Что отличает
успешные бизнес-акселераторы

Бизнес-акселераторы, которые часто называют «стартап-акселераторы», или  «стартап-фабрики», — это организации, содействующие быстрому росту компаний на ранних стадиях развития. Как правило, акселераторы управляются инвесторами, корпорациями или независимыми организациями и предлагают избранным стартапам структурированные трех-четырехмесячные программы, сочетающие в себе наставничество, образовательные семинары, возможности для налаживания контактов, а также зачастую предлагающие небольшую финансовую поддержку и офисные помещения. В обмен на эти ресурсы акселераторы обычно требуют небольшой процент собственного капитала участвующих стартапов.

Но эффективны ли акселераторы для ускорения роста компаний на ранних стадиях? Конечно, некоторые самые известные технологические компании выросли на акселераторах — например, Postmates, Airbnb, DigitalOcean, Coinbase и Stripe. Популярность акселераторов растет и в корпоративном мире: такие компании, как Target, Microsoft и AB InBev, имеют собственные фирменные программы.

Наши многочисленные исследования подтверждают эти эмпирические данные; мы обнаружили, что стартапы, участвовавшие в акселераторах, привлекали от 50 до 170% больше средств от инвесторов и имели больше шансов выжить или быть приобретенными, чем аналогичные стартапы, которые подавали заявки на участие в акселераторах, но не были приняты.

Мы также изучили, как устроены акселераторы и как самые лучшие программы поддержки повышают эффективность. В общей сложности мы посетили десятки проектов и опросили более 200 предпринимателей, директоров программ и менторов. В результате этой работы мы выявили три способа, с помощью которых акселераторы могут обеспечить стартапам быстрый рост.

,

Проводите консультации в интенсивном режиме

Одно из широко разрекламированных преимуществ акселераторов заключается в том, что основатели стартапов и их команды могут получить рекомендации и наставничество от большого числа клиентов и наставников, включая действующих и бывших предпринимателей, руководителей компаний, инвесторов, поставщиков, бухгалтеров и юристов. Однако ключевым вопросом, который стоит перед акселераторами, является вопрос о том, как руководители стартапов могут организовать встречи с менторами, — то есть следует ли распределять их по времени или делать несколько насыщенных консультаций по обратной связи. Чисто гипотетически, должен ли акселератор требовать от основателей встречаться с разными менторами каждую неделю в течение 10 недель или проводить встречи с 10 менторами за одну неделю?

Мы предлагаем последний вариант, а именно — уплотненный режим работы. Это противоречит сложившемуся в отрасли мнению (и общепринятой практике), что интервальные сессии позволяют больше экспериментировать и лучше усваивать информацию. Однако мы обнаружили, что стартапы в акселераторах, где консультации проводились с разрывом во времени, имели более низкую производительность и испытывали больше трудностей с обработкой полученных советов. Например, один из акселераторов предписывал стартапам встречаться с менторами раз в две недели в течение всей программы, давая основателям время на создание и тестирование усовершенствованных версий продукта. Генеральный директор одного из стартапов, участвовавших в этом акселераторе, рассказал нам: «Я прорабатывал каждый отзыв ментора, и это привело к слишком большому количеству изменений для меня и моей команды... мы создавали новый проект каждые две недели». Эта команда переделывала и перестраивала свой продукт, основываясь на мнениях, высказанных на единичных встречах. И действительно, в целом мы наблюдали именно такую картину: в акселераторах, где поощрялось интервальное консультирование, стартапам часто было трудно понять, когда стоит внедрять полученные рекомендации, а когда нет.

Что сегодня означает создание ценности 

Однако стартапы получали больше пользы от акселераторов, когда консультации проводились сериями интенсивов. Стартапы в одном из таких акселераторов встречались в среднем с 75 менторами и до 200 клиентами в первый месяц программы. За это время у руководителей стартапа было меньше времени на создание продуктов, даже минимально жизнеспособных. Но советы, полученные за столь короткий срок, помогли им с самого начала отточить свою концепцию развития. Один из руководителей стартапа в этом акселераторе рассказал, что большое количество советов менторов в начале программы помогло его стартапу «сойти с пути, который вряд ли стал бы успешным и на который у нас ушло бы шесть или девять месяцев [если бы мы полагались на эксперименты]».

Интенсивы от наставников и заинтересованных сторон помогает руководителям стартапов преодолеть естественную склонность сопротивляться обратной связи, особенно когда она противоречит их текущим планам. Чтобы побороть такую предвзятость, надо повторять, повторять и повторять консультирование. Услышав много раз подряд один и тот же негативный совет, руководители стартапа в конце концов соглашались с ним. Аналогично, если получать информационный вброс реже, но интенсивнее, то легче сравнивать информацию из разных источников, а значит, легче понять, когда рекомендация не подходит. И наконец, что особенно важно, сбор рекомендаций через интенсивные консультации заставляет руководителей мыслить более абстрактно и видеть закономерности более высокого уровня. Как объяснил управляющий директор одного из акселераторов, «в краткосрочной перспективе такой подход сбивает с толку и тяготит, но в долгосрочной перспективе [руководители] становятся сильнее и умнее».

Поощряйте дружеское соперничество 

Второй ключевой вопрос для акселераторов — насколько активно участники должны обсуждать свой прогресс и проблемы с коллегами, то есть с другими стартапами и руководителями проектов, которые в настоящее время идут параллельным путем. Одни акселераторы рекомендовали стартапам бороться в одиночку, чтобы сохранить концентрацию и защитить интеллектуальную собственность. Другие призывали участников идти в ногу с товарищами из своей когорты, часто и открыто делясь достижениями, целями и стратегиями.

Принято считать, что одинокая борьба поможет руководителям сохранить фокус и создать свое уникальное конкурентное преимущество. В соответствии с этой идеей в нескольких акселераторах не поощрялось слишком активное взаимодействие или обмен информацией между участниками программы. В этих программах стартапы работали в отдельных офисах или на открытых площадках с буферным пространством, которое позволяло сосредоточиться и уединиться. Когортные мероприятия носили неформальный характер, предоставляя руководителям стартапов возможность пообщаться, сохраняя при этом конфиденциальность информации. Хотя такой подход способствовал концентрации внимания и сокращал утечку информации, он также лишал руководителей многих возможностей учиться у других людей, которые на том же этапе развития сталкивались с аналогичными проблемами.

В процессе исследования мы обнаружили обратную тенденцию. Стартапы работали лучше, когда акселераторы способствовали дружескому соперничеству и заставляли их соревноваться с компаниями из своей когорты. Например, в нескольких изученных нами акселераторах стартапы посещали долгие общекомандные собрания, на которых каждый руководитель выступал с презентацией, объявлял, что он планирует сделать в течение следующей недели, чтобы «продвинуть свою компанию вперед», и отчитывался о выполнении планов предыдущей недели. Особое внимание уделялось правдивому изложению фактов, даже если это могло показаться хвастовством. Один из директоров акселератора пояснил: «Мы публично демонстрируем прогресс, что заставляет другие команды также добиваться результатов». Команды часто шли так близко друг к другу, что границы размывались, что способствовало ускорению темпов работы, помогая стартапам следить за успехами друг друга. Участники одной из таких программ описали ее как программу с «очень сильным групповым давлением».

Дружеское соперничество также помогает руководителям понять, где они упускают возможности или делают неверные предположения. Один из директоров акселератора объяснил: «Люди могут прийти в программу с мыслью: "О, мы уже так далеко продвинулись". Но когда они начинают видеть, что создают другие люди, мнение меняется: "Подождите, я не так далеко продвинулся, как думал"».

Наконец, дружеское соперничество позволяет узнать, кто уже успешно справился с аналогичными проблемами. В целом если опытные наставники в основном дают стратегические советы, то товарищи по когорте чаще всего предоставляют тактическую информацию о том, как выполнить поставленные задачи, и помогают руководителям понять, насколько амбициозны должны быть ближайшие цели, особенно в том, что касается темпов роста.

Требуйте жестких плановых переходов

И наконец, мы обнаружили то, что идет вразрез со здравым смыслом. Акселераторы получали взрывной рост стартапов, когда делали плановые переходы обязательными, требуя, чтобы все команды в рамках акселератора участвовали в одних и тех же мероприятиях по развитию и обучению в одно и то же время, и определяя переходы между ними. Важность наличия расписания с фиксированными переходами стала для нас неожиданным открытием, поскольку каждый перспективный стартап в определенной степени уникален относительно своего рынка, руководства и прогресса. Эту философию разделяют многие акселераторы, которые поощряют стартапы гибко подстраивать свои программы обучения и развития. Например, управляющие директора одного из акселераторов организовали возможности для стартапов посетить более 200 семинаров, выступлений приглашенных спикеров и неформальных мероприятий по налаживанию контактов с менторами. Затем руководителям стартапов было предложено воспользоваться этими возможностями в соответствии с их собственным графиком, исходя из их меняющихся потребностей. Неожиданно оказалось, что в акселераторах с гибким графиком работы стартапы росли медленнее и показывали более низкие результаты.

В отличие от этого, стартапы росли быстрее в акселераторах, которые устанавливали фиксированные графики обучения и развития и требовали, чтобы все предприниматели в когорте переходили из одной учебной зоны в другую вместе. Директор одного из акселераторов сказал: «Я разбиваю три месяца на три сегмента: июнь — месяц знакомства с ментором... июль — время, которое я называю MBA предпринимателя... август — для всего, что касается [обучения тому, как улучшить свою презентацию]». Предприниматель из другого акселератора сказал: «Первые три недели — это проверка идеи... вторые три недели — попытка закрепиться, а последние четыре недели — поиск финансирования». В целом жесткие графики с фиксированными переходами помогают руководителям погрузиться в обучение и в то же время гарантировать, что обучение в конечном итоге перейдет в воплощение идей, что критически важно для роста.

. . .

Наше исследование акселераторов выявило три успешные стратегии роста: проведение консультаций интенсивными сериями, содействие дружескому соперничеству между стартапами одной когорты и жесткие плановые переходы. Хотя эти стратегии были разработаны в быстро меняющемся мире стартапов, они могут быть хорошим уроком для руководителей всех компаний, пытающихся ускорить инновации и получить высокоэффективное развитие компании.