Digital в рекламе: как выбрать бизнес-модель и не проиграть | Большие Идеи
Тренды

Digital в рекламе: как выбрать бизнес-модель и не проиграть

Михаил Вощинский
Digital в рекламе: как выбрать бизнес-модель и не проиграть
hbr.org

В этой статье я расскажу, с какими вызовами сталкивается рекламное агентство, ваши индустрии и потребитель в эпоху столь стремительного развития технологий и проникновения этих технологий во все сферы нашей жизни. Прочитав статью, вы поймете ход мыслей, который был у нашей группы, когда мы шли от анализа рынка и предсказания трендов, которые его ждут, к операционной модели, которая бы отвечала всем запросам нашей индустрии сейчас и в ближайшем будущем.

 

Во что ты превратился, рынок?

Агентства ушли от медиапланов и оперируют теперь целыми экосистемами, где они анализируют взаимосвязь различных медиа и их влияние на желаемые действия потребителей. Количество форматов и способов размещения множится с каждым днем. Даже телевидение с его привычным для всей индустрии разделением на фиксированный и плавающий тип размещения рекламы, прайм и офф прайм, усложняется с появлением programmatic TV, аукционной системы закупки рекламы и необходимости рассматривать ТВ лишь как один из способов доставки видеосообщения (рекламного ролика) потребителю. А способов доставки видеосообщения сейчас, с ростом потребления контента с нескольких экранов, стало великое множество.

Кстати, мультиэкранное потребление, когда потребитель способен один и тот же контент и программу посмотреть как на ТВ, так и в своем мобильном или планшете, а возможно и через приложение Смарт, это еще одна головная боль современного медиарынка. Даже время, когда все говорили, что мир меняется и потребитель может смотреть контент с двух экранов (ТВ и компьютера), не кажется таким уж сложным в сравнении с нынешней ситуацией. Сейчас темпы прироста пользования интернетом через мобайл обгоняют аналогичные показатели по пользованию через компьютер, со временем мобильный интернет полностью вытеснит компьютерный. При этом поведение потребителя в мобайле отличается, это не просто интернет-серфинг. Это работа через приложения, новый этап пользовательского опыта при работе с интернетом. Таким образом, с развитием мобильного интернета добавляются и третий, и четвертый экраны. Впрочем, думаю, и это время когда-нибудь покажется простым. Вряд ли нынешний технологичный мир остановится на этом.

То, что происходит в медиаиндустрии, можно сравнить с развитием медицины. Представьте себе лекаря в средние века (в нашей интерпретации эккаунт-менеджера в агентстве или медиапленнера), который лечил от всех болезней. Это был врач общей практики, он мог принять роды или избавить от простуды. Далее с развитием медицины росло и количество специализаций: один человек был уже не способен владеть всеми знаниями, которые необходимы для успешного проведения операций (или медиакампаний в нашем случае). Требуется специализация, а эккаунт-менеджер сродни терапевту: он должен уметь выслушать диагноз и направить к нужному врачу.

Специализация – это необходимость медиарынка наших дней. Сейчас требуется 62 специалиста, чтобы профессионально спланировать клиенту рекламную кампанию, в которой используются все СМИ, необходимые для охвата потребителя. И это без учета эккаунт-менеджеров. У нас, как у крупного медиаагентства, безусловно, все эти специалисты есть. Но как сделать так, чтобы они эффективно взаимодействовали? Как развивать знания дальше? Как наращивать глубину специализации, когда рынок далек от остановки в своем развитии? Влияние технологий и digital (не в смысле «интернет», это слишком узкое определение для этого термина, когда экономики становятся цифровыми все в большем количестве секторов) продолжает менять поведение потребителя.  Эти процессы не остановятся в ближайшие годы и будут лишь ускоряться. Мы еще только в самом начале формирования рынка ecom и той самой цифровой экономики. AR и VR (дополненная и виртуальная реальность) еще не нашли массового применения в повседневной среде (не считая развлечений и игрового мира), только-только машинный интеллект обыграл человека в сложную (с точки зрения вариативности принятия решений) стратегическую игру Го. Что делать?

Два хорошо, а три лучше

Да, я совсем забыл, что когда мы говорим «агентство», то, как правило, имеем в виду группу агентств. У нас в группе Dentsu Aegis Network Russia девять агентств, у которых есть свои прямые клиенты, не считая агентств-партнеров. Причин того, что сетевые группы состоят из нескольких агентств, довольно много. Одна из них – это влияние глобализации и консолидации. Чтобы добиться эффекта от масштаба или buying power, нужно растить обороты рекламных бюджетов, которыми управляет агентство. А поскольку большинство клиентов не желали и не желают видеть своих конкурентов в том же агентстве, где обслуживаются они сами, то агентства превращались в группы агентств и холдинги, ведь международных сетевых рекламных групп, включая Dentsu Aegis, всего шесть, а клиентов и товарных категорий гораздо больше.

