Идеи для лидера: культура управления от Lego и неудачи как ресурс
для основателя

В еженедельном дайджесте «Идеи для лидера» — самые актуальные события последних дней: новые исследования, опубликованные на научных площадках и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), стратегические новости компаний, важные назначения и увлекательные статьи от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.

Игровая площадка для лидера

После падения продаж в 2017 году топ-менеджеры Lego Group создали «лидерскую игровую площадку», чтобы вернуть компанию к росту. Об этом в колонке для MIT Sloan Management Review пишет директор по персоналу компании Лорен Шустер. Команда руководителей задумалась о том, какой тип культуры лидерства они хотят использовать в будущем, а от какого — отказаться. За десятилетия работы Lego накопила десятки различных подходов и моделей управления или программ изменений, однако Шустер решил объединить их в единый подход. Для этого компания создала среду для лидеров, которая предполагала три основных качества — смелость, сосредоточенность и любопытство. Топ-менеджер сравнивает ее с детской площадкой, где дети во время игры чувствуют себя достаточно свободно и безопасно. Этот подход создавался «снизу вверх», через кросс-функциональную группу из 15 специалистов, чтобы учесть разнообразие мнений и потребностей сотрудников на разных уровнях. А для внедрения новой культуры Lego привлекла волонтеров из 1200 команд, которые стали распространять новые лидерские принципы через обучение и практику. Такие изменения позволили компании возобновить свой рост, а доходы Lego Group увеличиваются в среднем на 10% в год на протяжении последних пяти лет.

Рост — это марафон

Многие желания и амбиции руководителя не всегда трансформируются в действия, необходимые для поддержания роста бизнеса. К такому выводу пришли аналитики McKinsey после опроса лидеров (McKinsey Growth Leaders Mindset Survey), чтобы изучить мышление, заточенное на рост. В исследовании приняли участие более 500 человек, включая генеральных директоров, президентов компаний и других руководителей высшего звена. Лидер может сильно влиять на рост, указывают аналитики: например, один СЕО смог трансформировать крупную, но устаревшую промышленную компанию, внедрив аналитику, технологии и новую корпоративную культуру. В результате ему удалось за два года удвоить стоимость акций предприятия. В McKinsey констатируют, что рост — это марафон и лишь одна из десяти компаний индекса S&P 500 способна поддерживать рост выше уровня американского ВВП на протяжении 30 лет, не покидая списка.

Порядка 72% лидеров устанавливают амбициозные цели для роста, и при этом они тратят только 22% своего времени на долгосрочные инициативы. А компании, которые активно используют данные для прогнозирования и адаптации под запросы клиентов, вдвое ускоряют рост, но только 15% из них действительно слушают своих клиентов на постоянной основе.

Время на изменения

Порядка 45 минут в день, или два полноценных рабочих дня в месяц, сотрудник может тратить на адаптацию к различным изменениям в делах, если его работа организована оптимальным образом, рассуждает в своем Telegram-канале управляющий партнер «Экопси» Павел Безручко. Если временные затраты превышают этот лимит, значит, человеку придется менять планы в операционных делах или смещать границы между личной жизнью и работой. Эксперт считает, что время для изменений необходимо выделять на этапах запуска, внедрения и закрепления. Оно потребуется участникам, чтобы понять видение изменения и свою роль в нем, преодолеть начальное сопротивление, обучиться работе по-новому, начать действовать в соответствии со своей ролью в этом изменении и привыкнуть к ней.

Павел Безручко добавляет, что затраты на переключения снижаются только на последнем шаге и при удачном внедрении — исчезают. Чтобы изменения происходили успешно, он рекомендует учиться ставить их в очередь, в ином случае люди просто не будут уделять этому необходимое количество времени.

Неудачи как ключ к успеху

Если система дает сбой, лидер должен уметь погружаться в корень любой проблемы и доходить до самой ее сути, вплоть до базовых процессов, говорит основатель двух стартапов-«единорогов» Rippling и Zenefits Паркер Конрад в интервью Y Combinator. Он считает, что основатель должен знать, как происходит работа на всех уровнях, и при этом понимать, когда нужно доверять решение задачи своей команде. Прежде чем построить компанию Rippling, стоимость которой оценивается сегодня в $13,5 млрд, Конрад прошел через семь лет провалов и отказов со стороны инвесторов. Именно опыт неудач формирует основателей, рассуждает Паркер Конрад, которые понимают важность гибкости, готовности к изменениям и умения сосредотачиваться на создании ценности для клиентов.

Управление рисками

Большая часть «черных лебедей» — от мирового кризиса 2008 года до пандемии 2020 года — представляет собой усиленные версии прошлых происшествий, считает директор Robert H. Smith School of Business Клиффорд Росси. Он отмечает, что такие события можно предсказывать с помощью тщательного анализа предыдущих и менее разрушительных примеров. По мнению Росси, компании часто игнорируют «аллергические реакции» собственных систем и не принимают меры против давно известных, но опасных сценариев. И речь идет как о банках, которые закрывают глаза на риски в своих портфелях, так и о государственных структурах, которые недооценивают угрозу лесных пожаров. Однако даже маловероятные сценарии требуют подготовки: как человек с аллергией на укусы пчел носит с собой подходящие таблетки или шприц для инъекции, так и компании должны разрабатывать стратегии для худших сценариев.

GenAI для обучения в компании

С появлением ChatGPT от OpenAI в ноябре 2022 года, впервые за более чем 200-летнюю историю автоматизации, машины заговорили и у компаний появилась возможность радикально улучшить собственную способность к обучению. В колонке для MIT Sloan Management Review соучредители GAI Insights и исследователи искусственного интеллекта Пол Байер и Джон Дж. Свиокла рассуждают о том, как ускорить обучение в компании с помощью GenAI. Среди успешных примеров они называют IT-компанию Wolters Kluwer, которая создала образовательную среду и повысила с ее помощью вовлеченность и удержание сотрудников. Авторы отмечают, что GenAI радикально улучшает управление неструктурированной информацией и позволяет автоматизировать до 90% рутинных задач. По их мнению, взаимодействие человека и ИИ как единой системы ускоряет обучение и улучшает продуктивность, что открывает новые возможности для бизнеса. В будущем, вероятно, любой процесс или продукт станет диалоговым, что сильно упростит процесс обучения и внедрения новых знаний.