Антикризисный план: как опыт работы в условиях катастроф может
помочь бизнесу

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

В рамках проведенного PwC в 2021 году глобального исследования на тему кризиса 95% респондентов признались, что их планирование и возможности в сфере антикризисного управления «нуждаются в улучшении». Всего 35% ответили, что их планы «были актуальны» в условиях пандемии COVID-19. И все же, несмотря на прорехи в планировании, большинство компаний нашли возможность переориентироваться в 2020 году, когда коронавирус вынудил их закрыть офисы и точки розничной торговли и когда некоторые сотрудники должны были перейти на удаленную работу, а другим пришлось соблюдать социальную дистанцию на фабриках и складах.

Необходимость — мать изобретательности, и отчасти еще и по этой причине в кризис сильнее проявилась адаптивность. Но не менее важными оказались и доступные виртуальные инструменты совместной работы, готовые недорогие, но высококачественные решения для видеоконференций, а также бесперебойное функционирование интернета и электросетей. Даже для фирм, где в начале 2020 года переход на цифровые технологии находился еще в зачаточном состоянии, нашлись готовые инструменты для ускорения перемен, необходимых, чтобы перестроить структуру деятельности.

По мере все более широкого распространения распределенных команд компании в подготовке к возможным будущим кризисам задаются вопросом: что делать, если электричество снова отключится, как это было в течение нескольких дней в феврале 2021 года в Техасе, или если инструменты цифрового рабочего процесса внезапно станут недоступны, как это случилось, когда Facebook и связанные с ним платформы вышли из строя на несколько часов в октябре 2021-го?

Мы сотрудничаем со специалистами в области чрезвычайных ситуаций и оперативного реагирования, работающими в различных отраслях и правительственных организациях по всему миру. С подобными перебоями — и в большом масштабе — им приходится бороться днем и ночью. Возможных причин возникновения такого рода ситуаций множество — например, кибер- или физическая атака на жизненно важную частную или общественную инфраструктуру; природный катаклизм вроде разрушительного землетрясения или крупного природного — или вызванного людьми — электромагнитного импульса, из-за которого почти вся электроника в зоне воздействия может навсегда выйти из строя.

По опыту специалистов, независимо от продолжительности возможных нештатных ситуаций (продлятся ли они несколько часов, недель или месяцев), существуют практические шаги, позволяющие действовать на опережение, и их можно предпринять уже сейчас, чтобы повысить эффективность ежедневной работы и устойчивость к возможным сбоям. Распределенной команде следует помнить о следующих трех столпах готовности к кризисным ситуациям: технологиях, структуре и процессах — и, что еще важнее, — о человечности.

Создавайте резервные мощности при помощи технологий

Резервные мощности — краеугольный камень любой системы, устойчивой к сбоям и способной быстро восстанавливаться. Джон О’Дуинн написал книгу о том, как уже более 30 лет руководит командами, распределенными по всему миру. По мнению О’Дуинна, «нельзя позволить, чтобы хотя бы один компонент, будь то человеческий фактор или технологический аспект, оказался слабым звеном». О’Дуинн помогает этого избежать с помощью организованного использования инструментов цифрового рабочего процесса, благодаря чему каждый участник команды в любое время имеет доступ к новейшим обновлениям и файлам проекта. В связи с этим О’Дуинн подчеркивает особую важность последовательности и дисциплины. В работе с информацией должен быть «единый источник достоверных данных». Если кто-то, в особенности руководитель высшего звена, уклонится от использования системы, это станет сигналом для других сотрудников, что ею можно пользоваться по выбору; к тому же это обстоятельство усложнит передачу работы другим членам команды.

