«Деньги проще всего поднимать, когда они вам не нужны» | Большие Идеи

・ Стартапы

«Деньги проще всего поднимать, когда они вам
не нужны»

Основатель Wrike о том, как создать и продать компанию-единорога

Автор: Андрей Филев

«Деньги проще всего поднимать, когда они вам не нужны»
Фото: Личный архив Wrike

читайте также

Посменно не значит когда угодно

Что нужно знать о продажах во время кризиса и не только

BlackBerry для отмазки

Маккрири Лью

Нужно думать рационально и не употреблять слово «кризис»

Сложный путь от стартапа до единорога компания Wrike прошла за 15 лет. Мы начали создавать платформу для управления совместной работой в 2006 году, и сейчас у нас более 2 млн пользователей по всему миру, а также около 20 тыс. платных клиентов из 140 стран. Это как небольшие команды, так и корпорации из списка Fortune 500.

В 2018 году один из крупнейших технологических инвестиционных фондов Vista Equity Partners выкупил контрольный пакет Wrike, а в 2021 году компания Citrix Systems приобрела 100% наших акций за $2,25 млрд. Команда успешно прошла через эти изменения, и я по-прежнему возглавляю Wrike, но уже как независимое подразделение Citrix.

Многие стартапы пытаются застолбить место на глобальном рынке, но получается, увы, не у всех. Если посмотреть в зеркало заднего вида, то можно увидеть несколько причин нашего успеха.

Во-первых, в последние 20 лет работа постепенно перемещается в онлайн, и это невероятно мощный тренд. Люди потратили сотни лет, чтобы выстроить менеджмент в физическом мире, а цифровое пространство для многих стало новым фронтом. Кроме того, бизнес каждый день генерирует гигабайты данных. Чтобы справиться с таким потоком и сделать его прозрачным, нужно автоматизировать процессы. Мы должны управлять своей работой, а не работа — нами.

Во-вторых, темпы развития бизнеса растут, и решения нужно принимать в режиме реального времени. Например, отделы маркетинга раньше мыслили годичными планами, а сегодня запускают сотни кампаний в квартал. Менеджеры должны знать, на какой стадии находится каждый проект, — письма и сообщения при таких скоростях не годятся.

В-третьих, все больше компаний имеют дело с распределенными сотрудниками, а пандемия сделала «удаленку» привычным форматом. Наша платформа помогает удаленным командам, предоставляет виртуальное пространство, где они координируют свою работу.

Однако против нас «играл» не менее сильный противник — конкуренция. Рынок сервисов для управления проектами и работой команд огромный, он не был свободным в 2006 году, когда мы стартовали, а сейчас здесь особенно тесно. Наши инновации порой подхватывают конкуренты, так что важно идти на шаг или два впереди и не расслабляться. Только за прошлый год у нас было более 100 продуктовых релизов, и в таком режиме наши сотрудники работают последние 15 лет.

СТАРТ ДЛЯ СТАРТАПА

Еще с подросткового возраста у меня была мечта — сделать массовый продукт, которым пользовался бы весь мир. Я мог придумать миллион идей, но вопрос в том, как довести их до ума и воплотить в жизнь. Однажды мне в руки попала статья из журнала «Наука и жизнь» о Кремниевой долине, и я понял, что хочу делать бизнес именно там, где есть сообщество, культура, деньги и возможность создавать новое.

Учился я на математико-механическом факультете Санкт-Петербургского университета, потом закончил программу для предпринимателей Стокгольмской школы экономики. Первый бизнес запустил еще в университете — компанию, которая занималась разработкой программного обеспечения на заказ. Мой партнер жил в Калифорнии, и многие наши клиенты были из США. Сотрудники и клиенты находились в разных регионах, поэтому координировать их работу было непросто. Ни один из существовавших продуктов мне не нравился. Одни работали в приложении SharePoint, но при этом продолжали общаться по электронной почте, другие управляли проектами в Microsoft Project, но параллельно использовали Excel. Популярностью пользовался продукт Basecamp, у которого было множество клонов, но он не масштабировался и не имел нужного функционала.

