Руководитель военного времени | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Руководитель военного времени

Джулиан Жолан , Дмитрий Набережнев
Руководитель военного времени
Фото: gettyimages/ Busà

Кризис, вызванный пандемией коронавируса, сломал привычные взаимосвязи и устоявшиеся методы работы, заставил всех стремительно меняться. Что должен делать руководитель, чтобы спасти компанию сейчас и сохранить ее в будущем?

Мы попали в идеальный шторм. Мир столкнулся с небывалой пандемией COVID-19, произошло рекордное падение стоимости нефти и обвал на финансовых рынках, девальвация рубля. Люди заперты у себя дома. В марте отдельные бизнесы просто встали — введены ограничения на деятельность целого ряда отраслей, прекращены зарубежные авиарейсы, закрыты рестораны, спортивные клубы, развлекательные центры, кинотеатры и т. д. Развитие пандемии уже привело к серьезному кризису, и когда он закончится, неизвестно. Компаниям стоит заранее готовиться к худшему — многие сразу столкнулись с рядом проблем, от недостатка ликвидности до серьезного падения выручки.

Однако, несмотря на скорость и масштаб всех этих событий, нельзя сказать, что случилось что-то сверхъестественное — с глобальными катаклизмами бизнес сталкивался и раньше. Многие организации сформировали и отточили навык действовать в кризисной ситуации. Обычно у компаний есть карта рис­ков, и форс-мажорные ситуации просчитываются заранее. Конечно, мало кто мог подготовиться к «черному лебедю» вроде COVID-19, однако некоторые действия, которые бизнес предпринимает сегодня, по идее, должны быть прописаны в этом плане. Другое дело, что далеко не у всех российских компаний схема действий была достаточно проработана и предполагала конкретный набор мероприятий. Если к падению финансовых рынков руководители уже приучены, то сегодняшних масштабов никто не ожидал.

Сейчас еще много неопределенности, но ясно одно — когда пандемия будет побеждена, потребители, рынки и бизнес в целом вряд ли полностью вернутся к исходному состоянию. Ситуация во многих отраслях может измениться достаточно сильно. Прежние бизнес-­модели будут трансформироваться, и к этому надо готовиться уже сейчас. Предпосылки к изменениям назре­вали давно, и нынешний кризис станет катализатором.

На наш взгляд, руководителю компании стоит рассматривать ситуацию с двух позиций. Во-первых, с позиции «защиты» — решить, что делать, когда форс-мажор наступил, вводные меняются буквально каждый день и выжидательный подход точно не сработает. А во-вторых, включить режим «пересборки» — думать о будущем, изменении бизнес-модели. Как это ни банально звучит, но кризис — время возможностей, и они обязательно откроются. Важно понять, как компания должна действовать дальше, как перезапустить производство, где и как искать новые точки роста, когда острота момента спадет и рынки начнут оживать.

ЗАЩИТА КОМПАНИИ

1. Безопасность сотрудников

Это первостепенная задача руководителя, и здесь важен системный подход. Многие управленцы в первые недели развития пандемии отслеживали медицинскую информацию, распространяли ее среди сотрудников, обновляли санитарно-гигиенические правила по обработке помещений. Наконец, по максимуму отправили персонал на удаленный режим работы.

2. Выполнить стресс-тест по прибыли, убыткам и ликвидности компании

Рабочий план больше не пригоден — его нужно протестировать на соответствие рыночным реалиям. Руководитель должен предположить, как будет развиваться макроэкономическая ситуация и как она повлияет на прибыль и убытки организации. Например, если речь идет о транспортной отрасли, то куда будут ездить люди, когда появится возможность, какие у них будут потребности, как перераспределятся потоки. Точные прогнозы сделать невозможно, поэтому важно рассчитать несколько макроэкономических сценариев (базовый, негативный и позитивный), а затем понять, что будет происходить с выручкой, затратами и оборотным капиталом компании. Точно так же стоит пересмотреть капитальные затраты, одни проекты остановить, другие притормозить и перенаправить дефицитные ресурсы в более перспективные области. Например, в последние годы потребление товаров и услуг перетекало в онлайн, и кризис, несомненно, укрепит эту тенденцию. Значит, надо сосредоточиться на развитии или усилении онлайн-ресурсов. Можно просто пересчитать параметры проекта — снизить затраты, планировать меньшую выручку.

План работы лучше составлять на короткие периоды — 3, 6 и 18 месяцев, и в зависимости от ситуации на рынке корректировать его.

Особое внимание нужно уделить ликвидности и возможным кассовым разрывам. Живые деньги — это главное в данный момент. Компания должна по максимуму аккумулировать деньги, получить, если возможно, отсрочку по платежам, собрать дебиторскую задолженность. Краткосрочные кредиты, взятые под высокий процент, тянут бизнес вниз, поэтому их стоит закрыть. Если компания еще может смириться с уменьшением доходов, то с кредиторами могут быть проблемы.

Составляя планы на несколько месяцев вперед, следует отдельно предусмотреть и самый экстремальный сценарий, когда для компании ­все обернется наихудшим образом.

3. Защититься от снижения доходов

Одна из главных бед компании во время кризиса — падение выручки. Она всегда уменьшается быстрее, чем затраты — это закон бизнеса.

Вряд ли можно дать общий рецепт, как остановить снижение доходов — многое зависит от отраслевой специфики. Например, рестораны, которые не могут обслуживать клиентов очно, начали доставку готовой еды, некоторые компании впервые занялись интернет-продажами или усилили этот канал. Турфирмы, которые ориентировались на международные поездки, пытаются осваивать российский рынок. Не стоит хвататься за все возможные источники доходов, лучше выбрать наиболее релевантные текущему моменту и сконцентрироваться на них. Даже если компания не восполнит потерю выручки, это поможет продержаться на плаву. Однако многим бизнесам не обойтись без помощи государства. Правительства разных стран уже объявили о мерах экономической поддержки — это прямые выплаты людям, заморозка кредитов, налоговые каникулы, снижение арендной платы и проч.

В кризис предстоит пересмотреть свой портфель товаров и услуг, а также отношения с клиентами. Не нужно сразу урезать сервисы, к которым люди привыкли, есть риск, что они потом не вернутся. Возможно, их стоит трансформировать с учетом новых потребностей клиентов. Это поможет сохранить их доверие и лояльность, которые пригодятся компании для развития в будущем. Можно проявить гибкость и пойти навстречу клиенту, попавшему в сложную ситуацию. Например, авиакомпании возвращают стоимость билетов, купленных по невозвратным тарифам, театры организуют просмотр спектак­лей онлайн.

4. Стабилизировать операции

У многих компаний возникли перебои с поставками — нечем торговать, не хватает запчастей (например, не поступают товары из Китая). Стоит пересмотреть список поставщиков с точки зрения их надежности, ­обеспечения­ ­непрерывности поставок, ценовой политики. Это обычный бизнес-процесс — в нормальном режиме компания всегда ищет возможность купить товары или услуги нужного качества, но дешевле, рассматривает альтернативы товару или поставщикам, ищет контрактных производителей и изучает их условия. Иными словами, у дальновидных компаний уже есть план, на кого можно переориентироваться, если с основным поставщиком возникли проблемы. В то же время организациям, которые этим не занимались, придется решать проблему быстро.

Не стоит забывать, что партнерам тоже сейчас сложно. Последние 5—10 лет поставщики во многих отраслях промышленности урезали затраты, и «жирка» у них практически не осталось. Поэтому взаимоотношения надо рассматривать с позиции взаимного выживания — как сохранить бизнес обеим сторонам и получить то, что необходимо.

Компании также предстоит пересмотреть свою операционную деятельность и бизнес-процессы, чтобы понять, что является самым критичным, а затем убрать все лишнее. От процедур, которые можно не выполнять, надо отказаться. Более того, необходимо построить несколько сценариев, как может развиваться ситуация дальше. Например, если 30% сотрудников не смогут выполнять обязанности; если производство остановится или будет загружено лишь наполовину; как оптимизировать загрузку мощностей в разных регионах и т. д. Важно усилить поддерживающие функции — HR, ИТ.

5. Сократить расходы, включить режим экономии

В кризис многие компании будут «резать косты». В первую очередь можно заморозить наем и закрыть имеющиеся вакансии, уволить временный персонал, отложить или отменить расширение офиса, остановить проекты, которые не показали свою эффективность. Стоит также отказаться от маркетинговых акций, которые не приносят реальной отдачи.

Если начинает сбываться самый плохой из возможных сценариев, придется включить «режим выживания» — отправить персонал в неоплачиваемый отпуск (или сократить часть людей), перейти на более дешевые комплектующие и проч.

6. Играть в нападении, а не только в защите

Защищаясь от кризиса, компания должна решить, чем именно она будет заниматься в период восстановления, как выигрывать у конкурентов, что предлагать людям и как это делать по-новому.

Во-первых, нужно оценить линейку своих продуктов не только на предмет востребованности здесь и сейчас, но и на будущее, когда клиенты начнут возвращаться к «мирной жизни».

Во-вторых, стоит задуматься о возможностях M&А, покупке или слиянии с другими игроками. Многие бизнесы резко подешевели — некоторые из-за паники, в других секторах наступили реальные проблемы. Сейчас самое удачное время для покупки игроков в нишах, где можно ожидать рост спроса.

Стоит также вкладываться в маркетинг и продвижение проектов, которые имеют хорошие перспективы. Эти инвестиции должны быть разумными, обязательно просчитывайте отдачу.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи