зависит, будут ли у нее клиенты и доходы. Масштабирование — что-то вроде ступеней ведущей вверх лестницы. В семейном бизнесе сотрудников — единицы. Следующий уровень — клан, это десятки людей; потом деревня — сотни; город — тысячи. Уровень государства — более 10 тысяч сотрудников. Это все приблизительно, жестких цифр нет. Как правило, компания остается на семейном уровне, пока там трудится человек 15; на клановом — если их около 150, и т. д. На каждом уровне то, как вы управляете теми или иными функциями (финансируете бизнес, нанимаете людей, продвигаете продукцию), существенно меняется.

Нет правил, как всем этим хозяйством управлять в период блиц-масштабирования. Вместо них вы полагаетесь на эвристики — я имею в виду опыт и знания, которые помогают вам быстро принимать решения и учиться по ходу дела. Масштаб организации — это не столько точное количество сотрудников, сколько характер компании — то, что не меняется резко, когда людей становится 150. И необязательно масштабировать каждый элемент фирмы в одно и то же время и в одном и том же темпе. Наверняка вы прежде всего сосредоточитесь на обслуживании клиентов и на продажах. Но все равно потом наступит черед блиц-масштабирования всей организации. Значит, в любом случае надо видеть ее целиком. Как вы распределите своих специалистов и как они будут профессионально развиваться? Как вы будете сохранять свою культуру? Делиться информацией? Как изменится конкурентная среда?

Когда стартап начинает стремительно расти?

На уровне семьи вы, как правило, ищете деньги и формулируете, что именно представляет собой ваш продукт или услуга. Скорее всего, вы еще ничего не выпускаете. На уровне клана у вас только-только вырисовывается настоящая компания. Это невероятная редкость, чтобы блиц-масштабирование началось на этом этапе, разве что ваш продукт имеет бешеный успех, как, скажем, PayPal или Instagram*. Вероятнее всего, вы выпускаете некую версию продукта для своего целевого рынка. Но вы еще не уверены, что ваш бизнес способен сколько-нибудь заметно вырасти. Вы, возможно, решите на этом этапе не расти, поскольку еще сомневаетесь, что продукт соответствует рынку. Или вы решаете все равно идти вперед из соображений наступления и обороны, о которых мы только что говорили. Блиц-масштабирование обычно начинается где-то между уровнем клана и деревни. К этому моменту вы добились соответствия продукта рынку, у вас есть некоторые данные о рынке, и вы понимаете, что собой представляет конкурентная среда. И вот тогда полностью проясняется логика блиц-масштабирования.

Как только вы ­начинаете доказывать, себе и другим, что есть интересная категория и у нее очень хорошие рыночные перспективы, вы приковываете к себе внимание всевозможных конкурентов. С одной стороны, другие стартапы выпускают свои варианты вашего продукта и пытаются раньше вас занять рынок. С другой — солидные бренды подумывают, как бы воспользоваться своими активами и частично, а то и полностью захватить ваше пространство. У стартапа-первопроходца, когда он предпринимает блиц-масштабирование, есть два преимущества: цель и скорость. Солидные бренды обычно не так динамичны и­ целенаправленны. Стартапы-конкуренты наверняка еще не набрали оборота, хотя скоростью и стремлению к цели могут не уступать вам. Хрестоматийный пример — компания Groupon, которая дошла до среднего этапа и не выдержала натиска конкурентов из верхнего и нижнего сегментов рынка. Ей не удалось ни быстро вырасти, ни создать «долгоиграющий» продукт, и, хотя она могла бы произвести переворот в отрасли, она упустила этот шанс.

С какими организационными вопросами вы сталкиваетесь при блиц-масштабировании?

