Уйти
в прорыв

Инновации часто ассоциируются со стартапами. На самом деле любая компания может существенно увеличить темпы роста и оторваться от конкурентов, если начнет создавать инновационные продукты и комплексные решения для клиента, повышать эффективность рабочих процессов и искать прогрессивные модели управления. Для инновационных компаний характерен высокий уровень амбиций, использование полного спектра рычагов роста, высокая скорость изменений, динамичное развитие компетенций и гибкое перераспределение ресурсов. В то же время для большинства организаций переход на инновационный режим означает масштабную трансформацию, которая требует комплексного подхода. Он включает в себя новые принципы целеполагания (они обеспечат прорывные результаты), а также инструменты для реализации инновационных инициатив и особый процесс координации программы изменений в целом.

Грандиозные цели

Российский бизнес привык работать по модели контроля. Владельцы компаний часто говорят: «Я знаю, как лучше» — и принимают решение за всех. Как правило, такие руководители ставят реалистичные цели (например, рост на 1–2 % в год) и их добиваются. Однако все чаще такой подход оказывается неэффективным: поступательное развитие не требует принципиальных изменений — и как результат компании не успевают реагировать на изменения на рынке и не выдерживают конкуренции.

Инновационный бизнес выбирает другой путь: управленцы не боятся ставить долгосрочные амбициозные цели и знают, что нужно для их достижения. Акционеры крупной промышленной компании решили, что за пять лет их предприятие должно стать одним из самых рентабельных и войти в список мировых лидеров по уровню прибыли. Цель показалась слишком амбициозной, и тогда ее разделили на несколько конкретных задач: например, определили, сколько нужно заработать за счет выхода на новые рынки и какой уровень себестоимости обеспечит конкурентоспособность в целевых сегментах. Это важный шаг: выбор стратегических направлений роста, определение целевых бизнес-показателей для каждого из них, а также назначение ответственных за их выполнение. Этот шаг позволяет создать конкретный план действий и с самого начала управлять результатом.

Новый подход к операционному управлению

Предположим, вы определили цель и собираетесь рассказать о ней сотрудникам, но опасаетесь, что к вашему предложению отнесутся скептически: задача может показаться сотрудникам слишком масштабной и невыполнимой. Как быть? Придумать, как заразить людей идеей, и дать им возможность экспериментировать.

Адаптируйте организационную структуру под задачи инноваций: если одни и те же сотрудники будут заниматься операционными процессами и стратегическим развитием, они увязнут в текущих делах и вряд ли смогут сфокусироваться на долгосрочном планировании. Разделите эти две функции — тогда работники сосредоточатся на решении конкретных задач, и в результате процесс трансформации окажется более быстрым и эффективным.

Важно, что во время трансформации модель управления меняется — это уже не контроль конкретных действий, а акцент на достижение амбициозных целей. Меняется и функция корпоративного центра — он больше не контролер, но помощник и ресурс. Этот подход называется «сверху вниз»: вы даете сотрудникам свободу генерировать идеи и принимать решения, поддерживаете их и учите добиваться цели через общение с центральной командой.

Подумайте о том, как запустить процесс изменений. Например, можно создать внутри компании офис трансформации — лабораторию, которая будет формировать новый опыт и задавать темпы для развертывания программы. Выберите самое успешное подразделение, начните внутри него тестировать новые методы, наблюдайте за результатами и предоставьте ресурсы, когда они понадобятся. Трансформация подразумевает инвестиционную логику взаимодействия — здесь все работают на результат. Поэтому если сотрудник предлагает проект, который может привести вас к цели, — инвестируйте в него. Конечно, это связано с определенными рисками: часть экспериментов, вероятно, закончится ничем. Но когда вы можете вложить тысячу рублей и заработать миллион, эти риски оправданы.

Один из инструментов офиса трансформации — портфельное управление. Часто бывает, что бизнес ставит перед собой долгосрочные цели, но многие из них так и остаются на бумаге. Например, менеджмент определяет пятилетний план, но вспоминает про него только через пару лет и в итоге не успевает провести изменения. Почему это происходит? Если горизонт планирования довольно большой и у компании нет продуманной стратегии, есть риск неправильно расставить приоритеты.

Портфельное управление — принципиально другой подход. Он предполагает четкую структуру — портфель идей. Логика простая: для того чтобы через пять лет заработать Х миллиардов долларов, у нас уже сегодня должно быть в запасе идей на ХХХ миллиардов и еще на ХХХ миллиардов — на этапе проработки, а в следующем году мы снова должны пополнить портфель определенным количеством идей. Это нужно для того, чтобы держать в тонусе всю организацию, постоянно оценивать эффективность изменений и понимать, на каких действиях нужно сфокусироваться в определенный момент. Портфельное управление позволяет уже на раннем этапе видеть проблемы и управлять рисками. Это помогает избежать ситуаций, подобных описанной выше, — когда к пятому году становится понятно, что изменения не работают и ничего не получается. Кроме того, с помощью этого инструмента можно прогнозировать потребность в ресурсах и компетенциях, необходимых для достижения долгосрочных целей.

Переход на модель портфельного управления нередко вызывает споры. Сотрудники спрашивают: «Зачем нам тратить силы и придумывать идеи, если можно решить текущую задачу и заработать деньги уже завтра?» Это разумная позиция, но она не позволит компании сделать качественный скачок и заведомо лишает возможности достичь амбициозной долгосрочной цели. Поэтому важно заниматься и тем, и другим, а задача офиса трансформации — сделать так, чтобы это понимание пришло как можно быстрее.

Управление талантами

Сделать офис трансформации наиболее полезным для бизнеса в части достижения амбициозных целей помогут бизнес-партнеры в его составе — люди, которые способны критически проанализировать предлагаемую программу развития и помочь наладить процессы для реализации инициативы. Это роль одновременно «тренера» и «спарринг-партнера», помогающего «спортсмену» (бизнесу) подготовиться к реальному «состязанию» — запуску инновационных проектов, способных принести ощутимый финансовый результат. Например, если организация хочет повысить эффективность производства, бизнес-партнер обсуждает с директором производства планы, помогает их скорректировать и определить стратегию развития. Важно, чтобы эту роль взял на себя человек с высоким уровнем компетенции: он сможет сам предлагать улучшения и с его решениями будет считаться топ-менеджмент.

Если вы понимаете, что вашим экспертам не хватает навыков для достижения цели, измените систему и, если нужно, привлеките компетенции из другой компании или отрасли. При этом нужно четко понимать, как каждый сотрудник встроится в структуру и какие задачи будет решать.

Важно помнить, что люди — ключевой инструмент любой трансформации. Поэтому менеджменту важно учиться по-другому относиться к талантам. Например, начните работать с кадровой аналитикой (People Analytics) — анализом больших данных, который позволяет принимать более эффективные кадровые решения (подробнее см. здесь); а также пересмотрите роль CHRO (chief human resources officer) — для успешной трансформации она должна стать более значимой, чем когда-либо. Используйте подход talent-to-value, который предполагает фокусную работу с сотрудниками, наиболее важными для успеха компании. Для этого определите пул из 50 людей на разных уровнях иерархии, чей вклад в достижение амбициозной цели существенно больше, чем у остальных, и подумайте, как их стимулировать. Скорее всего, вы с удивлением обнаружите, что мотивация и развитие сотрудника уровня CEO-5 может требовать гораздо больше внимания, чем его руководителя. В конечном итоге это позволит сделать работу команды наиболее эффективной, а процесс трансформации — максимально быстрым.

Об авторах

Яков Сергиенко — партнер McKinsey & Company.

Сергей Алябьев — партнер McKinsey & Company.