В поисках идей: мартовский выпуск | Большие Идеи

・ Исследования
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

В поисках идей:
мартовский выпуск

Свежие исследования в области менеджмента и маркетинга

В поисках идей: мартовский выпуск

читайте также

Бизнес идеальных пропорций. Беседа с философом Юрием Боревым

Фалалеев Дмитрий

Культурные инновации: как изменить представление о ценности

Дуглас Холт

Нужны свежие идеи? Поищите на стороне

Frankе) (Nikolaus Франке Николаус,  Poetz) K. (Marion Поэтц Марион,  Schreier) (Martin Шрейер Мартин

Возможен ли честный маркетинг?

Алексей Каптерев,  Андрей Скворцов

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

ОПЕРАЦИИ | УЧИСЬ УПРАВЛЯТЬ ВИРТУАЛЬНОЙ ОЧЕРЕДЬЮ

Виртуальные очереди появились не вчера — но требования социального дистанцирования ускорили их внедрение в новых контекстах: от розничных магазинов до детских садов. Поскольку стоящие в такой очереди люди не видят ни соседей, ни скорость продвижения, компании часто сообщают им, сколько примерно времени осталось и как оно меняется. Как предоставить людям достаточно точную оценку оставшегося времени ожидания, чтобы они, потеряв терпение, не покинули очередь? Новое исследование проливает свет на этот непростой вопрос.

В 2018 году на протяжении 4 недель ученые вели полевой эксперимент в одном из городов, где работает глобальная фирма совместных поездок. В часы пик компания помещает клиентов в виртуальную очередь поиска попутчика, примерно указывая время ожидания и уведомляя о каждом сокращении этого времени на минуту. В эксперименте пассажиров произвольно поделили на три группы. Одни получали нейтральную оценку времени ожидания, другие — оптимистичную, третьи — пессимистичную. Все оценки находились в рамках диапазона прогнозов алгоритма; реальное среднее время ожидания было одинаковым для всех групп.

Анализ результатов показал следующее. Резко пессимистичные оценки (на две и более минуты дольше нейтральных) увеличивали количество покинувших очередь, а слабо пессимистичные (примерно на минуту дольше нейтральных) не давали такого эффекта. Получившие такие оценки клиенты, конечно, видели уведомления о сокращении периода ожидания чаще, чем те, кому изначально достался оптимистичный сценарий; они реже покидали очередь, потому что получали сигналы о своем продвижении.

Слегка оптимистичные оценки не влияли на долю покидавших очередь, а вот резко оптимистичные снижали ее. Впрочем, предупреждают ученые, слишком оптимистичных оценок следует избегать: да, люди останутся в очереди, но «будут разочарованы, когда “последняя минута ожидания” чересчур затянется». Слегка пессимистичные оценки могут оказаться полезнее, отмечают авторы: пассажир не покинет очередь, а потом еще и получит приятный сюрприз. Ставшая площадкой для эксперимента фирма внедрила эти выводы в свои алгоритмы. Тем самым ей удалось резко снизить долю клиентов, прождавших дольше обещанного, и долю задержек в конце ожидания, не снизив при этом общий процент уходов из очереди.

Об исследовании: «IDelay Information in Virtual Queues: A Large-Scale Field Experiment on a Ride-Sharing Platform», by Qiuping Yu, Yiming Zhang, and Yong-Pin Zhou (рабочий отчет)

ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ | «БУДЬ СОБОЙ». ЭТО И ПРАВДА РАБОТАЕТ

Впервые встречая людей в ответственной ситуации (например, на собеседовании или переговорах о финансовой поддержке), мы часто пытаемся соответствовать их интересам и ожиданиям, чтобы произвести хорошее впечатление. Новое исследование дает повод думать, что такое поведение снижает, а вовсе не повышает наши шансы на успех.

В рамках полевого эксперимента ученые изучили стили самопрезентации — и результаты — 166 участников конкурса предпринимателей. После представления проектов участники оценили свою искренность и стремление соответствовать ожиданиям жюри. Те, кто старался угодить жюри, получали финансирование значительно реже. Последующий лабораторный эксперимент с имитацией собеседования при приеме на работу обнаружил схожую закономерность: участникам, которым предложили «быть собой», ставили более высокие оценки, чем тем, кому посоветовали отвечать так, как, по их мнению, нравится визави. Опрос участников навел ученых на объяснение, впоследствии подтвержденное дополнительными онлайн-опытами. «Подстройка под окружающих портит результат, потому что попытки предсказать и удовлетворить чужие желания… повышают тревожность», — заключают авторы.

Об исследовании: «To Be or Not to Be Your Authentic Self? Catering to Others’ Preferences Hinders Performance», by Francesca Gino, Ovul Sezer, and Laura Huang («Organizational Behavior and Human Decision Processes», 2020)

МОТИВАЦИЯ | КАК ВЫИГРЫВАЮТ ТЕМНЫЕ ЛОШАДКИ?

Спорт и политика полны взлетов людей, от которых никто ничего не ждал. Что же происходит, когда неприметный сотрудник считает, что вряд ли кто-то верит в его успех?

Самир Нурмохамед из Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета провел четыре исследования, и во всех «темные лошадки» в среднем превосходили других. В первом сотрудники компании по производству потребительских товаров, считавшие, что на них никто не сделает ставку, несколько недель спустя получили от руководства больше высоких оценок, чем остальные. В другом люди, проходившие компьютерный тест, показали лучшие результаты, услышав, что наблюдатели предсказывают им провал. Третье помогло нащупать причину происходящего. Студенты бизнес-школы, которым сказали, что от них не ждут удачи на имитации переговоров, выступили лучше, чем те, кого убедили, что они превзойдут прочих, и те, кому ничего не предсказывали.

Опросив участников, исследователь выяснил, что все дело в желании аутсайдера доказать, что его хулители неправы. Четвертое исследование — измененный эксперимент с компьютерным тестом — выявило важный момент. Желание опровергнуть критика конвертировалось в высокий результат, только если человек не считал критика авторитетом (например, слышал, будто тот сам не справился с заданием или не смог точно предсказать результаты предыдущих участников). В противном случае итог был обратным: возникала тревога, мешающая работать.

«Чтобы улучшить эффективность работы сотрудника, попробуйте преподнести низкие ожидания окружающих как возможность доказать обратное, — советует ученый, подчеркивая, что сами эти ожидания не должны выглядеть обоснованными. — Пусть начальник упомянет, что в прошлом у самих этих “оценщиков” случались ошибки».

Об исследовании: «The Underdog Effect: When Low Expectations Increase Performance», by Samir Nurmohamed («Academy of Management Journal», 2020)