Блиц-масштабирование всегда неэффективно с управленческой точки зрения — и быстро съедает много денег. Но на это надо идти ради развития бизнеса. Крупные организации совсем не так оптимизируют свою работу. Например, если говорить о найме персонала, то вам нужно как можно скорее набрать как можно больше людей — чтобы получить квалифицированных специалистов и сохранить культуру компании. Как это сделать? У каждой компании свои приемы. В Uber во время блиц-масштабирования менеджеры просили только что принятого на работу инженера назвать трех лучших инженеров с его предыдущей работы. И посылали тем инженерам е-мейлы с предложением о работе. Никаких интервью. Никаких проверок. Просто письмо. Им надо было быстро расширить свой инженерно-технический отдел, и они придумали такую вот штуку. Мы в PayPal сталкивались с такой проб­лемой.

В начале 2000-х объем платежных операций рос со скоростью 2—5% в день. Обслуживать клиентов мы не успевали вообще. Контактная информация о PayPal была только в телефонном справочнике Пало-Альто, но клиенты находили наш основной номер и наугад набирали добавочные номера. Двадцать четыре часа в сутки можно было, сняв буквально любую трубку, напороться на разгневанного клиента. Мы отключили все телефоны и пользовались сотовыми. Но это был не выход. Понятно, что надо было создавать отдел по работе с клиентами — быстро. Однако в Силиконовой долине сделать это трудно. И мы выбрали Омаху. Дело было во время первого бума интернет-компаний, и мы убедили губернатора Небраски, что штату нужна собственная интернет-революция. Они с мэром объясняли на пресс-конференциях, что PayPal собирается открыть отделение по обслуживанию клиентов — и хлынул поток заявлений о приеме на работу. Четыре уик-энда подряд 20% наших сотрудников интервьюировали кандидатов. Они приезжали со своими резюме, мы собирали всех в одном помещении и проводили коллективные собеседования. Через шесть недель в отделении по обслуживанию клиентов у нас было сто энергичных сотрудников, которые отвечали на письма. Сейчас для интернет-компаний обслуживание клиентов по электронной почте — это классика жанра. Но нам-то надо было додуматься, как быстро уладить свою проблему. Не было такой книжки, где мы могли бы об этом почитать. И до сих пор нет.

Если нет правил, как же вы придумываете свои приемы?

Иногда именно свобода от правил и дает вам конкурентное преимущество. Если бы мы, например, на заре PayPal понимали, какая это головная боль — подделка кредитных карт и возвратные платежи, то не уверен, что мы уверовали бы в успех таких услуг. Мы не представляли себе, какими огромными могут быть убытки. Все финансисты знают правило: сначала надо защититься от мошенников. Поэтому они и не затевали ничего, что хотя бы отдаленно напоминало PayPal. Мы быстро создали нашу систему благодаря собственному невежеству, но потом, конечно, пришлось по ходу дела подправлять ее, ведь мы уже ступили на минное поле.

Наши критики считали, что мы в 2000 году теряли много денег из-за бонусов для привлеченных клиентов. Но дело было не в этом. Средняя в отрасли стоимость привлечения клиента через рекламу составляла около $40. Поэтому, когда мы давали клиенту, который порекомендовал нас другу, $10 и столько же — новому клиенту, мы в два раза сокращали эти издержки. Почему не правила, а эвристики? Потому что вам нужно преимущество перед конкурентами с традиционным мировоззрением. Не то чтобы правил вовсе не было. Не позволяйте никому присваивать ваши деньги. Это — правило. Но оно никому не дает ­конкурентного преимущества.

Можно подумать, что эвристики приводят к совсем иным результатам для организации.

Да. Одно из главных различий Google и Microsoft (а они обе стремительно росли) заключалось в том, что Google хотела жить с плоской структурой, а Microsoft — с «вертикалью власти». В Google, чтобы быть менеджером, у вас должно быть минимум восемь прямых подчиненных, верхний же предел не ограничен. У людей по 10, 15, 20, даже 100 подчиненных, поэтому среднее звено руководства невелико. Может, выгоднее, с точки зрения управления, было бы отдавать под начало одному человеку не больше восьми сотрудников. Но в Google предпочли плоскую оргструктуру, чтобы бросить все силы на разработку технологий. Что же касается Microsoft, то она шла более обычным, иерархическим путем.

Кстати, помните, как Google решила брать к себе людей только с очень высоким средним баллом из элитных университетов? Практически это никому не выгодно (вы все равно не в состоянии взять к себе всех умных людей), но это имеет смысл, если вам нужно быстро найти много умных менеджеров общего профиля.

Это решение многим не нравилось. «Я не могу взять к нам друга, про которого точно знаю, что он очень хороший, только потому, что у него ниже балл». А компания говорит: «Да, но так вот мы действуем, пока быстро растем. Мы идем простым путем, чтобы заняться тем, что действительно важно». Еще одно преимущество решения Google брать людей из лучших университетов в том, что так удалось создать и поддерживать в процессе масштабирования гармоничную культуру.

Почему культура так важна для быстрого роста?

Потому что вы очень быстро расширяете организацию и вам надо, чтобы люди отвечали за работу друг перед другом — на уровне равных себе, а не только перед тем, кто стоит выше.

Какие еще важны эвристики, если вы, скажем, переходите с уровня деревни на уровень города?

Важнее становится специализация на всех уровнях. Надо понимать, к примеру, как управлять большим инженерным отделом и на что направить большие деньги в маркетинге. Вам нужны для этих служб информационные панели, аналитика, показатели в той же мере, в какой вам нужно, чтобы они помогали вам понять ­потребителей и рынок. Еще вам нужна гораздо бóльшая надежность; иногда неэффективность, с которой вы смиряетесь при быстром росте на уровне деревни, в более крупном масштабе становится нелогичной. Вам надо искать людей, которые знают, как сделать, чтобы ваш сайт не завис. И быть осторожнее, выпуская на рынок свои технические новинки.

В результате у вас меньше маневра для адаптации. Недаром Facebook* сменила свой слоган «Двигайся быстро и делай жизнь ярче» на «Двигайся быстро с надежной инфраструктурой». Кроме того, от «однопотоковой» организации вы переходите к «многопотоковой», и это позволяет вам работать сразу на нескольких направлениях. На уровне клана все заточены на одну цель. На уровне деревни вы будете, скорее, заниматься тем, что вы хотите масштабировать. К тому же, вы начинаете расширять сферу своего экспериментирования: скажем, думать о создании инструментов разработки, или о новых методах в ­маркетинге, или еще об одном поглощении. И вы, скорее всего, заводите новые отделы, например экономического развития, который отвечал бы за новые поглощения. Все это льет воду на вашу сверхзадачу: состояться как компания. Но при переходе с уровня деревни на уровень города отделы становятся более специализированными; у вас действительно появляется много «потоков». У компаний уровня города обычно не один основной продукт. У них может быть один основной поток дохода, как у Google’s AdWords или у Microsoft Office, но несколько продуктов. Они создали архитектуру, которая определяет, как соотносятся друг с другом их продукты. И каждый продукт сам может быть «многопотоковым». Большинство фирм Силиконовой долины выходят на мировой уровень, когда перешагивают с деревенского уровня на городской, но некоторые с самого начала задуманы как глобальные. Когда мы запускали LinkedIn, в нашем списке значилось 15 стран. Вскоре мы уже получали е-мейлы от людей, чьих стран в нем не было. Я получил интересный урок географии: я не знал, что Фарерские острова — страна, пока нам не прислали жалобу. Я почитал немножко об их истории и сказал: «Ладно, добавьте в список». Это случай из жизни.

У разных частей компании разные сценарии?

