Почему у стартапов
не получается?

Большинство стартапов не доживают до успеха: лишь менее трети в итоге приносят прибыль инвесторам. Почему же столь многие заканчивают печально? Несколько лет назад я понял, что не знаю ответа. И тогда этот вопрос захватил меня полностью.

Уже 24 года я преподаю в Гарвардской школе бизнеса (HBS) и руковожу преподавателями, которые ведут обязательный курс предпринимательства — без него не получишь степень MBA. Мои исследования, опыт бизнес-ангела и работа в советах директоров стартапов помогли внести вклад в разработку 14 факультативных курсов, освещающих каждый аспект запуска нового предприятия. Но разве можно обучать студентов секретам успеха стартапов, если не понимаешь причины их повсеместных провалов?

Я твердо решил разобраться в сути вопроса: провел интервью и опросы сотен основателей и инвесторов, прочел десятки опубликованных от первого или третьего лица отчетов о неудачах в предпринимательстве, а также описал и разобрал 20 конкретных примеров потерпевших крах компаний. В результате получилась книга «Why Startups Fail». В ней я указываю на повторяющиеся паттерны, которые объясняют, почему так много стартапов ни к чему не приходят.

Мои выводы противоречат дежурным представлениям многих венчурных инвесторов. Спроси их, почему стартапы не оправдывают ожиданий — и, скорее всего, услышишь рассказ о «лошадях» (то есть бизнес-возможностях, которые должны привести стартап к цели) и «жокеях» (так называют основателей). Важны и те, и другие, но большинство венчурных капиталистов предпочтут толкового основателя, а не заманчивые рыночные перспективы. Объясняя, почему многообещающие замыслы дают сбой, большинство из них упрекает основателей: недостаточно твердый характер, плохое чутье рынка или нехватка лидерских способностей.

Возлагая вину на фаундеров, вы упрощаете ситуацию. Это пример так называемой фундаментальной ошибки атрибуции — склонности человека объяснять исход событий личными качествами главных действующих лиц и склонность самих героев преувеличивать значение внешних факторов, над которыми они не властны. Провалившийся стартапер, например, будет вам рассказывать о совершенно безобразных практиках конкурентов.

Меня не интересовал поиск козлов отпущения. Я выделил шесть паттернов неудач и подробно описал их в своей книге. В этой статье я решил детальнее рассказать о двух, и причин тому тоже две. Во-первых, это самые распространенные, но предотвратимые сценарии, по которым у стартапов все заканчивается плохо. Я не рассматривал очевидно провальные начинания и перспективные стартапы, которых подкосили неожиданные внешние обстоятельства — та же пандемия COVID-19. Я взял под прицел предприятия, поначалу показавшие потенциал, а потом с треском провалившиеся, и виной тому были ошибки, которых можно было избежать. Во-вторых, эти два паттерна легче всего применить к людям, запускающим новое дело внутри более крупных компаний, госструктур и некоммерческих организаций — то есть они более актуальны для читателей HBR. Ниже я подробно раскрываю суть каждого паттерна, иллюстрирую реальными примерами, объясняю условия их возникновения и предлагаю способы, как не допустить их развития. (Чтобы узнать больше о других распространенных причинах провалов, смотрите врезку «Еще четыре паттерна, которые обрекают стартапы на гибель»).

ИДЕЯ ХОРОША, ПАРТНЕРЫ ПЛОХИ

Как я уже отметил, венчурные капиталисты ищут учредителей с нужным багажом: устойчивостью, запалом, опытом управления командами в стартапах и т. п. Но даже когда новую фирму возглавляет такой самородок, вклад других участников остается крайне важным. Эти другие — сотрудники, стратегические партнеры и инвесторы — могут внести свою лепту в крах предприятия.

На самом деле успешные стартапы не всегда возглавляют отличные жокеи. Недостатки учредителя могут компенсировать другие управленцы, а умудренные опытом инвесторы и советники его направят и окружат полезными связями. Таких суперстейкхолдеров обычно манят блестящие перспективы — пусть даже сам основатель и не сверхчеловек. Но если идея стартапа всего лишь хороша, она вряд ли станет магнитом для талантов.

Рассмотрим случай Quincy Apparel. В мае 2011 года две мои бывшие студентки, Александра Нельсон и Кристина Уоллес, спросили, что я думаю о концепте их стартапа. Они обе замечательные, идея тоже прекрасная. Есть группа потребителей с нерешенной проблемой: молодым женщинам трудно найти недорогую и стильную рабочую одежду, которая к тому же хорошо сидит. Близкие подруги Нельсон и Уоллес разработали уникальное решение: размерную сетку, которую можно регулировать по четырем меркам (например, соотношению талии и бедер и размеру бюстгальтера) — похожим образом шьют мужские костюмы.

Затем, следуя концепции бережливого стартапа, Нельсон и Уоллес оценили потребительский спрос с помощью канонического минимально жизнеспособного продукта, или MVP (простейшего предложения, которое, тем не менее, поможет получить обратную связь от потребителей). Они провели шесть закрытых показов, во время которых женщины могли примерить образцы одежды и заказать приглянувшуюся вещь. Четверть из 200 посетительниц сделали покупки. Воодушевленные результатами, основательницы тут же бросили работу в консалтинге, привлекли венчурный капитал на $950 тыс., собрали команду и запустили Quincy Apparel. Они продавали товары по интернету напрямую покупателям, а не через физические магазины. А я стал одним из первых бизнес-ангелов компании.

Первичных заказов было много, впечатляла и доля повторных: к Quincy вернулись 39% покупательниц, которые приобрели вещи из первой сезонной коллекции. Однако стабильно высокий спрос требовал внушительных инвестиций в товарно-материальные запасы. Пока же в производстве случались проблемы, и на некоторых женщинах одежда сидела плохо. В итоге количество возвратов тоже превысило ожидания. Из-за этого пострадала норма прибыли: обработка возвратов и налаживание производственных недочетов быстро истощали денежные резервы Quincy. После безуспешной попытки привлечь больше капитала команда Quincy сократила товарный ряд, надеясь упростить операции и повысить эффективность. Но на перестройку денег не хватило: не прошло и года с момента запуска, как Quincy пришлось закрыть.

Так почему же у основательниц ничего не получилось?

Идея Quincy была хорошей. Привлекательное для целевого рынка ценностное предложение, надежная (во всяком случае, в долгосрочной перспективе после устранения ошибок в производстве) формула прибыли. По вполне реалистичным прогнозам, за время взаимодействия с компанией клиенты премиум-сегмента, на долю которых приходилось более половины продаж Quincy, принесли бы более $1000 каждый — это намного больше, чем средняя стоимость приобретения нового клиента в $100. (Собственные расходы Quincy на маркетинг были невелики благодаря сарафанному радио в социальных сетях и похвалам СМИ.)

Неужели Уоллес и Нельсон были плохими жокеями? Характеры у обеих что нужно: бойкие и находчивые, со взаимодополняющими сильными сторонами. Маркетингом и привлечением средств занималась Уоллес — у нее было и видение перспектив компании, и харизма, чтобы увлечь других. А Нельсон, руководившая операциями, была осмотрительной и дисциплинированной. Но как команда они проседали в двух важных моментах. Во-первых, они не хотели ставить под угрозу свою тесную дружбу, поэтому все важные решения, будь то стратегия, дизайн продукта или что-либо еще, принимали вместе. Это замедляло реакцию в ситуациях, когда нужно действовать. Во-вторых, ни у одной из них не было опыта в дизайне и пошиве одежды.

В производстве одежды много специализированных задач: например, поиск тканей, изготовление выкроек и контроль качества. Чтобы компенсировать недостаток отраслевых знаний и умений, основательницы наняли несколько опытных специалистов. Вот только они думали, что те будут выполнять сразу множество функций — так обычно происходит в большинстве молодых стартапов, где каждый участник команды сразу «и швец, и жнец». Однако за время работы в швейных компаниях с более долгой историей новые сотрудники Quincy привыкли к узкой специализации и не могли быть гибкими в решении задач за пределами своей сферы знаний.

Quincy передал производство на аутсорсинг сторонним фабрикам: это обычное дело в данной отрасли. Но фабрики не спешили выполнять небольшие заказы с нестандартными размерами одежды, да еще и для предпринимательниц, у которых не было репутации в этой отрасли. Поставки задерживались.

Инвесторы тоже приложили руку к гибели Quincy. Из планируемых $1,5 млн удалось привлечь только $950 тыс. Этого хватило на две сезонные коллекции. Перед запуском стартапа Нельсон и Уоллес разумно предположили, что отладить операции получится минимум за три сезона. Двух сезонов было недостаточно для привлечения новых инвесторов, а венчурные фирмы, которые уже предоставили основную часть капитала, были слишком малы, чтобы вложить еще. Кроме того, эти фирмы участвовали в управлении стартапом и требовали от основательниц быстрого роста — как от технологических стартапов, с которыми они привыкли иметь дело. Чтобы решить производственные проблемы, Quincy пришлось растратить деньги на наращивание товарно-материальных запасов.

В общем у Quincy была хорошая идея, но плохие партнеры — в крахе предприятия повинны не только основательницы, но и целый ряд участников: производственные партнеры и инвесторы.

Можно ли было избежать такого исхода? Наверное. Многие проблемы появились из-за неопытности основательниц в модной индустрии. Чтобы разобраться в тонкостях дизайна и производства одежды, Уоллес и Нельсон потребовалось время. В этой области у них не было связей, которые помогли бы набрать команду. Без налаженных отношений с директорами заводов трудно обеспечить быстрые поставки, а без прошлых достижений в отрасли — найти инвесторов, готовых поверить в начинающих основательниц.

Идеальным решением было бы найти соучредителя с опытом в производстве одежды. Нельсон и Уоллес пытались это сделать, но безуспешно. Конечно, у них было несколько советников, которые могли их проконсультировать, — но недостаточно. В итоговом «посмертном» анализе основательницы Quincy также пришли к выводу, что могли бы избежать операционных проблем, передав весь процесс дизайна и производства на аутсорсинг одному партнеру. А вместо того, чтобы привлекать инвестиции от венчурных фирм, они могли обратиться за финансовой поддержкой к швейной фабрике. Получив долю в Quincy, такая фабрика выполняла бы заказы быстрее и старательнее устраняла производственные проблемы. Кроме того, в отличие от венчурных капиталистов Quincy, которые только и могли, что требовать стремительного роста, владельцы фабрик наверняка понимают, как действительно ускорить выпуск новой коллекции одежды.

Неудачи Quincy помогли выявить уязвимости стартапов в этом конкретном паттерне провала. Нехватка у предпринимателей отраслевого опыта становится тяжелой проблемой, когда в проекте задействованы серьезные материальные ресурсы. Это случай производства одежды: основательницам Quincy пришлось разработать многоступенчатый процесс производства продукта с нуля. После запуска изменения в этом процессе довольно тяжелы. Другой фактор — изменчивые модные тренды: а ведь основательницам нужно было разработать дизайн изделий и с запасом отшить коллекцию одежды за много месяцев до ее поступления в продажу.

С такими трудностями обучение на практике может дорого обойтись. Усугубляют ситуацию инвесторы, которые обычно вкладывают капитал порциями и после каждой выжидают, удержится ли бизнес на плаву. Случись какой-то промах или провал, и действующие инвесторы могут не выделить новую порцию финансирования, а потенциальные не придут. Перестроиться на лучший лад невозможно, если требуется большое количество капитала, а также недели или месяцы, которые покажут, работают ли новые подходы. В такой ситуации у предпринимателей нет права на серьезные ошибки, но в то же время неопытность только увеличивает вероятность промахов.

ФАЛЬСТАРТЫ

Я давний адепт концепции бережливого стартапа. Но изучив примеры неудач глубже, я понял, что методы этой концепции не оправдывают надежд. Многие предприниматели, утверждающие, что следуют канону бережливого стартапа, на самом деле применяют его лишь отчасти. В частности, они выпускают MVP — а затем, получив обратную связь, перевыпускают его снова и снова. А смысл MVP в том, чтобы с помощью обратной связи не растрачивать время и деньги на создание и маркетинг продукта, который никому не нужен.

И все же, не изучив потребности клиентов до начала технических работ, предприниматели в конечном счете тратят драгоценные время и деньги на MVP, который вряд ли достигнет высот. Это фальстарты. Предприниматели подобны спринтерам, которые стартуют раньше положенного: им слишком не терпится достичь чего-то далекого. Среди приверженцев концепции бережливого стартапа популярны, например, такие лозунги: «запускайте рано и часто» и «быстро потерпите неудачу». И на деле это скорее похоже на указание: «Готовься! Целься! Пли!»

В 2010 году этот синдром настиг стартап Triangulate, который создал одноименный сервис онлайн-знакомств. Изначально основатель стартапа Сунил Нагарадж собирался разработать механизм по подбору пар — лицензионное программное обеспечение, которое Triangulate продавал бы существующим сайтам знакомств — например, eHarmony и Match. По задумке, этот механизм должен был работать так: пользователь дает согласие на сбор своих данных из социальных сетей и онлайн-сервисов (например, Facebook*, Twitter, Spotify и Netflix). С помощью алгоритмов, анализирующих вкусы и привычки пользователей, механизм объединяет в пары людей, которые могут построить романтические отношения. Но венчурные капиталисты этот план не поддержали, заявив Нагараджу: «Возвращайся, когда подпишешь лицензионный договор».

Чтобы доказать потенциальным владельцам лицензии работоспособность механизма, Нагарадж решил интегрировать его в собственный сервис знакомств Triangulate — приложение в Facebook*, которое к тому же могло использовать щедрый набор пользовательских данных, доступный партнерам соцсети. И тогда венчурные инвесторы заинтересовались: Нагарадж привлек $750 тыс. и запустил сайт знакомств Wings. Сам сайт был бесплатным, а за отправку цифровых подарков или сообщений нужно было заплатить небольшую сумму — так Wings и зарабатывал. Вскоре Wings стал главным делом Triangulate, а продажа лицензий отошла на второй план.

Wings автоматически заполнял профили пользователей, подключаясь к Facebook* и другим онлайн-сервисам. Чтобы обеспечить вирусный прирост аудитории, пользователей также призывали приглашать на сайт друзей — подобно ситуации, в которой друг помогает вам знакомиться в баре. Но не прошло и года после запуска Wings, как команда Нагараджа отказалась и от разработанного механизма, и от концепции «друга для знакомств». Наиболее ценной для пользователей функцией оказались рекомендации, основанные на физической привлекательности потенциальных партнеров, их близости и быстроте ответа на сообщения — эти критерии обычно используют и другие существующие сайты знакомств. Роль «друга для знакомств» не помогла ускорить рост аудитории сайта, а только усложнила навигацию. Кроме того, многим пользователям было некомфортно раскрывать друзьям подробности своей личной жизни.

Через год после запуска аудитория Wings продолжала расти, но вовлеченность пользователей была намного ниже ожидаемой. В результате доход на одного клиента и близко не подобрался к уровню, прогнозируемому Нагараджем. А из-за замедленного прироста числа посетителей стоимость приобретения нового пользователя, напротив, превзошла прогнозы. Бизнес-модель оказалась неустойчивой, и Нагараджу с командой пришлось снова менять курс — только в этот раз денежные запасы были на исходе. Они запустили новый сайт знакомств DateBuzz. Чем он отличался? Прежде чем увидеть фотографии других пользователей, человек мог проголосовать за элементы их профилей. Так создатели намеревались решить одну из самых больших проблем онлайн-знакомств: влияния фотографий на желание написать сообщение. Представим ситуацию на типичном сайте знакомств: физически привлекательные люди просто завалены сообщениями, а остальные не получают почти ничего. DateBuzz перераспределил внимание пользователей, и это повысило их удовлетворенность. Менее привлекательные люди стали получать больше сообщений, а самые красивые по-прежнему купались во внимании.

Несмотря на это нововведение, DateBuzz — как и Wings — пришлось тратить на привлечение каждого нового пользователя гораздо больше, чем можно было позволить. Не будучи уверенным в том, что сетевой эффект сработает и сократит затраты на привлечение клиентов до того, как стартап растратит все до копейки, Нагарадж закрыл Triangulate и вернул инвесторам $120 тыс.

Так почему же Triangulate потерпел неудачу?

Проблема явно была не в жокее и не в партнерах. Нагарадж привлек финансирование от ведущей венчурной фирмы, а команда была отличной: она быстро обрабатывала отзывы пользователей и реагировала на них гибко и креативно. Плохие основатели редко привлекают сильные команды и грамотных инвесторов. Крах Triangulate — это не случай «правильных возможностей, неправильных ресурсов», как у Quincy. Здесь, скорее, все было наоборот: «неправильная возможность и правильные ресурсы».

Ключ к разгадке причины провала Triangulate — это три серьезных разворота менее чем за два года. С одной стороны, поворотные моменты — неотъемлемая часть бережливых стартапов. С каждым циклом разработки продукта команда Нагараджа внимала мантре «быстро потерпите неудачу». Команда также придерживалась принципа раннего и частого запуска — как можно быстрее передать реальный продукт в руки реальных клиентов.

Но концепция бережливого стартапа — это больше, чем просто практика. Гуру бережливого стартапа Стив Бланк настаивает на том, что прежде чем создавать продукт, предприниматели должны пройти так называемую фазу «выявления потребителей» — пообщаться с потенциальными клиентами (см. «Бережливый стартап», «HBR Россия», июнь — июль 2013 г.). Во время этих бесед можно выявить сильные, неудовлетворенные потребности клиентов — проблемы, заслуживающие внимания. В «посмертном» анализе провала Triangulate Нагарадж признал, что пропустил этот важный шаг. Он и команда не провели предварительные исследования, которые подтвердили бы спрос на механизм по подбору пар или привлекательность концепции «друга для знакомств». Пренебрегли они и тестированием MVP, которое проводил Quincy во время закрытых показов одежды. Вместо этого они спешно запустили Wings как полностью функциональный продукт.

Проигнорировав этапы выявления потребителей и тестирования MVP, команда Triangulate сделала фальстарт — и мантра «быстро потерпите провал» превратилась в самосбывающееся пророчество. Чтобы лучше подогнать свое первое предложение к потребностям рынка, достаточно было бы пообщаться с потребителями в самом начале или протестировать MVP. Неудача с первым продуктом означала пустую трату цикла обратной связи, а ведь время — самый ценный ресурс начинающего предпринимателя. Часы тикают, и один потерянный цикл означает упущенную возможность перестроиться до того, как кончатся деньги.

Почему учредители вроде Нагараджа пренебрегают предварительным изучением потребителей? У предпринимателей есть склонность к действию: им не терпится начать. А инженеры любят строить. Поэтому предприниматели-инженеры, такие как Нагарадж и его товарищи по команде, часто бросаются делать первую версию своего продукта так быстро, как только возможно. Более того, я бы предположил (хоть это может оказаться стереотипом), что многие инженеры просто слишком большие интроверты, чтобы последовать советам Бланка и выйти из офиса в поисках информации от потенциальных клиентов.

Основатели без технической подготовки тоже могут стать жертвами фальстарта. Раз за разом они слышат, что самое главное — это отличный продукт, поэтому как можно скорее привлекают к участию инженеров. А затем им кажется, что нельзя оставлять всех этих высокооплачиваемых инженеров без дела, и продукт спешно отправляется в разработку.

Но есть и хорошая новость: фальстарта можно легко избежать. Для этого нужно следовать структурированному трехэтапному процессу разработки продукта.

1. Выявление проблемы. Прежде чем приступить к проектированию, предприниматели должны скрупулезно изучить мнение потенциальных потребителей. В ходе общения с целевой аудиторией не нужно предлагать им свои представления о решении. Обратную связь по своему предложению вы получите позже, а на этом этапе нужно сосредоточиться на выявлении проблем потребителей. Важно опросить как потенциальных первых покупателей, так и основной целевой сегмент потребителей, который должен подключиться к покупкам позднее. Успех будет зависеть от привлечения обеих групп, а их потребности могут заметно отличаться. В таком случае предпринимателям необходимо будет учесть эти различия при составлении «дорожной карты» продукта.

Кроме того, предпринимателям следует провести конкурентный анализ, включая тестирование пользователями существующих решений, что поможет выявить сильные и слабые стороны конкурирующих продуктов. Этой же цели послужат и опросы, они помогут начинающим командам проанализировать поведение и отношение клиентов — это полезные данные для сегментации и оценки размера целевого рынка.

2. Разработка решения. Как только предприниматели определят приоритетные группы потребителей и тщательно проанализируют их неудовлетворенные потребности, можно переходить к следующему шагу — мозговому штурму и поиску решений. Команда должна смоделировать несколько концептов и организовать индивидуальные встречи с потенциальными потребителями, чтобы получить обратную связь. Большинство команд начинают с грубых моделей, отвергают некоторые из них и повторяют цикл. Затем шлифуют те, что кажутся перспективными, и постепенно создают «более точные» версии, которые все больше напоминают будущий продукт по функциональности и внешнему виду. Итерация прототипа и его тестирование продолжаются до тех пор, пока не появится основной проект продукта.

3. Проверка решения. Для оценки спроса на выбранное решение команда начинает тестировать MVP. В отличие от второго этапа, когда прототипы проверяют с глазу на глаз с одним человеком, во время тестирования MVP все по-настоящему: продукт попадает в руки реальных потребителей в естественных условиях, а команда наблюдает за их реакцией. Во избежание пустой траты ресурсов MVP должен быть максимально упрощенным, но так, чтобы все еще получить надежную обратную связь — то есть иметь лишь самые необходимые внешние черты и функции. Можно пойти дальше и оценить спрос на планируемый продукт с помощью кампании на Kickstarter или сбора гарантийных писем о приобретении у корпоративных клиентов.

Иногда для успешной разработки продукта учредителям нужно перестроить мышление. На самом старте многие предприниматели плохо представляют себе, что у потребителей за проблемы и как их нужно решать. Они могут самозабвенно верить, что находятся на правильном пути. Но в процессе разработки продукта нужно не привязываться слишком сильно к какому-то конкретному сочетанию проблемы и решения. Предприниматели должны допускать возможность того, что в процессе выявят более насущные проблемы или лучшие решения.

СОХРАНЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ

Конечно, основатели не могут предугадать, какие опасные ловушки могут поджидать их на запуске. Знакомство с двумя описанными главными паттернами неудач может помочь — равно как и понимание причин, по которым стартапы так часто катятся по этому пути.

Отчасти ответ в том, что черты характера, которыми расхожее мнение наделяет талантливого стартапера, на самом деле могут увеличить риск провала. Предпринимателю важно сохранять равновесие. Рекомендации, основанные на здравом смысле, в большинстве случаев хорошо работают, но нельзя слепо им следовать. Посмотрите, какие советы чаще всего получают начинающие основатели, и поймите, почему следование им может быть опасно.