Мне хотелось сделать другую систему — соединить инструменты для совместной работы и управления проектами, тогда это были практически два разных мира. В итоге мы создали новую категорию — платформу для совместного управления работой, и слово «совместное» здесь ключевое. Продукт, который мы позже назвали Wrike, разрабатывали не только для себя — я хотел получить от него максимум отдачи, поэтому решил вывести его на рынок. Более того — сделать глобальным.

Для этого мне не хватало информации — как работают другие предприниматели, что они делают на разных стадиях бизнеса, поэтому я наблюдал за успешными и неудачными кейсами. Подобную информацию можно было получить в Кремниевой долине, и я решил переехать. Сегодня успешную компанию можно создать практически в любой точке мира, но тогда Долина была главным магнитом для стартаперов. Я оформил документы, взял ноутбук, кредитную карту и с одной сумкой поехал учиться в бизнес-школу жизни.

ПЕРЕЕЗД В ДОЛИНУ

В США я до этого бывал не раз и примерно представлял, к чему стоит готовиться. Чувствовал я себя уверенно — уже был опыт построения работающего и прибыльного бизнеса. То есть я сделал больше, чем 90% начинающих предпринимателей в Долине.

Существует распространенный миф, что стоит стартаперу переехать туда, как за ним начнут гоняться толпы инвесторов с чеками, только успевай отбиваться. В большинстве случаев это абсолютно не так. Более того, в 2006 году свежеиспеченному иммигранту было сложно поднимать деньги, независимо от предыдущих успехов. Сейчас многое изменилось, но тогда в голове венчурных капиталистов сидел шаблон — они предпочитали инвестировать в выпускников Стэнфорда, желательно, чтобы те немного поработали в Google, а если основателей двое, то вообще отлично. Я под эти критерии не подходил, к тому же рынок сервисов для совместной работы уже тогда был очень конкурентным.

Не могу сказать, что российское происхождение мешает привлекать инвестиции. Важно хорошее знание языка, и тогда не имеет значения, русский ты, француз или китаец. Если ты рассказываешь правильные и умные вещи, но с грубым акцентом, то инвесторы часто подсознательно «снимают» несколько очков. На ранних стадиях они больше доверяют эмоциям и инстинктам, чем финансовым показателям. Так уж устроен человеческий мозг — людям нравятся те, кто похож на них.

ХОРОШАЯ РАБОТА

Wrike — глобальная технологическая компания, разработчик платформы для управления совместной работой. Основана в 2006 году выходцем из Санкт-Петербурга Андреем Филевым. Штаб-квартира находится в США, офисы компании расположены в Калифорнии (Санта-Клара, Сан-Диего), Техасе (Даллас), Ирландии (Дублин), Австралии (Мельбурн), Японии (Токио), Чехии (Прага), Эстонии (Таллин), России (Санкт-Петербург) и Коста-Рике. В штате более 1000 сотрудников. У компании более 20 тыс. клиентов и 2,3 млн пользователей из 140 стран, продукт доступен на 10 языках. Goldman Sachs назвал Wrike одной из 12 крупнейших глобальных компаний с основателями из России. В 2021 году американская Citrix Systems заплатила $2,25 млрд за 100% Wrike, которая вместе с командой стала ее независимым подразделением. 

В первые несколько лет нам не удалось найти инвестора. Фонды отвечали: приходите позже, нужно еще немного подрасти. К тому же в 2009 году разразился глобальный финансовый кризис, и инвестиции вообще были заморожены. Из того периода я вынес для себя два важных урока. Во-первых, время ограничено, и лучше его тратить не на поиски денег, а на улучшение продукта и работу с потребителями. С тех пор я говорю сотрудникам, что наш основной инвестор — это клиенты. Если у компании они есть, следом появится выручка, а значит, подтянутся и инвесторы.

Второй урок — деньги проще всего поднимать, когда они вам не нужны. Когда у нас уже была хорошая бизнес-модель и несколько тысяч клиентов, инвесторы сами стали стучаться. Если бы у нас с самого начала были венчурные деньги, мы бы росли быстрее рынка, но, возможно, так же быстро бы и упали. Если компания не поддерживает взятый темп, она зачастую сходит с дистанции.

ОХОТА ЗА КЛИЕНТАМИ

У меня «дарвинистский» подход к бизнесу, поэтому я выбрал не совсем традиционный путь выхода на рынок. Обычно на стадии запуска основатели идут к друзьям и знакомым и пытаются убедить их купить продукт, чтобы «запустить мотор». У меня была другая философия. В первую очередь меня волновал вопрос — будут ли покупать клиенты, которые меня не знают, увидят ли для себя пользу? Мне была важна объективная обратная связь о нашей платформе. Поэтому с самого начала я вывел продукт на открытый рынок и начал тестировать бизнес-модель, которая казалась мне оптимальной.

Если у предпринимателей есть инвесторские деньги, они часто используют фримиум-модель — базовую версию продукта предлагают бесплатно, а деньги берут за дополнительные функции. Так компания может существовать много лет, пока наконец не нащупает свой Product-Market Fit, то есть возможность удовлетворять потребности рынка. Wrike развивалась на собственные средства, поэтому фримиум-модель нам тогда не подходила — мы не могли год ждать, пока клиенты распробуют наш продукт. Вместо этого мы сразу запустили платную версию для всех рынков, предложив бесплатный пробный месяц.

Первый клиент пришел через интернет — это был небольшой бизнес из Канады, который занимался хранением товаров. Чтобы координировать работу нескольких офисов, компании требовался подходящий инструмент. Она подключилась к платформе Wrike, а уже через месяц оформила подписку и перевела нам $50. Такой подход оправдал себя. В последующие годы мы улучшали продукт, масштабировали. Много внимания уделяли поддержке и сервису — зачастую я сам отвечал на телефонные звонки клиентов. А фримиум-модель запустили через несколько лет, когда научились стабильно зарабатывать. В 2012 году количество наших клиентов перевалило за тысячу, в 2016-м — за 13 тыс.

Поначалу у нас не было бюджетов на отдел продаж, поэтому мы стали одним из пионеров в цифровом маркетинге. В частности, использовали технологии машинного обучения и построили собственную систему, которая помогала предсказывать привлекательность клиентов. Сегодня подобные инструменты есть на рынке. Возможно, мы могли бы и дальше углубляться в технологии искусственного интеллекта и открывать новые бизнесы, но не стали этого делать. Я четко осознавал, насколько важен фокус. Новые идеи у меня возникают постоянно, бывает сложно не отвлекаться на них. Но моя цель — концентрироваться на основном рынке, он огромный и растет очень быстро.

ГЛОБАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Мы не раскрываем свою выручку, но по нашим данным, Wrike находится в пятерке лидеров среди сервисов для совместного управления работой. Основные конкуренты — публичные компании Asana, Smartsheet и Monday. Иногда мы пересекаемся с компанией Atlassian (платформа Jira). Например, в корпорациях инженерный отдел может использовать Jira, а продуктовый отдел, маркетологи, дизайнеры и другие бизнес-пользователи — нашу платформу.

Многое из того, что изначально запускал Wrike, через несколько лет становилось стандартом в категории. Когда-то в инструментах для командной работы отдельно существовали система общения, задачи и версионный контроль (возможность хранить несколько версий одного и того же документа и при необходимости возвращаться к более ранним). Мы первыми соединили все в одном — то, что сделал Google в Google Docs, мы привнесли в нашу платформу для управления работой.

Если опросить тысячу потенциальных клиентов, то у каждого будет свое представление об идеальной системе. Поэтому нашим отличием стали гибкость и масштабируемость. Скажем, Wrike для отдела маркетинга выглядит не так, как для отдела логистики, но оба подразделения могут работать с проектами в рамках одной компании. У Wrike есть решения и для маленьких организаций, и для корпораций. У одного из наших самых крупных клиентов около 100 тыс. пользователей, другой ведет 30 глобальных брендов. Разработать решение на 3—5 пользователей может кто угодно, намного тяжелее сделать платформу, которая удобна и для пяти пользователей, и для пятидесяти, и для пятидесяти тысяч. Мы на это потратили много лет, усилия сотен разработчиков, набили много шишек.

Еще один важный момент. Наши прямые конкуренты тратили в несколько раз больше денег, чтобы достичь тех же самых результатов, что и мы. Поскольку компании публичные, их данные открытые — мы сравнили показатели со своими цифрами и убедились, что работаем в три раза эффективнее. С другой стороны, раз они тратят больше, то и темпы роста у них выше, чем у Wrike.

Пандемия подстегнула всех — клиенты переходят на гибридную модель работы. Появился большой поток корпоративных заказчиков, которые готовы заключать сделки сразу на несколько тысяч пользователей. Наш рынок становится все более перспективным.

ИНВЕСТОРЫ НА ПОРОГЕ

Когда у нас появилась хорошая клиентская база и поток выручки, мы стали привлекательны для инвесторов. Первый $1 млн Wrike получила от венчурного фонда TMT Investments в 2012 году. В 2013-м мне позвонили из Bain Capital Ventures, это подразделение ищет интересные компании по всему миру. Фонд предложил не только финансы — мы сходным образом видели перспективы нашей категории, а также развитие Wrike. В итоге партнер вложил $10 млн. Через два года фонд принял участие в еще одном раунде на $15 млн, к которому присоединились Scale Venture Partners и DCM Ventures.

В 2018-м состоялась новая сделка — Wrike продала контрольный пакет акций фонду Vista Equity Partners. Предприниматели нечасто отдают контроль над бизнесом, но в нашем случае сыграло несколько факторов.

Wrike планировала развиваться дальше — возможно, выходить на IPO, и в числе партнеров нам хотелось видеть компанию, которая уже работала с крупными организациями. У нас с Vista похожая культура, кроме того, в портфеле фонда было около 60 компаний со средней численностью от 1000 человек, многие с оборотом в сотни миллионов долларов. Консультанты Vista изучают лучшие практики всего портфеля и помогают перекрестно внедрять их в своих компаниях. Цена такого партнерства — контрольный пакет, и наш совет директоров посчитал ее разумной.

А в марте 2021 года состоялась историческая сделка — американская компания Citrix Systems купила 100% Wrike за $2,25 млрд. Это крупный ИТ-игрок — его выручка в 2020-м составила $3,24 млрд. У нас сходные взгляды на рынок, и наши продукты комплементарны. Citrix предоставляет инфраструктуру, чтобы сотрудники в безопасном режиме могли трудиться откуда угодно. Компания плодотворно работает с ИТ-отделами, а мы умеем сотрудничать с бизнес-подразделениями. Citrix видит наш рыночный потенциал, поэтому проинвестировала в наше развитие, как мы и договаривались.

Wrike сейчас работает самостоятельно, у нас собственный продуктовый отдел, команда инжиниринга, маркетинг и продажи. Основные центры разработки находятся в Праге (это наш самый быстрорастущий офис), Таллине и Санкт-Петербурге. На момент сделки оценка Wrike была справедливой, но с тех пор наш бизнес вырос, и оценки на рынке тоже заметно подросли. Надеюсь, рано или поздно вклад Wrike в капитализацию общего бизнеса составит $10 или $20 млрд.

Когда меня спрашивают, не жалко ли было продавать свое детище, я рассуждаю философски. Для меня цель — сделать лучший продукт и донести его до как можно большего количества пользователей, а все остальное — это средство, будь то рост на собственные деньги, привлечение инвесторов, продажа контрольного пакета или всей компании. К тому же я не превратился в наемного менеджера — у меня есть акции Citrix.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ УРОКИ

За 15 лет изменился не только наш бизнес, но и я сам как управленец. У меня всегда было много энергии, желание свернуть горы, и этот напористый стиль нередко мешал работать с коллегами, такими же молодыми и горячими. Я допустил несколько ошибок — в частности, потерял несколько лидеров. С тех пор я пересмотрел свой управленческий стиль, начал развивать осознанность и стал чаще давать людям возможность совершать их собственные ошибки. Во многом мне помогал совет директоров.

Вообще один из самых серьезных недостатков, которые я замечал в других лидерах, — отсутствие осознанности. Бывает обидно за человека, когда он обладает огромным потенциалом, но не видит своих слабых сторон. Я стараюсь прислушиваться к обратной связи от других людей. Не всегда буду делать то, что мне говорят, но, по крайней мере, слышу чужое мнение. Культура обратной связи всегда была очень важна в нашей компании.

Предпринимателям, которые собираются выходить на глобальный рынок, я мог бы дать несколько советов, и все они основаны на личном опыте.

Не стоит начинать бизнес только ради быстрого заработка. Опыт Wrike показывает, что развивать компанию нужно долго, выдерживать приливы и отливы. Можно выгореть, но так и не дождаться больших денег. Я лично верю в постепенный рост, когда каждый следующий шаг базируется на предыдущих успехах.

Размер ниши имеет значение. Например, наш рынок очень конкурентный, и многие игроки с него вылетают. Но при этом он огромный, есть потенциал к бесконечному росту. Если рынок ограничен, построить большой бизнес довольно сложно.

Предпринимателю нужна стойкость — я вообще большой поклонник стоицизма. А удары в бизнесе могут быть очень серьезными. Например, в 2008 году на рынок вышел наш конкурент Asana. За ним стояли солидные инвесторы, а главное, он предложил клиентам сходный с Wrike функционал, причем изначально бесплатно, чтобы отвоевать себе долю рынка. На нас как будто вылили ушат воды — мы могли потерять все. Но когда шок прошел, оказалось, что ничего смертельного не случилось, мы продолжали быть впереди по инновациям, нашли способ объяснить клиентам наши преимущества и регулярно выигрываем новые сделки у конкурента. Более того, Asana привлекла внимание к рынку и помогла точнее определить категорию — что именно мы все предлагаем клиентам.

Важно брать на себя риски и принимать неочевидные решения. Когда у нас еще не было инвесторов, я обратил внимание, что наш цифровой маркетинг теряет эффективность. С одной стороны, не хотелось тратить деньги впустую, с другой — если срезать бюджеты, сразу упадут темпы роста бизнеса, а вместе с ними и наша инвестиционная привлекательность. То есть спираль закрутится не в ту сторону. Я какое-то время изучал ситуацию и однажды вечером посмотрел фильм Rogue Trader («Аферист») с Юэном Макгрегором. Его главный герой, трейдер сингапурского отделения банка Barings Ник Лисон, сделал одну ошибку, но вместо того, чтобы ее учесть и списать убытки, падал все глубже и глубже, пока в итоге не разорил Barings. На следующий день я пришел в офис и сказал, что мы урезаем маркетинговый бюджет в два раза. Конечно, наша воронка продаж немного сузилась, но мы быстро ее восстановили и научились тратить деньги намного эффективнее.

Важны решительность и умение предвидеть развитие событий. Wrike ежегодно проводит конференцию для клиентов — это довольно затратное мероприятие с миллионным бюджетом, и деньги отелям за его организацию мы переводим заранее. Когда началась пандемия, у меня в голове уже сложилась ее математическая модель. Я понимал, что болезнь распространяется экспоненциально, но никто не будет принимать драматические меры, закрывать все и вся, пока не станет слишком поздно. Я сразу уточнил в финансовом отделе, оплатили ли мы счета за конференцию. Оказалось, что дедлайн буквально завтра. В итоге я принял решение, что платеж отменяем, будем договариваться о переносе конференции или обсуждать другие меры. Маркетинговая команда поначалу не поняла это решение. Но когда буквально через неделю другие компании сделали то же самое, маркетологи свое мнение поменяли.

Скорость, с которой организации трансформируют свой бизнес, бьет все рекорды. По данным McKinsey, компании действуют сейчас на 25% быстрее, чем в прошлом году. Инициативы, на реализацию которых уходило до года, осуществляются всего за несколько недель. У Wrike, которая помогает управлять этой работой и поддерживать продуктивность сотрудников, большое будущее.