Без удаленки: когда лучше взаимодействовать очно, а
не виртуально

Кризис, вызванный COVID-19, ускорил внедрение новых виртуальных способов обучения руководителей и управления командами. Но что нас ждет после окончания пандемии?

Мы вряд ли будем работать в прежнем докризисном режиме, однако в будущем можно представить себе некое сочетание всего лучшего, что можно извлечь из виртуальных и личных взаимодействий. Работать очно на регулярной основе мы начнем только после того, как это станет возможно и безопасно, но, если по всему миру начинают применять новые одобренные вакцины, можно надеяться, что такое будущее уже не за горами.

Как показывает наш многолетний опыт исследований и консультирования, есть четыре общих измерения в подготовке и развитии руководителей, которые может быть трудно поддерживать без личных взаимодействий: сотрудничество, новаторство, аккультурация и самоотдача.

Давайте быстро рассмотрим эти четыре направления.

Сотрудничество требует построения отношений, взаимопонимания и доверия.

Новаторство заключается в формировании новых идей, поиске способов их сочетать и коллективном участии в обучающих процессах, необходимых для их доработки и воплощения. Для него нужны доверие и совместная работа в психологически комфортных условиях.

Аккультурация заключается в создании жизнеспособной культуры, общей для всей компании. Это необходимый элемент устойчивой эффективности организации, который создает взаимопонимание и ощущение сопричастности.

Самоотдача предполагает чувство приверженности общему делу и принадлежности к команде.

Что, помимо совместного присутствия в одном и том же месте в одно и то же время, может способствовать сотрудничеству, новаторству, аккультурации и самоотдаче? Мы полагаем, что полезны мероприятия с эффектом погружения, который достигается за счет совокупности пяти конструктивных факторов.

Сосредоточенная целенаправленная работа. Очные взаимодействия сами по себе лучше способствуют сосредоточенной работе. Когда мы физически находимся рядом друг с другом, нам труднее отвлечься на что бы то ни было. Групповая динамика гораздо эффективнее укрепляет сосредоточенность при очном взаимодействии. В группе проще удерживать внимание на общей задаче, так как все ее участники помогают в этом друг другу.

Представьте, что ваша организация разрабатывает программу для ускорения интеграции недавно поглощенного предприятия. Для целенаправленной работы над ней организация может собрать ключевых руководителей компании-покупателя и объекта поглощения вместе на площадке вне офиса (и особенно вне корпоративной штаб-квартиры). Там они смогут сосредоточиться на общих задачах, ни на что не отвлекаясь и не ощущая дискомфорта на чужой территории.

Личное сближение. Этот фактор особенно важен для создания безопасной среды для сотрудничества и новаторства. Сближение подразумевает формирование эмоциональных связей, благодаря которым в отношениях между участниками группы появляются доверие, поддержка и открытость.

Если вернуться к примеру упомянутой выше организации, для достижения эмоционального сближения с поглощенной компанией она могла бы предложить своим и ее ключевым игрокам поделиться личными историями — в малых группах, возможно, при поддержке коучей, — и пообщаться в более неформальной обстановке, чтобы лучше узнать друг друга.

Углубленное обучение. Концептуальное обучение — это проработка идей, например касающихся расширения полномочий или возврата на инвестиции. Углубленное обучение заключается в проверке понятий на прочность, обсуждении их полезности и применимости и анализе влияния контекста.

Углубленное обучение происходит, когда у участников мероприятия есть время, пространство и необходимая поддержка для исследования значения новых понятий применительно к конкретным ситуациям и задачам. Это подразумевает и возможность честно поделиться своей позицией по той или иной проблеме, и возможность получить обратную связь от коллег по группе (которые могут оспорить высказанное мнение). Такое углубленное обучение помогает прийти к ясному пониманию идей в нужном срезе и с учетом конкретных обстоятельств.

Организация из приведенного выше примера могла бы углубленно изучить ключевые преимущества осуществленного поглощения в контексте объединенной компании.

Безбарьерная среда для экспериментов. В бизнесе барьерами для экспериментов часто становится озабоченность по поводу площадки, ресурсов, продвижения по службе, репутации и т. д. Эффект погружения, достигаемый при личном взаимодействии, — необходимое условие выработки личного доверия и формирования межличностных связей, которые устраняют перечисленные выше препятствия, создавая безбарьерную среду для экспериментов. В ходе экспериментов используется дизайн-мышление и создаются прототипы минимально жизнеспособных товаров в условиях жестких сроков и с несколькими раундами быстрого обмена обратной связью.

Организация из нашего примера могла бы разрабатывать возможные сценарии дальнейшей интеграции и составлять прототипы ее планов.

Структурированная серендипность. Серендипность, наш пятый и последний конструктивный фактор, — это способность случайно находить что-то действительно ценное, но не имеющее отношения к цели производимого поиска. Правильно сконструированное мероприятие с эффектом погружения — это сбалансированное сочетание формальных и неформальных элементов, которые создают плодородную почву для серендипности. При планировании структуры подобных мероприятий можно ориентироваться, например, на разнообразный состав участников, использование многоплановых обучающих материалов, предоставление участникам возможности контактировать с разными коллегами, выбор площадок, пригодных для формального и неформального общения, а также пространств, способствующих рефлексии и обмену мыслями и чувствами.

Для ускорения интеграции поглощенной компании организация в рассмотренном примере может создать пространства для неструктурированного взаимодействия: обеды, прогулки, совместные развлечения. Это делается для поощрения неформального обмена мнениями и опытом, так как он часто ведет к важным творческим озарениям и одновременно углубляет межличностные связи.

Когда в вашей организации возникнет вопрос, в каких случаях и как использовать очные мероприятия, предложенные концепции могут помочь отследить потребности в правильном сочетании сотрудничества, новаторства, аккультурации и самоотдачи. Определив для себя, какое именно сочетание этих элементов вам нужно, вы сможете начать разрабатывать очные компоненты своей новой системы обучения руководителей, которые будут наиболее ценны для вашей команды.

Образовательные программы для руководства, сочетающие очные и виртуальные компоненты, — краеугольный камень и краткосрочного, и долгосрочного коммерческого успеха. В дальнейшем наша задача — понять, в каких случаях будет актуально сосредоточенное очное взаимодействие, а затем использовать для его дополнения и расширения виртуальные форматы. Хотя будущая смешанная реальность сложится еще не скоро, компаниям уже пора начать анализировать, в каких ситуациях будет оправданным очное взаимодействие и как извлечь всю возможную пользу из этих драгоценных возможностей.

Об авторах

Роберт Хойберг (Robert Hooijberg) — профессор организационного поведения в Международном институте управленческого развития (IMD).

Mайкл Уоткинс (Michael D. Watkins) — профессор Международного института управленческого развития (IMD), сооснователь компании Genesis Advisers, автор книг «The First 90 Days» и «Master Your Next Move»