Помогите коллективу залечить раны | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Помогите коллективу залечить раны

Дэвид Кесслер
Помогите коллективу залечить раны
Фото: 3sign/Getty Images

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Как-то вечером я смотрел фильм в лос-анджелесском кинотеатре — и вдруг началось землетрясение. Оно продолжалось довольно долго. Хорошо помню, что зрители в зале разделились на три группы. Одни паниковали и хаотично перемещались, не понимая, что делать и куда бежать. Другие были спокойны и сразу направились к аварийным выходам, как гласило объявление перед началом сеанса. Наконец, третьи оставались на своих местах и уговаривали других успокоиться и продолжить просмотр.

С началом пандемии коронавируса я стал часто вспоминать тот вечер. Конечно, нынешний кризис не сравнить с землетрясением, но и то и другое — шок, и реакция моих знакомых и сотрудников компаний, которые я консультирую, очень похожа на реакцию людей в зале. Сейчас тоже есть те, кто не может справиться с шоком; те, кто следует инструкциям; и те, кто призывает других успокоиться и заняться привычными делами.

Сейчас, когда компании постепенно возвращаются к обычному рабочему распорядку, их руководство должно учитывать, что разным сотрудникам понадобится разная поддержка. Сейчас не время сверяться с директивами и рассылать всем одинаковые сочувственные сообщения. Необходимо помочь каждому справиться с его личным горем.

Доказано, что употребление такого серьезного слова — горе — помогает переживающим людям быстрее вернуться в норму. В конце марта, когда ситуация в США стремительно ухудшалась, HBR взял у меня интервью о горе в связи с пандемией. Мы говорили о коллективной тревожности из-за потери контроля, о радикальных изменениях в нашей жизни, о том горе, которое мы заранее переживаем, представляя себе потерю работы и смерть близких. То интервью разлетелось по всему миру и задело важные струны в душах людей. Я получил множество благодарностей от врачей, медсестер, других работников служб жизнеобеспечения и от людей самых разных профессий. Их реакция подтвердила: чтобы справиться с травмирующим опытом, нужно прежде всего найти для своих чувств подходящее слово.

Чувство горя неплохо изучено, и нам известны способы от него избавиться. В конце 1960-х Элизабет Кюблер-Росс выделила пять стадий умирания: это отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Позднее мы с Элизабет рассмотрели их применительно к горю. Важно понимать, что эти стадии нелинейны, они не укладываются в предсказуемые временные рамки и не каждый человек проходит все пять стадий. Это не план переживания горя, а лишь некие ориентиры, помогающие узнавать и контролировать переживаемые эмоции.

Сейчас, когда люди возвращаются к работе или начинают общаться с вернувшимися, многие еще продолжают горевать. Разные люди могут находиться на разных стадиях горя, и понимать это должны все, от рядовых сотрудников до высшего руководства. Если у кого-то случаются вспышки гнева, нужно проявить терпение и позволить человеку выплеснуть эмоции: ведь так он переживает горе. Если кто-то не верит статистике, возможно, он проходит через стадию отрицания — и это тоже горевание.

Важно дать людям возможность прочувствовать эти стадии. Сегодня мы часто испытываем чувства по поводу собственных чувств. Порой мы печалимся — но говорим себе, что не стоит грустить, ведь другие пострадали больше. То же относится и к другим эмоциям. Но это не работает. Только позволив себе пережить стадии горя, пропустив через себя каж­дое ощущение, мы достигаем пятой стадии — принятия. И именно на этой стадии мы обретаем силу. Принимая пережитое, мы возвращаем себе контроль над ситуацией: ведь мы больше не сражаемся с истиной. Да, случилось страшное. Но что дальше?

КАК ПОДДЕРЖАТЬ ЛЮДЕЙ?

За время пандемии я пообщался с людьми из множества компаний, включая весьма крупные. Мой основной посыл был таков: избегайте единых политик для всех, не думайте, что всем нужна одинаковая поддержка. И помните, что ваши коллеги горюют не только из-за смерти близких или потери здоровья.

Лидеры должны позаботиться о трех группах сотрудников. Первая — обеспокоенные здоровые. Эти люди не заболели, никто из их близких не пострадал — но их тревожит происходящее. Возможно, они горюют из-за возможной потери работы, упущенных возможностей, утраты стабильности; из-за сорванных рабочих проектов, свадеб, семейных торжеств, отпусков и путешествий. Студенты тоскуют по любимым занятиям, выпускники вузов расстраиваются из-за отмены выпускных вечеров и других важных для них мероприятий. Все это очень веские поводы для переживаний.

Обеспокоенные здоровые люди также переживают горе ожидания, или упреждающее горе, — сильную тревогу по поводу будущих несчастий (вроде перечисленных выше) и их влияния на близких. В этой группе есть «преуменьшатели» и «пре­увеличиватели». Преуменьшатели пытаются справиться с тревогой, отрицая серьезность происходящего или одержимо надеясь на лучшее. Преувеличиватели, напротив, настроены крайне пессимистично. Истина же чаще всего где-то посередине. Работа помогает и тем и другим успокоиться и привести мысли в порядок.

Вторая группа — пострадавшие. Это те, кто переболел сам или у кого болели (но выздоровели или выздоравливают) близкие. Эти люди не воображают себе негативные сценарии — они уже пережили их. Им нужны поддержка и уважение. Некоторые нуждаются в консультации психолога и в другой помощи.

Наконец, третья группа — скорбящие. Они потеряли близких и оплакивают их, непосредственно проживая пять стадий горя. Многие из них еще далеки от принятия ситуации.

Даже просто признав, что эти три группы отличаются друг от друга, и постаравшись по-разному отнестись к горю людей, вы многое сделаете для их восстановления. Сотрудникам тоже стоит напомнить, что они не одинаковы: люди могут быть чувствительны к разным вещам. Например, если в коллективе есть преуменьшатель, его высказывания вроде «Поработали на удаленке пару месяцев, что в этом такого?» не понравятся переболевшим — и тем более тем, кто потерял близких.

Сейчас много говорят о вовлечении персонала. Консультируя компании, я всегда говорю: если кто-то из сотрудников переживает утрату, это шанс вовлечь его. Что удерживает людей в компании и подпитывает их преданность делу? Не зарплата и не проекты, над которыми они трудятся. Их держит благодарность боссу, который пришел на помощь в дни траура по близкому человеку. Признательность фирме, которая позаботилась о них во время тяжелой болезни, и коллегам, которые поддерживали связь в самые трудные времена. Помню, у одного рабочего, с которым я беседовал, заболела жена. Босс позвонил ему и спросил не о том, когда он вернется на работу, а о самочувствии жены.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова
Сюжет для небольшого рассказа
Ибарра Эрминия,  Лайнбэк Кент