Идеи для лидера: коллективное управление и новая культура найма | Большие Идеи

・ Тренды

Идеи для лидера: коллективное управление и новая
культура найма

Главные события в сфере менеджмента и технологий за неделю по версии редакции «Больших идей»

Автор: Никита Щуренков

Идеи для лидера: коллективное управление и новая культура найма
Фото: Masdar

читайте также

Двенадцать правил для недавних выпускников

Майкл Воткинс

Подмоченная репутация

Владимир Рувинский

Как организовать удаленную работу без бесконечных видеоконференций

Даррен Мерф,  Марко Минерви,  Фаниш Пуранам

Как принимать решения, когда ничего не понятно

Алексей Белков

Сразу несколько крупных экспертов и исследований говорят о том, что времена харизматичных лидеров, замыкающих все процессы на себя, уходят. На их место приходят коллективные подходы, умение слушать, экспериментировать и находить нестандартные пути. Руководитель, способный молчать во время стратегической сессии, может оказаться более эффективным, чем тот, кто много и красиво говорит. А лидер, который учится у подчиненных и окружает себя сильными профессионалами, добивается большего, чем тот, кто стремится оставаться самым умным в комнате.

Исследования и материалы, которые вошли в дайджест «Идеи для лидера» на этой неделе, подтверждают мысль о том, что лидерам важно уметь делиться ответственностью с командой. В подборку вошли самые актуальные материалы недели: новые исследования, опубликованные на научных площадках и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), стратегические новости компаний, важные назначения и увлекательные статьи от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.

Путь визионера

Обучение сотрудников и раскрытие в них лидерского потенциала, а также умение признавать свое невежество перед подчиненными и желание перенимать их опыт— важные составляющие успеха для лидера. Бывший СЕО Genpact Тайгер Тьягараджан за 13 лет работы в этой должности увеличил выручку компании с $1,6 млрд до $4,48 млрд и создал целую отрасль аутсорсинга бизнес-процессов (BPO). В интервью с экспертом по лидерству из BCG Джимом Хеммерлингом он рассуждает о своей карьере и ключевых моментах, которые привели Genpact к успеху. Главным «секретным соусом» он называет бесконечное любопытство и умение учиться, в том числе на ошибках и неудачах. Пока Тайгер Тьягараджан работал СЕО, он намеренно проводил половину своего рабочего времени за пределами компании — ходил на встречи и общался с клиентами, партнерами и контрагентами, чтобы находить новые идеи и ценную информацию извне и привносить ее внутри Genpact. Тьягараджан целенаправленно привлекал талантливых людей в команду и окружал себя сильными сотрудниками с собственным мнением. А чтобы стимулировать инновации, он сознательно дестабилизировал успешные команды — например, отправлял способных сотрудников в новые отделы для решения других задач. Таким образом он подталкивал людей к развитию и поиску новых решений.

Коллективное лидерство

Лидерство становится коллективным актом, а не качеством отдельного «героя». Профессор Северо-Восточного университета Джозеф Райлин в компании соавторов опубликовал результаты второго поколения по исследованию лидерства (leadership-as-Practice). Ученые сфокусировались на том, как взаимодействие между людьми, вещами и контекстом приводит к изменениям в организации. Они подвергли сомнению традиционную модель управления — сверху вниз — и настаивают на том, что настоящее лидерство возникает в гуще событий, а не только среди формальных руководителей. В работе исследователи пытались найти ответы на различные организационные вопросы: «Почему одна и та же презентация хорошо работает в одном месте, но не срабатывает в другом?» или «Из-за чего команда внезапно теряет синергию, хотя днем ранее она действовала как единое целое?» И делали особый акцент на моментах, которые приводили к изменениям. Эксперты утверждают, что новый формат управления имеет несколько ключевых векторов: отказ от одного лидера в пользу распределенного и ситуативного лидерства и фокус на социальном взаимодействии.

Молчание как двигатель инноваций

Многие стратегические совещания в корпорациях превращаются в моноспектакли топ-менеджеров, которые подавляют талантливых сотрудников и отвергают их идеи. Старший научный сотрудник Kellogg Санджай Хосла пишет, что лидеры, которые не слушают команду во время стратегических встреч, фактически саботируют инновации и потенциал своих сотрудников. Но заставить босса замолчать — это непростая задача, которая требует четкого плана и готовности лидера отказаться от привычного контроля. Лидеры по инерции берут все управление на себя, но именно такое поведение формирует негативный паттерн, из-за которого мотивация и вовлеченность команды только снижается. Эксперт рекомендует приглашать на важные встречи не только опытных топ-менеджеров, но и перспективных сотрудников разных уровней, которые занимаются реальными задачами бизнеса и обладают свежими инсайтами. Он также рекомендует приглашать на такие встречи опытного фасилитатора, который будет следить, чтобы начальник не только молчал, но и не подавлял дискуссию своим поведением.

Новая культура найма

Концепция найма на основе достижений безнадежно устарела — идея отбирать нужных кандидатов исходя из их дипломов и резюме сформировалась почти 100 лет назад, но на трансформацию подхода требуется много времени и сил. СЕО и президент Jobs for the Future Мария Флинн в колонке для MIT Sloan Management Review со ссылкой на исследования говорит о том, что организация не может просто перестать обращать внимание на дипломы при найме, ей требуется комплексно подходить к этому процессу: от самой процедуры отбора кандидатов до подхода в продвижении и удержании сотрудников. Например, Best Buy начала менять свой подход к найму во время пандемии: в компании создали специальные рабочие группы, разработали механизмы обмена опытом и возможность внутренней ротации. Благодаря этим изменениям сотрудникам розничных магазинов дали возможность получить работу в головном офисе. По данным Флинн, результаты подобных экспериментов обнадеживают — сотрудники без дипломов, которые получили должность, ранее требовавшую ученую степень, держатся на своей позиции дольше, чем их дипломированные коллеги. Главной проблемой эксперт называет руководителей среднего звена и HR — они слишком осторожно относятся к изменениям и склонны саботировать идею нанимать на работу людей без образования.

ИИ и поиск себя

На протяжении ближайших пяти лет искусственный интеллект заменит большинство рутинных цифровых задач, и людям придется искать для себя новые роли и способы самореализации, что неизбежно вызовет социальное напряжение. В интервью продюсеру Рику Рубину сооснователь Perplexity AI Аравинд Шринивас рассуждает о том, как ИИ уже меняет мир. Например, искусственный интеллект существенно снизил порог входа на рынок разработки приложений — теперь собственное решение может создать человек, который ранее не написал ни строчки кода. И сама эта возможность ломает традиционное восприятие успеха приложений. Шринивас отмечает, что AI уже отлично справляется с объединением информации и написанием кода, но пока плохо решает задачи, требующие оригинального мышления, глубоких рассуждений и креативности.

Рецессия на рынке «белых воротничков»

Специалисты с хорошим образованием стали испытывать сложности при найме и столкнулись с падением доходов, в отличие от «синих воротничков». Зарплаты у последних на протяжении последних пяти лет в США растут втрое быстрее, чем у «белых воротничков». Эксперт в управлении персоналом Джош Берсин на сайте рассуждает о том, что ситуация на рынке «белых воротничков» напоминает положение дел у рабочих США в 1970—1980-х, которые массово потеряли работу из-за сокращения производств по всей стране. Берсин отмечает, что представителям сложных специальностей придется переосмыслить свою роль на работе, чтобы выжить: карьерное развитие теперь напоминает непрерывную эволюцию, а не стабильный путь. Техническим навыкам можно обучиться, но свой опыт — мудрость, рассудительность и насмотренность — нужно использовать, а не обесценивать. Он рекомендует перебирать новые инструменты в поисках подходящих и безжалостно отказываться от всего, что по каким-либо причинам не подходит.

Триединый подход к маркетингу

На заре интернет-эры предприниматели и маркетологи сходили с ума по онлайн-атрибуции, но тогда они не понимали, что клик не равен продаже. Многократный чемпион IPA Advertising Effectiveness Awards и автор книг по маркетингу Лес Бине в аналитическом материале для Think with Google пишет, что настоящий прорыв в маркетинге произошел после того, как он объединил три метода: маркетинг-микс модель (МММ), эксперименты и прямую атрибуцию. По его словам, объединив эти инструменты, он добился почти магической точности — с вероятностью ошибки менее 1%. Если брать эти инструменты по отдельности, то они не могут гарантировать такой точности: МММ-подход работает, но не дает точечных результатов, эксперименты дают нужную глубину, но слишком затратны, а атрибуция помогает добиться быстрых результатов, но она не позволяет увидеть всю картину. Бине также отмечает, что большие данные не равняются долгим данным и не становятся долгосрочным трендом вроде доли поискового спроса, которая предсказывает долю рынка.