На этом месте я хотел бы воспользоваться правом автора колонки и предложить некоторым клиентам поразмыслить. Почему бы не воспринимать агентский бизнес больше как консалтинговый? В консалтинге есть практики по секторам. Там может быть консультант, который работает с нефтегазовой отраслью, и чем больше у него практика в этой отрасли, тем ценнее этот специалист для нового клиента из того же сектора. В агентском бизнесе также есть категории, где присутствие двух клиентов из одной отрасли в одном агентстве (не путать в одной команде) является скорее преимуществом, чем злом. Например, ритейл, банковский сектор или фарма, где знания правил работы категории не менее важны, чем базовые знания проведения медиакампаний. При этом, поверьте, сетевые агентства очень следят за тем, чтобы команды не пересекались, и они действительно работают параллельно. Такая получается конкуренция внутри со своими же. Вопреки скепсису некоторых клиентов по поводу этого утверждения могу сказать, что в нынешних условиях даже в одной и той же категории настолько по-разному могут звучать задачи и решения, что никакой экономической целесообразности для агентства смешивать команды просто нет. Наоборот это может быть вредно, не говоря уже о многоуровневых сетевых системах контроля соответствия требованиям конфиденциальности информации, с которой работает агентство.

Налево пойдешь…

Итак, у нас есть сложный рынок, где нужно 62 специалиста для проведения эффективных и умных all media кампаний. Пока вы читаете колонку, возможно, мы наняли уже и 63-го. И у нас есть международная рекламная группа со множеством агентств (пока для чистоты ответа на вопрос не трогаем сектор независимых или нишевых агентств). Каждое из таких агентств должно соответствовать стандарту сетевого агентства, уметь делать кампании любой сложности, знать все современные тренды. А с более смелыми и продвинутыми клиентами из разряда early adopters не только знать, но и уметь реализовать то, что пока лишь является трендом для других.

И тут у международной группы есть выбор: развивать специализацию в каждом отдельно взятом агентстве, либо стараться заточить каждое агентство под что-то особенное. Можно применить смешанную модель или развивать специализацию централизованно. Ловушка тут вот в чем: когда этот вопрос встал, не было еще никаких 62 специалистов, их требовалось в разы меньше. И некоторые холдинги стали растить экспертизу в каждом агентстве группы независимо друг от друга, сохранив внутри конкуренцию между агентствами за клиента и фокусируясь на экспертизе агентства-бренда, а не на экспертизе группы в целом. Наш холдинг, поскольку он исторически всегда был приверженцем новых технологий и лидером в digital, возможно, быстрее других понял, что такая модель с ростом сложности просто не будет устойчива или потребует гораздо больше инвестиций. И потому уже в 2014 году мы объявили о запуске операционной модели, которая называется моделью одного P&L (то есть единых доходов и расходов). Cуть очень простая: чтобы убрать конкуренцию между агентствами и не устраивать гонку вооружений между ними внутри одного холдинга, мы перестали делать сравнения и отчитываться в штаб-квартиру, как отработало агентство «Карат» или «Визеум», мы смотрели на результат группы в России в целом.

Это позволило собирать команды под клиента совершенно из разных активов группы, иногда собирать команду под решение конкретной задачи и разбирать ее, как только задача решена. По сути это убрало проблему аллокаций доходов и издержек, которая очень часто присутствует в холдинговых компаниях и мешает им. Клиенту это позволяет экономить на издержках, когда нет необходимости постоянно оплачивать человекочасы, например, специалиста в social marketing, который требуется под конкретную задачу несколько раз в год. Сейчас для таких команд все чаще употребляется термин agile-команда (она стала прообразом такой модели работы). Принятое решение помогло разобраться с той частью проблем, которая могла помешать нашим агентствам обогащать друг друга внутри группы в интересах клиента. Мы поняли это в 2014 году, и к 2016 году, когда требуется 62 специалиста и технологии можно масштабно применять и в нашей отрасли, у нас встал вопрос о том, что обогащения уже недостаточно.

Сдвиг по S

Теория S-образных кривых используется, как правило, для демонстрации того, как инновация превращается в индустрию. S символизирует движения по шкале время/затраты и результат/масштаб использования так, как будто вы рисуете эту букву снизу вверх. По мере того, как инновация из узкопрофильного использования трансформируется в промышленный стандарт или целую новую категорию, вы движетесь от нижней точки буквы S к ее верхней точке, когда категория достигла пика развития и вышла на плато. Эту кривую повторяла любая новая категория, будь то появление автомобиля или интернета в жизни человека. Интересно, что каждая категория имеет несколько S: как только в индустрии происходит новый технологический прорыв, запускается новая S-образная кривая. Например, S-кривая компьютера, начав выходить на плато, сменилась новой S-кривой под названием mobile. Такие §-образные кривые меняют индустрии и оказывают влияние на поведение потребителя.

Думаю, что-то подобное происходит сейчас и в нашей индустрии. С появлением больших данных и технологий индустрия может перескочить на другую кривую, когда появится новая валюта покупки – данные, а адресуемая реклама (позволяющая идентифицировать конкретного человека, к которому хотим обратиться) будет занимать большую часть рынка. В этой ситуации агентствам необходима дальнейшая трансформация, смена идеологии, чтобы успеть за тем, как рисуется новая буква S.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Испытательный срок для идеи
Манзи Джим,  Стефан Томке
Компания раздора
Ирина Пешкова