Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Почему не нужно бояться срывать дедлайны
Эшли Уилланс
Исследования показывают, что дедлайны — один из самых важных источников стресса на работе, особенно если скорость выполнения задачи вы (или ваши руководители) изначально переоценили, а потом приходится в спешке пытаться уложиться в слишком сжатые сроки. И это не просто небольшой стресс. Нехватка времени из-за нереалистичных сроков оказывает значительное отрицательное воздействие на креативность, эффективность и результаты деятельности в целом.
Что можно сделать с этим, на первый взгляд, неизбежным источником стресса? Наиболее очевидное решение в случае нереалистичных сроков — попросить продлить их. Многие дедлайны совсем не такие строгие, как может казаться, а некоторые устанавливаются вообще произвольным образом. Недавно мы с коллегами провели опрос с участием более 1 тыс. работающих взрослых в США, в котором респонденты сообщили, что чуть менее половины их важных рабочих дедлайнов были гибкими.
Дедлайн может быть более гибким, чем кажется, по множеству причин. Например, если менеджер просит вас представить черновик служебной записки к концу недели, возможно, в действительности ему нужно, чтобы она была закончена вовремя к моменту подготовки отчета в следующем месяце. Возможно, дата сдачи окончательного отчета не подлежит обсуждению, но отодвинуть внутренний дедлайн для черновика вашей служебной записки, скорее всего, легче и не так затратно. В других случаях дедлайн может быть совсем не привязан к внешним требованиям. Например, иногда это просто способ подтолкнуть сотрудника к завершению проекта, и такой срок можно корректировать, никого не подводя.
Но несмотря на то, что такой вариант часто существует, многие из нас неохотно просят о дополнительном времени. Моя команда провела серию исследований с участием более 4 тыс. работающих взрослых с целью изучить реальные или воображаемые препятствия, мешающие людям просить о продлении сроков, даже когда это могло бы помочь им испытывать меньше стресса и выполнять работу более качественно.
Препятствие 1. Боязнь осуждения
В нашем первом исследовании мы попросили 900 специалистов из США, работающих на полную ставку, из разных областей деятельности выполнить письменное задание. Мы намеренно сделали так, чтобы выполнить его в отведенное время было сложно, и дали участникам возможность попросить о продлении срока в любой момент до его истечения. Мы сообщили участникам, что один из них будет выполнять функцию менеджера: он станет оценивать качество их работы и решать, заслуживают ли они денежный бонус. Затем мы сказали одной группе участников, что их менеджерам сообщат, если они попросят продлить срок, а другой — что менеджеры не узнают, просили ли они о продлении.
Всем участникам ясно сообщали, что задание будет оцениваться исключительно по качеству выполнения, но, несмотря на это, в тех случаях, когда им также говорили, что менеджеры узнают, просили ли они продлить срок, они обращались с такой просьбой на 31% реже. К тому же участники, попросившие о дополнительном времени, предоставили более длинные и качественные письменные ответы (по оценке других участников), чем те, кто использовал только изначально отведенное время. То есть сотрудники, не решившиеся попросить о продлении срока из опасений, что начальство плохо отнесется к такой просьбе, упустили шанс выполнить работу лучше, что было бы важнее для руководства.
Мы проверили эти результаты во втором исследовании, где попросили более 1 тыс. участников выступить в роли начальства и оценить письменные задания из нашего первого исследования. Важно отметить, что всем начальникам сообщили, просили ли авторы ответов о дополнительном времени, но проинструктировали их оценивать работу только по качеству. В среднем ответы участников, запросивших дополнительное время, снова оценили выше и назвали их гораздо более компетентными и мотивированными в сравнении с ответами остальных участников, которые не просили увеличить срок.