Да. Например, Google разрабатывала сразу две операционные системы для девайсов: Android и Chrome. Когда Google купила стартап Android Inc. Энди Рабина, Энди стал предпринимателем в рамках Google, занимался своим проектом и подчинялся Ларри Пейджу. С точки зрения корпоративных ресурсов Google, это, по сути, означало, что надо спрашивать Энди, что ему нужно для проекта. Энди хотел, чтобы культура Android была цельной и замкнутой.

Поэтому, скажем, в офис Android можно пройти только по электронным пропускам Android. Команда Android не подвергала свое ПО стандартному для Google процессу инспекции кода. Кроме того, Энди нужно было право заключать сделки с операторами мобильной связи — любые, какие потребуются, чтобы запустить его проект, — без перекрестной проверки. И совсем другая инициатива — Chrome, которую разрабатывали на С++ (Android разрабатывали на Java) для ноутбуков и браузеров, а не для телефонов. Google могла бы все организовать иначе, соединив Android и Chrome в один проект, и нацелиться на открытые системы для девайсов. Но она сделала выбор в пользу «многопотоковости», нашла для проекта идеального руководителя, обеспечила его всем необходимым для работы, разрешила ему вести абсолютно другой проект и действовать по ­собственному разумению.

Говорят, вы спрашиваете людей: «Чем вы можете пренебречь?». И вот, быть может, оборотная сторона этого вопроса: какие первостепенные проблемы вы решаете на каждом уровне?

У меня есть метафора для описания стартапа. Вы бросаетесь с обрыва, а свой летательный аппарат собираете в воздухе, пока летите вниз. Если вы не решили вовремя именно ту проблему, какую нужно, — все, конец. Возможность летального исхода заставляет четко выстраивать приоритеты. Когда вы стремительно растете, весь порядок вещей неизбежно нарушается и вы не можете все улаживать сразу. Приходится сортировать. Вы приводите в порядок то, что заставит инвесторов дать вам еще денег. Капитал вас словно приподнимает, а значит, позволяет вам дольше продержаться в воздухе, чтобы все сделать как надо. Едва ли ваш аэроплан полетит после первого вашего инвестиционного лифта или даже после второго. Главное правило управления заключается в том, что, если у вас проблемы с командной работой, вы их решаете сразу.

Но при блиц-масштабировании у вас все время появляются новые проблемы такого рода. И вы продвигаетесь так быстро, что сегодняшние проблемы вряд ли будут похожи на завтрашние. У вас все сляпано кое-как и держится на честном слове. Так что вы, возможно, на время закрываете глаза на проблемы в коллективе. Допустим, инженеры у вас чем-то недовольны. И вы думаете: «Может, нам сделать инструменты разработки, чтобы они трудились плодотворнее? Может, отрядить на это часть инженеров?». Но вы понимаете, что размер вашего коллектива будет стремительно изменяться; любые инструменты, которые вы сейчас придумаете, устареют. И вы пока не беретесь за эту проблему, хотя знаете, что, подвешивая ее, подогреваете недовольство людей. При спокойной жизни такие вопросы могут быть первыми по значимости, но, если вы быстро растете, приходится иной раз на них наплевать. Надо помнить, что если вы решаете проблему, то лишь на время.

Можно ли смягчить недовольство людей, объяснив, почему вы принимаете то или иное решение?

Да, но только отчасти. Что действительно не дает всему развалиться, так это ощущение, что вы мчитесь на бешеной скорости, потому что делаете что-то очень важное.

Практически все быстрорастущие организации, которые мне доводилось видеть близко, не то чтобы лучились счастьем. Накладки с разными службами и обязанностями, недовольство из-за отсутствия четких границ, в которых можно работать. «Господи, да что это за бардак?!». Каждую из этих компаний — PayPal, Google, eBay, Facebook*, LinkedIn или Twitter — сплачивает азарт и мечта о прекрасном будущем. Раз я часть команды, которая делает что-то важное, я потерплю. Да, неплохо бы, чтобы рамки были почетче, эффективности побольше. Но я готов терпеть, потому что оно того стоит.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена