Три метода, которые помогут
преодолеть кризис

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, вы можете поддержать HBR Россия, оформив подписку.

В марте 2020 года для медицинского центра Swedish Health Services, крупнейшего поставщика медицинских услуг в агломерации Сиэтла, где двое из авторов этой статьи работают на руководящих должностях, невероятное стало реальностью. Все больше пациентов в тяжелом состоянии с диагнозом Covid-19 начало поступать в наши больницы. Мы отслеживали ситуацию еще до того, как 30 января первый в США пациент с Covid-19 поступил в одну из клиник примерно в 50 км к северу от нашей штаб-квартиры, и знали, насколько это серьезно. Прогностические модели показывали, что система здравоохранения региона может оказаться перегруженной в ближайшее время.

Как и весь медицинский мир, мы столкнулись со множеством неизвестных, пытаясь справиться с ожидаемым наплывом пациентов. Но наша подготовка оказалась лучше, благодаря опыту, не имеющему отношения к пандемии. В январе 2020 года, всего за несколько недель до начала эпидемии коронавируса в США, почти 75% среднего медперсонала Swedish Health Services (около 7,8 тыс. человек) устроили трехдневную забастовку.

В комплекс Swedish Health Services входит пять больниц скорой помощи, два центра амбулаторной помощи и сотни клиник. Мы не могли закрыть все медицинские учреждения комплекса на время забастовки. Поэтому, пока администрация вела переговоры с забастовщиками, параллельно внедрялись методики для бесперебойного обслуживания пациентов.

С началом забастовки мы активировали Систему управления в чрезвычайных ситуациях (HICS) — программу антикризисных мер, связывающую наши пять филиалов в единый комплекс. В сложное время тысячи медицинских работников, продолжавших работу, демонстрировали надежную модель поведения, минимизирующую риск ущерба для пациентов. За время трехдневной забастовки было выявлено всего два случая низкого уровня безопасности — ничтожный процент для такого большого комплекса.

После забастовки мы составили отчет о результатах работы, в котором проанализировали и зафиксировали полученные уроки. Этот инцидент подтолкнул нас к разработке мер по улучшению повседневной работы. Ключевыми стали две практики: четкие коммуникации и делегирование полномочий. В конце февраля мы представили отчет высшему руководству компании и на этом собирались остановиться. И тут началась эпидемия Covid-19.

Забастовка оказалась спасительной разминкой. По мере распространения Covid-19 мы снова активировали программу кризисного реагирования, положив в ее основу две основных практики. Продолжив работу, мы получили третью составляющую: внимание к людям и поддержание устойчивости. Мы уверены, что эти уроки помогут лидерам любых организаций в эффективном управлении в условиях кризиса.

Четкие коммуникации

Во времена неопределенности тревожность и слухи бесконтрольно распространяются, отвлекая и утомляя медперсонал. Признав эту проблему, мы создали источник информации: страницу в интранете, доступную для всего медперсонала и содержащую, например, новейшее руководство по индивидуальным средствам защиты и обновляемые протоколы лечения. Поскольку руководители высшего звена прикладывают значительные усилия для обновления страницы, она помогает признать проблемы и развеять опасения. Также мы направляем поток коммуникаций через электронную почту и руководителей отделений и подразделений.

Это может показаться чрезмерным, но в условиях кризиса важно повторять главные мысли. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник услышал важные мысли семь раз семью разными способами. Нам не всегда удается это, но чем больше поток информации, тем выше вероятность донести ее до каждого.

И наконец мы поощряем диалог. Для этого ведутся дискуссии на специальных форумах, в них принимают активное участие и руководители компании. Мы часто проводим виртуальные собрания, на которых персонал среднего звена может присутствовать, задавать вопросы в режиме реального времени, принимать участие в голосованиях. Когда на первый план выходит какая-либо важная тема (например, путаница в вопросах использования средств индивидуальной защиты), мы получаем ценную обратную связь и понимаем, что нам нужно изменить.

Коммуникации требуют усилий, но мы рассматриваем эти затраты как инвестиции. Целенаправленные действия помогли медперсоналу всей организации лучше координировать работу и направлять усилия. Коммуникации — и реагирование на проблемы людей, работающих с пациентами, — стали основным элементом работы руководства.

Делегирование полномочий

Наша организация, как и многие, имеет сложную матричную структуру. У каждого крупного учреждения, направления и системы в целом есть свои лидеры. Организационная и операционная сложность исторически замедляет нашу способность принимать и реализовывать решения.

Но во время забастовки мы не могли позволить себе отсутствие гибкости, как не можем его позволить и сейчас. Наши CEO, управляющий директор, главврач и главная медсестра играют важные роли в работе всей организации, однако как можно чаще право принимать решения передается тем, кто находится ближе всего к операционным проблемам.

Мы пользуемся матрицей RACI, с помощью которой можно ясно понять, как распределены ответственность, подотчетность, консультирование и информирование при принятии решений. Она сглаживает иерархию и дает возможность командам медперсонала среднего звена творчески реагировать на уникальные задачи, которые ставит перед нами Covid-19.

В качестве примера рассмотрим инфузионные насосы — медицинское оборудование, предназначенное для введения растворов и лекарственных препаратов пациентам. Применение насосов требует контроля и частой корректировки. В нормальных условиях это не проблема: медсестра заходит в палату, моет руки и корректирует работу насоса. Но поскольку пациенты с Covid-19 находятся в изоляции, ей теперь нужно также надевать и снимать средства защиты, что отнимает время и связано с риском.

Группа медсестер сообразила, что инфузионные насосы могут стоять в коридоре, а не в палате, что является совершенно нестандартной практикой, но позволяет корректировать работу оборудования, не надевая средства защиты.

Матрица RACI создает естественные потоки информации, поэтому мы можем выявлять и распространять инновационные методы. Сейчас мы разрабатываем стандартный подход к безопасному перемещению насосов и другого оборудования за пределами зон изоляции. Подобная практика позволяет нам ускорять обучение и реагирование.

Необходимость сосредоточиться на людях и поддержании устойчивости

Мы учимся с тех пор, как начали реагировать на ситуацию вокруг Covid-19, и создаем устойчивые методы работы на основе полученных знаний. В отличие от реакции на землетрясение или крушение самолета нам потребуется применять меры реагирования в течение нескольких месяцев. Наш подход включает три этапа.

Радость упущенной выгоды. Несколько лет назад наша организация познакомилась с понятием СУВ, или синдромом упущенной выгоды (по англ. FOMO — прим. ред.). Люди боятся пропустить важные собрания или разговоры, что мешает им по-настоящему отдыхать и восстанавливаться в свободное время. Во время пандемии Covid-19 мы ввели новое понятие: РУВ, или радость упущенной выгоды (по англ. JOMO — прим. ред.). С этой целью мы призываем лидеров подавать пример поведения, повышающего устойчивость организации в долгосрочном плане. Посреди хаоса нам всем нужно время на отдых, чтобы сохранять эффективность.

Выражение благодарности. Нужно отметить важность не только полноценного отдыха, но и больших и малых дел, которые создают культуру возможностей и взаимной поддержки. Например, мы создаем резервные программы по присмотру за детьми на период закрытия школ. Также мы уделяем внимание развитию чувства благодарности. Записки со словами благодарности, публичное признание и вечеринки с пиццей играют в этом важную роль. Одним из наших любимых форумов стал виртуальный «Сад благодарности» — интранет-сайт, на котором медперсонал делится публикациями о людях и вещах, по отношению к которым они испытывают благодарность. Эти символические жесты демонстрируют нашим сотрудникам, что мы ценим их вклад и жертвы.

Контур обратной связи. Чем меньше дистанция между потребностями персонала, работающего с пациентами, и действиями организации, тем более эффективно она может развиваться и более показательно будут применяться идеи работников для общего прогресса. Помимо обсуждений, форумов и матрицы RACI мы начали проводить встречи на тему безопасности в связи с приостановкой выборных процедур в организации. На этих встречах активно выявляются проблемы с целью их решения, что расширяет возможности нашего среднего медперсонала.

Мы не знаем, как будет развиваться эпидемия Covid-19 дальше, и у нас нет идеального руководства для достижения успеха. Но применяемые нами методы можно использовать в любых организациях для создания устойчивости, необходимой во время кризиса.

Во время бедствий люди чаще всего сосредотачиваются на конкретных вещах, например, количестве защитных масок и оптимизации работы персонала. Все это важно, но, как показывает наш опыт, не менее важно сосредоточиться на человеческом факторе. Взяв на себя обязательства обеспечить четкие коммуникации, делегирование полномочий и устойчивость, вы сможете расширить возможности своей организации служить своим клиентам и сотрудникам во времена крайней неопределенности.

Об авторах

Кристофер Р. Дейл (Christopher R. Dale) — директор по качеству Swedish Health Services.

Линн Уэллинг (Lynn Welling) — главный врач Swedish Health Services.

Крис Клирфилд (Chris Clearfield) — CEO компании System Logic, занимающейся антикризисным менеджментом.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, вы можете поддержать HBR Россия, оформив подписку.