Что делать, если сотрудник плохо работает, но не догадывается об этом | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что делать, если сотрудник плохо работает, но не догадывается
об этом

Как руководить неэффективными сотрудниками, которые считают, что со всем справляются

Автор: Лиз Кислик

Что делать, если сотрудник плохо работает, но не догадывается об этом
Иллюстрация: Maria Hergueta

читайте также

Осторожно, двери открываются

Джакимович Джон,  Ли Джулия,  Менгес Йохен,  Стаатс Брэдли,  Франческа Джино

Маленькие гиганты большой благотворительности

Елизавета Биргер

Детский проект: как продумать выигрышную стратегию воспитания детей

Кэрол Хаф

Какие профессии подойдут тем, кто все время отвлекается

Томас Чаморро-Премузик

Почти у каждого руководителя были подчиненные, которые считали, что они прекрасно работают, в то время как в действительности их результаты были в лучшем случае удовлетворительными или и того хуже. За 30 лет работы консультантом я пришла к выводу, что эта проблема — одна из самых распространенных и выматывающих.

В чем причина несоответствия между реальными результатами этих сотрудников и их восприятием успеха? Возможно, некоторые из них не получают ресурсы и четкую обратную связь, необходимую для развития и совершенствования, а другие не могут признать, что не справляются. В любом случае если руководитель не попытается исправить ситуацию, отстающий сотрудник не улучшит свои показатели и организация не получит пользы от его работы, хотя он мог бы многого добиться, если бы ему оказали необходимую поддержку. Есть, наверное, и менее явный риск: когда руководитель закрывает глаза на недоработки, компетентные сотрудники теряют мотивацию и заинтересованность. Если вам удастся выявить вероятную причину, по которой неэффективный сотрудник не осознает своих проблем, эти пять методов помогут вам исправить его поведение или понять, возможно ли его исправить в принципе.

Ясно обозначайте свои требования. В одной из компаний в некоммерческом секторе, с которой я работала, сложилась дружелюбная рабочая среда и культура внимательного отношения к потребностям друг друга. Председатель совета директоров был недоволен результатами одной из руководительниц, занимавшей пост вице-президента. Сама она считала, что работает хорошо, потому что прилагает много усилий. Председатель совета директоров напоминал ее непосредственному руководителю, что он должен добиваться результата. Руководитель ставил перед ней более серьезные цели, но не хотел обвинять ее или задевать ее чувства и поэтому не объяснял, какой ущерб она наносит организации и что ей грозит увольнение. Он продолжал терять веру в нее и в конце концов стал сужать круг ее обязанностей, намекая на отсутствие прогресса. И председатель совета директоров, и руководитель позже признали, что никто прямо не сказал вице-президенту о проблемах с ее результатами.

Обеспечьте сотрудников ресурсами и поддержкой. Большинству сотрудников для развития необходимы поддержка руководства, наставничество и строгий контроль. Это особенно важно, если они начинают работать на должности, недавно появившейся в компании, или их повышают, чтобы заменить отсутствующего руководителя. Если их компетенция не соответствует новому назначению, они могут даже не понимать, в чем именно они недотягивают.

В компании, которую я консультировала, одного из директоров перевели на освободившуюся должность на две ступени выше. Никто из топ-менеджеров не оценил необходимость в дополнительной подготовке нового директора, несмотря на тот факт, что у него в подчинении внезапно оказалось большое число людей, выполняющих разнообразную работу. Новый директор считал, что справляется: его ведь повысили до этой должности. Но поскольку на этой более сложной работе нельзя было руководить, как на прежней, он быстро выгорел, потому что вникал во все детали, тормозя работу и вызывая острое недовольство сотрудников.

Решите, готовы ли вы продолжать инвестировать в конкретного человека. Если нет, то будет разумнее снизить свои ожидания. В ответ на растущее разочарование работой вице-президента, который красиво говорил, но в течение нескольких лет недотягивал до плановых показателей, CEO передал рискованные и наиболее интересные направления работы другому руководителю. Вице-президент обиделся, но остался — и добился большего успеха с более узким кругом обязанностей.

Оцените, примут ли сотрудники помощь. Постоянно имитировать незаслуженный успех и статус сложно с эмоциональной точки зрения. В отличие от людей, страдающих синдромом самозванца, многие другие становятся жертвой эффекта Даннинга — Крюгера, когнитивного искажения, мешающего людям признать, что они плохо работают и нуждаются в помощи. Один из администраторов в клиентской организации возмущался, когда ему говорили, что нужно поработать над своими навыками, и отказывался от предложенного коучинга. Он искал недостатки у каждого, кто сомневался в его способностях, и начинал предъявлять претензии своим коллегам, дискредитируя их и искажая их вклад в работу и суть высказываемых ими опасений. Когда стало известно о его действиях, компания была вынуждена распрощаться с ним.

Тщательно выбирайте, за что хвалить. Если необоснованно уверенный в своих результатах сотрудник качественно выполняет работу или хорошо взаимодействует с другими, важно его похвалить. Но если похвала будет абстрактной, он может подумать, что она касается всего, что он делает. Отмечая положительные стороны, говорите и о том, что сотруднику нужно улучшить. Например, можно сказать: «Вы отлично справились с презентацией, в следующий раз я хочу, чтобы вы также [назовите, что еще ему нужно улучшить]. Это важно, потому что…» Важно четко говорить, что требуется изменить в поведении, и объяснять, почему это обязательно для успешного выполнения работы. Человек, может быть, по-прежнему будет себя переоценивать, но у вас будет больше шансов добиться необходимого поведения.

Чтобы помочь сотруднику, не осознающему свою неэффективность, оценивать себя более реалистично, требуются большое внимание и заинтересованность. Поняв, чем обусловлено его непонимание, вы или определите, в какой поддержке он нуждается, чтобы работать лучше, или убедитесь, что он неспособен удовлетворять требованиям конкретной должности.

Об авторе

Лиз Кислик (Liz Kislik) — консультант, помогает компаниям, входящим в список Fortune 500, а также некоммерческим организациям и семейному бизнесу решать их самые сложные проблемы. Преподает в Нью-Йоркском университете и Университете Хофстра.