Учение — свет, когда учатся все | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Учение — свет, когда
учатся все

Стоит ли тратиться на программы наставничества. Данные исследования и опыт компании «Технониколь»

Автор: Ирина Пешкова

Учение — свет, когда учатся все

читайте также

Променять Москву на Владивосток за 5 минут

BrandMaker-Russia развитию по директор,  Воробьев Александр

Менеджмент не профессия, но ему вполне можно научить

Роджер Мартин

Хотите победить? Скажите коллегам, что проигрываете

Джона Бергер

Вызов принят: как цифровизация меняет телекоммуникации

Евгения Кудряшева,  Елена Филатова

Более 70% компаний из списка Fortune 500 выделяют средства на программы наставничества, надеясь таким образом повысить производительность труда сотрудников. Но не пустые ли это траты? Всегда ли наставничество идет на пользу бизнесу?

Новое исследование показало, что программы наставничества действительно приносят плоды, но только если они обязательны для всех сотрудников. Если людям давать возможность решать, будут ли они участвовать в таких программах, чаще всего отказываются именно те, кому помощь кураторов нужнее всего.

Американские ученые провели эксперимент, состоявший из двух частей. Он продлился несколько месяцев и охватил 603 торговых представителя, работавших на приеме и обработке входящих звонков в колл-центре. Эти сотрудники только устроились на работу, то есть были новичками в коллективе.

Для начала ученые разделили испытуемых на группы. Во время первой части исследования 110 сотрудников, выбранных случайным образом, прошли обязательную четырехнедельную программу наставничества. Они встречались с кураторами, задавали им вопросы и получали обратную связь. По итогам первых двух месяцев работы эти сотрудники принесли компании в среднем на 19% больше выручки, чем их коллеги (171 человек), не участвовавшие в программе. А за полгода они сделали до 90% выручки отдела. Кроме того, люди, которых курировали менторы, на 14% реже увольнялись, хотя показатель текучести в их отделе был очень высок, особенно в первые месяцы работы.

Затем началась вторая фаза эксперимента. HR-специалисты, ответственные за обучение, уточнили у торговых представителей, ранее не участвовавших в программе, нужен ли им наставник. Тех, кто ответил «да», случайным образом разделили на две подгруппы.

С первой подгруппой стали заниматься кураторы, а второй сказали, что участвовать в программе они не смогут. В итоге исследователи не заметили большой разницы в производительности членов этих подгрупп. Однако сообща они принесли компании на 30% больше выручки, чем те, кто отказался от наставников.

В результате ученые пришли к выводу: меньше всего в программе наставничества нуждаются те, кто сам просит назначить себе кураторов. Те же, чьи показатели производительности вызывают вопросы, скорее, отказываются от наставников. Причин такого поведения две: либо эти сотрудники не уверены в себе и стесняются просить помощи, либо у них, наоборот, слишком завышенная самооценка, и они считают, что справятся сами.

Как оптимизировать траты на наставничество

Компаниям, реализующим программы наставничества, следует внедрять их на обязательной основе, считают исследователи. Затраты на такие программы велики, но часть из них обязательно оправдается. Это можно сравнить с выделением средств на рекламу: половина денег может быть потрачена впустую, но предугадать, какая именно, невозможно.

Конечно, не всегда удается предлагать наставничество по всем направлениям. Однако определить, кто действительно нуждается в помощи кураторов, практически невозможно. Ученые проанализировали демографические характеристики и личностные различия (по пяти показателям: экстраверсия, доброжелательность, сознательность, невротизм и открытость новому опыту) тех, кто отказался от наставников, но не обнаружили статистически значимой закономерности.

Компаниям, которые все же хотят внедрять ограниченные программы наставничества, исследователи советуют для начала проанализировать, как новые сотрудники справляются с работой в первые недели, и затем прикрепить кураторов к самым слабым из них.

Кроме того, подчеркивают ученые, организациям необходимо позаботиться о том, чтобы наставники сами хотели делиться опытом с коллегами. Для этого можно, во-первых, доплачивать им за обучение новичков, а во-вторых — создать прозрачную систему мотивации. Если куратор будет понимать, что впоследствии его ученик начнет получать больше него, едва ли он захочет участвовать в подобных программах.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ. «Treatment and Selection Effects of Formal Workplace Mentorship Programs», Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert, and Christopher T. Stanton (NBER working paper)

От редакции. В крупных российских компаниях к программам наставничества относятся по-разному. Одни руководители считают их чистой формальностью, другие создают настоящий культ преемственности навыков — и тогда в цехах трудятся представители сразу нескольких поколений. Мы попросили Екатерину Сорокину, директора по персоналу направления «Минеральная изоляция» компании «Технониколь», рассказать, что для коллектива значит наставничество и почему необходимо вводить сразу несколько программ адаптации.

«Большие идеи»: Нужны ли современным организациям программы наставничества?

Екатерина Сорокина: Программы адаптации и наставничества (или онбординга) очень важны для быстрого и безболезненного вливания нового сотрудника в компанию. Цель этих программ — помочь новичку как можно быстрее привыкнуть к культуре, требованиям, правилам и процессам, принятым в организации. Эффективность управляемой адаптации очевидна и измеряется в рублях, но, как ни странно, многие компании не уделяют наставничеству должного внимания и живут по принципу «кто выплыл, тот и молодец».

Какие программы наставничества действуют в вашей компании?

У нас есть несколько программ для разных категорий сотрудников. Производственный персонал проходит период адаптации с помощью инструмента TWI (англ. Training within Industry, обучение на производстве) — это методика инструктажа, в ходе которого новый сотрудник овладевает практическими навыками выполнения операций. Обучение проводят внутренние инструкторы-наставники. Их может быть несколько по разным процессам. Весь период адаптации контролирует куратор — как правило, это непосредственный руководитель новичка. Он следит за графиком инструктажей, помогает освоить теорию и влиться в коллектив.

Офисные сотрудники и инженеры обучаются по другой программе. Обычно они три месяца изучают сначала общекорпоративные правила, а затем информацию, относящуюся непосредственно к их работе. В этом случае за новичком закрепляется наставник из числа опытных коллег.

Через три месяца наставник перестает помогать сотруднику?

Нет, несмотря на то что формально программа рассчитана на три месяца, наставник продолжает общаться с новым сотрудником и помогать ему от полугода до года.

Как вы поощряете наставников?

Для них существует программа материального стимулирования, они получают дополнительные выплаты к основному заработку. Также в компании ежегодно проводится конкурс на лучшего наставника. Среди критериев выбора — обратная связь от новичка, результаты аттестации, производственные показатели нового сотрудника.

Что такое, на ваш взгляд, культура наставничества?

Это важный элемент жизнеспособности компании. Быть наставником престижно и почетно, но нелегко — это дополнительная нагрузка и ответственность за нового члена коллектива. В нашей компании сложилось особое отношение к наставникам — уважительное и благодарное.