О’Дуинн привел такой пример: однажды они потеряли связь с одним из участников команды, работающим с оперативной и важнейшей для миссии проекта системой. В срочных новостях сообщили, что в его городе произошло землетрясение. О’Дуинн быстро связался с другими коллегами, чтобы узнать, кто может продолжить выполнение работы вместо выбывшего участника. Поскольку в команде царила атмосфера доверия и все пользовались единым источником достоверных данных, работу перепоручили за считанные минуты. Так удалось избежать перебоев. Кроме того, выбывший участник команды, если бы ему удалось снова подключиться, должен был получить сообщение: «Остановите работу над проектом». О’Дуинн попытался выйти на связь с выбывшим коллегой и, в конце концов, получил от того СМС-подтверждение, что с ним все в порядке. «Поскольку я без проблем и промедления смог передать работу другому коллеге, у меня появилась возможность сконцентрироваться на более важном деле — направить все усилия на помощь участнику, оказавшемуся в зоне землетрясения».

В работе с любым технологическим решением важно всегда иметь план B. Питер Полсон, основатель платформы финансовых услуг Tiller, использует распределенную организационную структуру с момента основания фирмы в 2015 году. Расширенная команда платформы Tiller включает в себя более 20 человек в шести штатах и разных часовых поясах. В период с марта 2020-го участники команды временно оказывались вне доступа из-за ураганов, лесных пожаров, COVID-19, а также по семейным обстоятельствам. Как и О’Дуинн, Полсон стремится к созданию резервных мощностей — и человеческих, и технологических. «Мы используем ноутбуки и телефоны и работаем невероятной распределенной сетью с большим запасом резервной мощности и высокой устойчивостью к сбоям, — рассказывает Полсон. И все-таки, добавляет он, даже эта сеть «не бывает идеальной». В Tiller позаботились о резервных решениях и для облачных систем, а также продумали варианты инструментов совместной работы на случай каких-то перебоев: «Если корпоративный мессенджер Slack выходит из строя, мы пользуемся электронной почтой, а потом СМС», — поясняет Полсон.

Встраивайте антикризисное реагирование в рабочую структуру и процессы

Планирование быстрого ввода людей в проекты и вывода их из проектов является вопросом и структурным, и техническим. MontaRosa, компания по поиску руководителей высшего звена, с момента основания в 2008 году выбрала формат распределенной работы. Участники команды MontaRosa находятся в разных частях Северной Америки, Великобритании и Европы и работают с клиентами в тех же регионах, а также в Азии и Австралии. Вот что рассказали нам основатели фирмы Келвин Томпсон и Джоди Каэлл: чтобы работать с клиентами по всему миру, они создали компанию, «следующую за солнцем», и передавать проекты от одного сотрудника другому стало для них обычным делом. «В отличие от большинства компаний в этой сфере, у нас сотрудники не обладают “правом собственности” на сотрудничество с клиентом, — рассказал нам Томпсон. — Конечно, каждый занимается конкретным проектом, это важно для распределения ответственности, но у нас всегда должно быть несколько человек, которые знают клиента, его потребности и ожидания. Если один из участников команды внезапно оказывается вне доступа, мы берем дополнительное время и привлекаем сотрудников в соседних часовых поясах, чтобы ничего не упустить».

Открыты переменам, как правило, в тех компаниях, где ценят и культивируют инновации. Мы побеседовали с руководителями компаний в сфере здравоохранения, организовавшими распределенные команды в период пандемии. В ходе бесед выяснилось: компании, внутренне настроенные на инновации, смогли с большим успехом переориентироваться, чтобы смягчить последствия внезапной внешней угрозы. Доктор Майкл Мэйо, глава медицинского центра Baptist Health в Джексонвилле (Флорида), отметил, что их компания должна ежегодно прибегать к инновациям из-за угрозы урагана. Поскольку готовность к угрозе не рассматривается как нечто статичное, управление в чрезвычайной ситуации интегрировано в их бизнес-стратегию. Кабинетные и тактические учения, которые проводятся в течение года, помогают найти новые уязвимости в системе, тогда как обзор последствий урагана позволяет обнаружить бреши в планах и процедурах. Команда поэтапно отрабатывает новые протоколы и процедуры, чтобы определить имеющиеся возможности для укрепления устойчивости. Этот опыт был весьма полезен во время перебоев с масками в начале пандемии: команды, отвечающие за качество и каналы поставок, были готовы к сотрудничеству, чтобы продлить жизнь масок N95 посредством нового процесса стерилизации.

О’Дуинн советует тщательно обдумывать обстоятельства кризисной ситуации, чтобы они были уже встроены в принципы деятельности команды. «Например, если руководителя внезапно нет на месте, все ли знают, кто его заменит? — спрашивает О’Дуинн. — А кто в случае необходимости придет на смену этому заместителю?» Назначение конкретных людей — задача довольно простая, но для такой сложной работы нужно еще подготовить их уверенно расставлять приоритеты и принимать решения. Руководитель команды должен планомерно разъяснять логику и критерии, на которые нужно опираться. Благодаря этому растет скамейка запасных, а качество повседневной работы улучшается, поскольку руководителю удается «напомнить каждому сотруднику о ключевых ценностях команды и ее миссии», — отмечает О’Дуинн. Во время кризиса, когда многое поставлено на карту, очень важно, чтобы у команды было общее понимание приоритетов и распределения сил и средств. Тогда никто не будет ставить под сомнение действия замещающего руководителя, что может быть особенно сложной проблемой при работе на расстоянии.

Укрепляйте доверие и контакты между участниками команды

Даже если у вас есть прекрасно разработанный план и продуманный инструментарий, сплоченность команды и эффективность ее работы в период кризиса зависят от человеческого фактора и таких аспектов, как доверие, великодушие, находчивость и сотрудничество. «Работать удаленно довольно просто, а вот чувствовать себя связанным с командой, работающей на общую цель, весьма сложно, потому что это относится к эмоциональной сфере, — отмечает Полсон. — Человеческий подход руководителя играет огромную роль в том, чтобы привести распределенную команду к согласию». Платформа Tiller практикует еженедельные звонки: каждый участник команды для начала выражает благодарность, и это помогает установить контакт с коллегами. Укрепление отношений между сотрудниками способствует адаптивности в новой ситуации.

Основатель MontaRosa Келвин Томпсон согласен с Полсоном: «Доверие принципиально важно. Вам необходима эмоциональная связь друг с другом». Ключевой принцип этой фирмы — предполагать в людях хорошие намерения. Благодаря такому образу мышления сотрудники настраиваются на решение общих вопросов и достижение важных целей. Им также становится легче прощать друг другу промахи, которые часто случаются в условиях быстро развивающегося кризиса. Своего партнера по бизнесу, Джоди Каэлл, Томпсон называет «ответственной за сплоченность»: она постоянно следит за тем, чтобы в распределенной команде царил положительный настрой. «Она главный мотиватор и главный объединитель», — говорит Томпсон. Такой «клей» особенно важен в сложных ситуациях, ведь угроза вызывает инстинктивную реакцию «замри — беги — бей», и человек склонен зацикливаться на себе самом. В такой ситуации отношения, основанные на доверии, становятся необходимым противоядием.

Чтобы укреплять эти связи, постоянно устраивайте встречи участников распределенных команд — для совместной работы или досуга. О’Дуинн советует устраивать такие встречи один раз в квартал. В MontaRosa подобные выездные мероприятия уже давно проводятся с целью обеспечить общее понимание бизнеса и создать пространство для развития отношений. В период ограничений, связанных с пандемией COVID-19, и О’Дуинн, и Полсон советовали участникам команд, живущим поблизости друг от друга, встречаться где-нибудь на воздухе и поддерживать контакт. По мнению Полсона, когда сотрудники находятся вместе, это «становится вложением в социальную структуру команды». Даже единственное выездное мероприятие, проведенное в год ковидных ограничений, внесло «огромный вклад в позитивную динамику команды».

Практика, практика и еще раз практика

Независимо от того, работают ли участники команды вместе или же мы имеем дело с распределенной командой, лучший способ подготовиться к кризису — практиковаться. К сожалению, этот подход не очень распространен в организациях, если не считать мероприятий по обеспечению непрерывности бизнеса и заботы здоровье и безопасности сотрудников. Практика может принимать различные формы: упражнения и имитационные учения помогают усвоить и запомнить порядок действий в аварийной ситуации и дают возможность проверить себя в стрессовых условиях кризисных обстоятельств. Например, летчики авиакомпаний участвуют в обязательной имитации аварийных сценариев каждые шесть месяцев. Вопросники, используемые для оценки мер для предотвращения бедствий, помогают подготовиться к поведению в аварийной ситуации.

Учения помогают слаженно отрепетировать жизненно важные действия, слишком срочные для вопросников. Например, у хирургов они используются для отработки навыков, необходимых в случае сильных кровотечений, ведь в такой ситуации вопросник не поможет. Проводимые на постоянной основе, даже ежедневно, учения помогают с легкостью и уверенностью вспомнить необходимые способы реагирования на проблему, благодаря чему нужная реакция возникает в памяти почти автоматически: иными словами, не нужно тратить время на логические рассуждения. В ситуации распределенных команд учения могут быть достаточно простыми: например, в начале учебной встречи можно назначить ответственного за резервные мощности на случай нарушения коммуникации. Эта техника позволяет командам развивать возможности распределенного руководства, позволяющие местным руководителям действовать, если они оказались в самом центре кризиса.

Практические упражнения также могут стать частью постоянной деятельности компании. К примеру, вот одна из практических методик платформы Tiller: нерабочее время считается таковым только в том случае, если человек, действительно, отключился от рабочего процесса. Помимо положительного влияния этого подхода на здоровье сотрудника, заранее спланированное отсутствие дает возможность отрепетировать протоколы и обходные маневры, к которым придется прибегнуть во время кризиса. Репетируйте передачу рабочих функций в срочном режиме, чтобы воспроизводить аварийную ситуацию. Например, за две недели до ухода участника команды в отпуск по уходу за ребенком, сделайте вид, что этот отпуск начинается уже сегодня.

Имитационные учения должны проводиться тщательно — и занимать почти половину рабочего дня, а реалистичные сценарии развития событий можно заимствовать из газетных заголовков или даже из опасной ситуации, в которой когда-либо оказались вы сами. Чтобы оптимизировать процесс обучения, в ходе упражнений план действий нужно проверять на предельных условиях. Если все проходит слишком гладко, значит, ваш сценарий разработан недостаточно скрупулезно. Оцените работу команды, не забывая о психологической безопасности, сосредоточьтесь на совершенствовании системы, а не на том, чтобы судить исполнителей.

Еще одна полезная методика, заимствованная из практики аварийного управления и используемая в сфере ИТ для подготовки к кибератакам, — атака «красной команды». Специально формируется команда, чтобы обнаруживать уязвимости в существующих планах и практиках. «Красные команды» можно применять не только в ИТ, но и в других сферах. Например, можно собрать в их составе участников кризисной команды и поставить им задачу — находить уязвимости и проверять основных участников на реалистичных сценариях с непредвиденными факторами, которые основные участники могли не учитывать. Затем можно менять составы местами. Так создаются возможности для постоянного обучения и развития, а также для совершенствования планирования. Ни один план не является идеальным. Регулярное применение методики «красной команды» помогает подвергнуть сомнению существующие допущения и добиться долговременных улучшений.

* * *

Распределенные команды сталкиваются как с новыми трудностями, так и с новыми возможностями, что помогает им подготовиться к неизбежному следующему происшествию. Наиболее эффективны те действия по подготовке, которые официально становятся частью повседневной деятельности компании. Пусть фраза «что бы я сделал, если бы…» станет неотъемлемой частью образа мыслей каждой команды. Вкладывайтесь в инструменты, в обучение и тестирование, чтобы убедиться, что у членов вашей распределенной команды самые большие шансы быстро адаптироваться к известным угрозам и непредвиденным обстоятельствам.

Очень важно помнить: всегда возможны провалы, и каждый кризис влечет за собой нештатные ситуации. В конечном счете вы будете зависеть от людей, так позаботьтесь же о них. Самым важным ресурсом для вас, по словам Полсона, будет «гибкое творческое мышление». Ежедневно развивайте эту культуру в вашей команде, чтобы достичь успеха — и сейчас, и тогда, когда грянет кризис.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

* деятельность на территории РФ запрещена