Просто сделайте это! Хорошие предприниматели добиваются результата и в погоне за возможностями действуют стремительно. Но, как я уже говорил, имея склонность к действию, предприниматель может не устоять перед соблазном сократить период исследований и слишком рано перейти к разработке и продаже продукта. Когда это происходит, основатели могут преждевременно оказаться в плену ошибочного решения.

Будьте настойчивы! Раз за разом предприниматели терпят неудачи. Те, кто верен своему делу, отряхиваются и возвращаются в строй. Они должны быть решительными и стойкими. Однако настойчивость может превратиться в упрямство, и тогда основатель совершит неосознанный фальстарт. А если становится ясно, что выбранное решение не работает, упрямый учредитель не захочет изменить стратегию. Задержка необходимой трансформации только съедает скудный капитал и сокращает жизненный путь предприятия.

Добавьте страсти! Жгучее желание изменить мир помогает предпринимателям справиться с самыми сложными проблемами. Такой запал привлечет сотрудников, инвесторов и партнеров, которые помогут воплотить мечты в реальность. Но в своем крайнем проявлении страсть может превратиться в самоуверенность — и основатель пренебрежет предварительным исследованием. Подобным образом в пылу чувств предприниматель может не заметить того, что его продукт не отвечает потребностям клиентов.

Без посторонней помощи! Поскольку ресурсы ограничены, предприниматели должны быть экономными и бережливыми, изобретая хитроумные способы обходиться меньшим. Что верно, то верно, но если стартап неспособен четко реализовывать ценностное предложение из-за нехватки ключевых навыков у команды, то основателю придется решать, не нанять ли соответствующих специалистов. Случается, что кандидаты на должности требуют высоких зарплат, а скупой и мелочный основатель заявляет, что команда обойдется без них — и тем самым рискует остаться с плохими партнерами.

Расти! Быстрый рост привлекает инвесторов и таланты, а еще дает команде огромную моральную поддержку. И снова это может стать причиной, по которой основатель сократит этап изучения потребителей и выпустит продукт слишком рано. Кроме того, быстрый рост возлагает на участников команды и партнеров высокие требования. Если у команды плохие партнеры, рост может усугубить проблемы с качеством и снизить норму прибыли.

В кругах стартаперов модно говорить о неудаче как о знаке почета или обряде посвящения — это просто этап на пути предпринимателя. Возможно, это защитный механизм, а может, вездесущность неудач приучает людей в деловом мире к ее истинным человеческим и экономическим издержкам. Я проконсультировал десятки предпринимателей, которые закрывали свои предприятия. На виду всегда чистые эмоции: гнев, вина, печаль, стыд и негодование. В некоторых случаях основатели были на стадии отрицания, другие просто казались подавленными. Разве можно винить их за то, что их мечты разбились вдребезги, а уверенность в себе пошатнулась? В своей работе я стараюсь помочь людям свыкнуться с неудачей. Но вот что я вам скажу: в эпицентре событий невозможно отрицать тот факт, что это больно и неприятно. Неудача может разрушить отношения. Основав Quincy Apparel, Нельсон и Уоллес поклялись не позволить конфликтам из-за бизнеса пошатнуть их близкую дружбу. Но после ссоры по поводу решения о том, как сворачивать деятельность компании, они не разговаривали два года. (Но потом помирились.)

Неудачи наносят урон экономике и обществу. Обреченное на крах предприятие ограничивает использование ресурсов, которым можно было бы найти лучшее применение. И это становится сдерживающим фактором для потенциальных предпринимателей, которые менее склонны к риску, имеют финансовые обязательства, из-за которых сложнее отказаться от зарплаты, или сталкиваются с препятствиями при привлечении капитала. Многие из таких предпринимателей — женщины и представители меньшинств. Несомненно, неудача всегда будет реальностью для предпринимателей. Делать что-то новое с ограниченными ресурсами рискованно по своей сути. Но признав, что многих неудач можно избежать и они происходят по одному и тому же сценарию, можно сократить их количество и частоту. И в результате мы получим более продуктивную, разнообразную и менее агрессивную предпринимательскую экономику.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена