Горькая правда о
культуре инноваций

Когда культура компании способствует инновациям, это положительно влияет не только на прибыль. Такую культуру ценят и руководители, и рядовые сотрудники.

Проводя семинары в организациях по всему миру, я задавал сотням менеджеров один и тот же вопрос: «Хотели бы вы работать в компании, поощряющей инновации?» Не припомню ни одного отрицательного ответа. Это понятно: об инновационных культурах обычно говорят в восторженных тонах. Затем я просил собеседника описать такую культуру и слышал в ответ стандартный перечень характеристик, словно взятый из учебника по менеджменту: терпимость к неудачам, готовность к экспериментам, психологическая безопасность, взаимопо­мощь, плоская структура. Исследования подтверждают: все это действительно способствует инновациям.

И все же, хотя большинство руководителей хотели бы выстроить культуру инноваций и в целом понимают, что она должна в себя включать, ее очень трудно создать и поддерживать. Это кажется странным: почему то, чего все хотят и что все ценят, так трудно внедрить?

На мой взгляд, причина в недопонимании самой сути культуры инноваций. Ее положительные свойства — лишь одна сторона медали. Есть и другая — более непростая и менее безоблачная. Терпимость к ошибкам требует нетерпимости к некомпетентности. Готовность к экспериментам требует строгой дисциплины. Психологическая безопасность невозможна без умения принимать правду — какой бы она ни была. Взаимопомощь должна быть уравновешена личной ответственностью, а плоская структура — сильным лидерством. Да, культура инноваций противоречива, и если вы не научитесь справляться с этими противоречиями, все попытки создать ее будут тщетны.

1. Терпимость к ошибкам и нетерпимость к некомпетентности

Поскольку инновации предполагают освоение незнакомой и порой ненадежной территории, «первопроходцам» крайне важно иметь право на ошибку. Многие известные инноваторы не обошлись без серьезных промахов: помните MobileMe от Apple, Google Glass, Amazon Fire Phone?

Но, несмотря на терпимость к неудачам, инновационные компании не терпят некомпетентности. Они нанимают лучших из лучших и требуют от них высочайшего качества работы. В такой организации можно воплощать рискованные идеи и не достигать успеха, но здесь нет места посредственности, небрежности, браку и плохому управлению. Тех, кто не оправдывает надежд, либо увольняют, либо переводят на более подходящие для них должности. Все знают, что Стив Джобс безжалостно избавлялся от всех «слабых звеньев». В Amazon регулярно составляют рейтинг сотрудников, и те, кто оказывается в нижней его части, должны уйти. Google гордится своей культурой, ориентированной на людей, но устроиться туда крайне сложно (каждый год примерно на 5 тыс. вакансий претендуют свыше 2 млн человек), а из-за строгой системы управления эффективностью сотрудники, не справляющиеся с обязанностями, то и дело переводятся на другие должности. В Pixar заменяют режиссеров, неспособных завершить проект в заданный срок.

Безусловно, компании могут и должны устанавливать высокие стандарты качества, но, увы, слишком многие организации до них не дотягивают. Расскажу об одной фармкомпании, с которой я недавно работал. Мне сообщили, что один из ее отделов НИОКР уже более 10 лет не предлагал новых препаратов. Несмотря на это, топ-менеджеры не заменили ни руководство, ни работников отдела. Более того: в компании действовала эгалитарная система оплаты труда, и сотрудники отдела получали примерно столько же, сколько их гораздо более продуктивные коллеги. Один топ-менеджер фирмы сообщил мне, что за низкую эффективность ученых здесь увольняют редко — разве что в случае неэтичного поведения. На мой вопрос о причинах он ответил: «Наша компания — это большая семья. Нам не так уж легко кого-то уволить».

Но надо смотреть правде в глаза: терпимость к ошибкам возможна лишь там, где люди исключительно компетентны. Попытки создать новую технологическую или бизнес-модель всегда осложняются неопределенностью. Зачастую вы даже не знаете, чего именно вы не знаете, а учиться приходится в процессе работы. В этих условиях «ошибки» подсказывают, куда двигаться дальше. Но ошибки могут возникать и из-за непродуманного плана, слишком поверхностного анализа, отсутствия открытости, плохого управления… Руководство Google может позволить сотрудникам рисковать и ошибаться только потому, что знает: эти люди очень компетентны.

Сформировать культуру, ориентированную одновременно на обучение на ошибках и достижение высоких показателей, будет весьма сложно, если у вашей организации еще не было подобного опыта. С чего же начать? Прежде всего, важно четко отделить продуктивные ошибки от непродуктивных: первые дают ценную информацию, компенсирующую потери от них. Ошибка может быть полезной, только если она чему-то учит: ценность неудачи не в ней самой, а в полученных благодаря ей знаниях. Если вы создали простой прототип, а он не сработал из-за ранее неизвестной технической проблемы, такая ошибка ценна: новые знания пригодятся при разработке следующих моделей. Но если вы потратили на разработку продукта $500 млн, запустили его, а он оказался плохо спроектированным — это не ценная ошибка, а провал.

Чтобы выстроить культуру компетентности, нужно донести до коллектива стандарты качества работы. Если люди не понимают, чего от них ждут, неприятные кадровые решения будут истолкованы ими как капризы руководства или, что еще хуже, как наказание за промахи. Менеджеры каждого уровня должны регулярно и четко проговаривать требования. Возможно, придется также поднять планку при найме, даже если это на время замедлит рост компании.

Особенно трудно увольнять или переводить на другую работу тех, кто перестал соответствовать требованиям не по своей вине. Технологический сдвиг или смена бизнес-модели может обесценить умения тех, кто прежде был полезен компании: вспомним, какая переоценка навыков произошла во многих отраслях при переходе на цифровые технологии. Торговый представитель, ставший суперзвездой благодаря невероятному обаянию, вдруг оказывается менее ценным для фирмы, чем незаметный разработчик, чьи алгоритмы точнее выявляют будущих покупателей. В ряде случаев людей можно переучить, но не тогда, когда для работы требуется определенный уровень профессиональной квалификации (например, степень по прикладной математике). Не увольнять тех, чьи навыки безнадежно устарели, гуманно, но порой губительно для компании.

Найти и сохранить здоровый баланс между терпимостью к продуктивным ошибкам и нетерпимостью к некомпетентности непросто. Это хорошо показано в статье об Amazon, опубликованной в The New York Times в 2015 году. Проведя более 100 интервью с нынешними и бывшими сотрудниками, авторы сочли культуру компании «травмирующей»: невероятные требования к эффективности буквально доводят людей до слез. Найти золотую середину трудно отчасти из-за того, что корни ошибок не всегда очевидны. Почему продукт провалился — из-за непрофессионализма разработчика или из-за проблемы, которую невозможно было предвидеть? А если дело в непрофессионализме, какие нужно принять меры? Промахи совершают все, но в какой момент терпимость к ошибкам переходит в попустительство? И в какой момент высокие стандарты превращаются в невыносимые условия, лишающие людей самоуважения?

2. Готовность к экспериментам и строгая дисциплина

Организации, поощряющие эксперименты, чувствуют себя уверенно в условиях неопределенности. Они не делают вид, будто наперед знают ответы на все вопросы или могут подробно объяснить, как совершают открытия. Они экспериментируют ради обучения, а не просто чтобы создать и сразу вывести на рынок ходовой товар.

Однако готовность к экспериментам — это не метания третьесортного абстракциониста, бессмысленно пачкающего холст. Чтобы у людей не было искушения оправдывать все свои огрехи экспериментированием, нужна рабочая дисциплина. В культурах, где она есть, проводят лишь те эксперименты, которые могут дать ценные знания, и тщательно планируют их, чтобы оправдать издержки и извлечь максимум пользы. В самом начале устанавливаются четкие критерии, позволяющие решить, как быть дальше: продолжать опыты, что-то изменить или отказаться от идеи; при этом учитываются полученные данные. Иногда приходится признать, что исходная гипотеза была ложной и что казавшийся перспективным проект нужно отменить или существенно переработать. Чем последовательнее вы отказываетесь от неудачных проектов, тем меньше рискуете, начиная новые.

Хороший пример культуры, объединяющей готовность к экспериментам со строгой дисциплиной, можно наблюдать в компании Flagship Pioneering из Кембриджа (Массачусетс), которая создает новые предприятия на основе последних научных прорывов. Flagship Pioneering не интересуется бизнес-планами независимых предпринимателей: находить идеи для новых проектов ей помогает собственная команда ученых. В компании действует формальная исследовательская процедура: небольшие группы ученых под руководством одного из партнеров фирмы рассматривают важные социально-экономические вопросы (например, проблему обеспечения питанием отдельных групп населения). Они изучают специальную литературу и привлекают к генерированию идей широкий круг внешних научных консультантов. Поначалу никаких ограничений не ставится: рассматриваются любые идеи — даже кажущиеся нереалистичными и непрактичными. Основатель и гендиректор Нубар Афеян объясняет: «В начале исследования мы не спрашиваем “Это надежный вариант?” или “Есть ли данные в поддержку этой идеи?” Мы не ищем академические труды, подтверждающие ту или иную гипотезу. Мы задаемся другими вопросами — “А вдруг это сработает?” и “Если идея верная, то принесет ли она пользу?”» Затем группы должны сформулировать проверяемые гипотезы для создания новых предприятий.

Эксперименты — ключевой этап исследовательского процесса в Flagship Pioneering: именно на этой стадии идеи отбраковываются, переформулируются и развиваются. Но эти эксперименты принципиально отличаются от тех, что я часто вижу в других фирмах. Во-первых, здесь их проводят не ради подтверждения первоначальных гипотез. Напротив, это «эксперименты-убийцы», нацеленные на выявление недостатков идеи. Во-вторых, в отличие от многих крупных фирм, активно инвестирующих в новые предприятия (ошибочно полагающих, будто обилие ресурсов повысит скорость и креативность), Flagship Pioneering редко тратит на «эксперименты- убийцы» более $1 млн и шести месяцев работы. Такой бережливый подход не только позволяет быстрее прорабатывать идеи, но и не дает ученым психологически привязываться к бесперспективным проектам. Благодаря ему группы фокусируются на ключевых технических вопросах и быстро получают на них ответы. Цель — как можно раньше определить, куда идти не стоит, и быстро переключиться на более перспективные направления.

В-третьих, полученные в ходе экспериментов данные — это святое. Если проверка гипотезы показала ее несостоятельность, группа должна или отказаться от нее, или переформулировать с учетом новых данных. Во многих организациях неожиданный результат воспринимают как неприятность. Люди часто испытывают соблазн подтасовать данные, счесть неприятный итог случайным и продолжить проект. В Flagship Pioneering это непри-­емлемо.

Наконец, в-четвертых, сотрудникам Flagship Pioneering выгодно соблюдать дисциплину. Решив продолжить заведомо проигрышный проект, они не получат за него денег — напротив, это лишит их возможности выиграть от реализации чего-то перспективного. А теперь вспомним, что происходит в большинстве компаний. Если ваш проект отменяют, это ужасно: вы можете лишиться статуса или вообще потерять работу. Ради карьеры приходится поддерживать на плаву каждый проект. В Flagship Pioneering карьера человека зависит от того, сможет ли он запустить успешное предприятие. (Признаюсь: я вхожу в совет директоров Flagship Pioneering, но здесь привожу сведения из учебного примера Гарвардской школы бизнеса, который я изучал.)

Эксперименты и дисциплина — это сложное сочетание. Как лидер вы призываете людей рассматривать самые смелые идеи и даете им время на формулировку гипотез. Если слишком рано начать требовать от них данных, подтверждающих или опровергающих гипотезу, это остановит полет мысли, необходимый для созидания. Конечно, даже тщательно спланированные и правильно проведенные эксперименты не всегда дают однозначный результат. Чтобы решить, какие идеи продвигать дальше, какие переформулировать, а какие отмести, нужен как научный, так и деловой анализ. Но важно, чтобы и высшее руководство подавало пример строгой дисциплины — например, закрывая собственные неудачные проекты или выражая готовность изменить свое мнение о гипотезе под влиянием результатов эксперимента.

3. Психологическая безопасность и ­безжалостная откровенность

ДЛя Психологической безопасности нужна атмосфера, где никто не боится открыто говорить о проблемах. Многолетние исследования профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон показывают: психологическая безопасность не только позволяет компании избежать катастрофических ошибок, но и способствует обучению и инновациям. Например, когда мы с Эдмондсон и экспертом по здравоохранению Ричардом Бомером изучали процесс освоения кардиохирургическими коллективами новейших малоинвазивных технологий, оказалось, что быстрее всего он шел там, где медсестры не боялись сообщать о проблемах. Если люди опасаются высказывать критические замечания, открыто сомневаться в правоте босса, оспаривать чужие идеи и предлагать свои, инноваций в такой среде можно не ждать.

Всем нам хотелось бы говорить то, что мы думаем, и быть услышанными, однако психологическая безопасность предполагает взаимность. Если я могу свободно критиковать вас, вы должны иметь возможность так же свободно критиковать меня независимо от нашего статуса в организации. Откровенность очень важна для инноваций: во многом благодаря ей развиваются и совершенствуются идеи. Я посещал (как наблюдатель и как участник) множество встреч по проектам, собраний советов директоров, совещаний исследовательских групп и могу сказать точно: к откровенности везде относятся по-разному. Где-то люди с готовностью вступают в полемику (довольно острую) по поводу идей, методов и результатов, и каждый должен защищать свою позицию с помощью фактов и логики.

В других коллективах климат более мягкий. Здесь не поощряются споры, принято выбирать слова, смягчать критику (по крайней мере публичную). Жестко критиковать кого-то означает противопоставлять себя команде. Я как-то консультировал такую компанию, и беседовавшая со мной менеджер выразила всю суть их культуры одной фразой: «Наша проблема в том, что мы все ужасно деликатные».

В том, что касается инноваций, компания, поощряющая откровенность, всегда будет опережать деликатную. По сути, последняя подменяет деликатностью уважение. Но быть откровенным не значит высказывать пренебрежение к другим. Я бы даже сказал, что способность честно критиковать и принимать критику — признак уважения к коллегам. Спокойно реагировать на претензии к вашей идее вы можете только тогда, когда уважаете мнение оппонента.

Впрочем, надо признать: откровенные организации не всегда комфортны. Со стороны их сотрудники могут показаться жесткими и агрессивными. Споря о принципах дизайна, стратегии, исходных посылках или представлениях о рынке, здесь не выбирают слова. И кем бы вы ни были, все, что вы скажете, будет принято к сведению.

Выстроить культуру открытых дискуссий сложнее там, где люди стремятся уйти от конфронтации или где напряженная полемика воспринимается как склока. Важно, чтобы пример подавало и высшее руководство. Топ-менеджеры должны уметь и быть готовыми конструктивно и корректно критиковать идеи коллег. Попросите сотрудников говорить о недостатках ваших идей и высказывать свои предложения. Здесь стоит вспомнить совещание генерала Дуайта Эйзенхауэра с командирами войск союзников за три недели до высадки в Нормандии. Как пишет Джеффри Перрет, автор биографической книги «Эйзенхауэр», генерал начал встречу следующими словами: «Я убежден, что долг каждого, кто видит в этом плане ­изъяны, — без колебаний заявить о них. Я не сочувствую тем, кто не выносит критики, кем бы они ни были. Мы здесь, чтобы добиться наилучших из возможных результатов».

Эйзенхауэр не просто просил совета и предлагал покритиковать план. Он требовал этого, апеллируя к основе армейской культуры — чувству долга. А как часто вы требуете от подчиненных критики ваших идей?

4. Сотрудничество ­и личная ответственность

Для надежной работы инновационной системы нужны знания, инвестиции и объединение усилий самых разных специалистов. Если культура компании ориентирована на сотрудничество, люди легко обращаются за помощью к коллегам, даже если должностные инструкции не обязывают помогать друг другу. Сотрудники чувствуют коллективную ответственность за общее дело.

Однако сотрудничество слишком часто путают с конформизмом, а ведь последний мешает быстро решать задачи и справляться со сложными проблемами трансформационных инноваций. В конце концов кто-то должен принимать решение и отвечать за него. Культура личной ответственности предполагает, что решения способен принимать каждый — и каждый отвечает за последствия своего выбора.

Между коллективной работой и личной ответственностью нет никакого противоречия. Согласовывать идеи можно коллегиально, и каждая команда может внести свой вклад в общее дело. Но окончательные решения, например о характеристиках продукта, маркетинговых планах, выборе поставщиков и каналов сбыта, должны принимать конкретные люди. В Pixar режиссеры получают обратную связь самыми разными способами, но, как утверждает в книге «Корпорация гениев» сооснователь и президент компании Эд Кэтмелл, только сам режиссер решает, с чем согласиться, а с чем нет, и в конечном счете именно он отвечает за содержание фильма.

Сотрудничество и ответственность дополняют друг друга, а ответственность еще и подстегивает совместную работу. Если вы лично отвечаете за те или иные решения, в ваших интересах работать максимально открыто, не отгораживаться от обратной связи и не отказываться от поддержки и помощи внутри компании и за ее стенами.

Хороший пример того, как ответственность ведет к сотрудничеству, — история Amazon. В 2003 году, когда Энди Джесси возглавил ее только появившееся направление облачных вычислений, труднее всего ему было понять, какие создавать сервисы (облака были тогда в новинку не только для Amazon, но и для всего мира). Джесси сразу обратился за помощью в ИТ-отделы, к бизнес-лидерам и техническим руководителям, а также к внешним разработчикам. Их мнения о требованиях, проблемах и запросах в этой сфере во многом определили успех проекта, который впоследствии перерос в прибыльную платформу Amazon Web Services стоимостью $12 млрд. Джесси руководит ею и сегодня. Для него сотрудничество стало ключевым фактором успеха программы, за которую он отвечал лично.

Чтобы побудить сотрудников брать на себя ответственность, лидер должен подавать им пример, даже если это повлечет для него персональные риски. Несколько лет назад, когда исследовательский отдел фармацевтического направления компании Johnson & Johnson возглавлял Пол Стоффелс, его коллектив не справился с реализацией крупной программы клинических испытаний поздней стадии. (Признаюсь: я консультировал некоторые подразделения Johnson & Johnson.) На одном совещании с менеджерами компании, где я присутствовал, Стоффелс вспоминал, как руководство и совет директоров спросили его тогда, по чьей вине произошел сбой. «По моей, — ответил Стоффелс. — Если я свалю вину на подчиненных, на тех, кто рисковал, принимая на себя ответственность за запуск и координацию программы, то люди начнут бояться ошибок и всем станет хуже. Так что виноват я». Стоффелс (ныне директор по науке Johnson & Johnson) часто делится этой историей с коллегами всех уровней. Свой рассказ он завершает простым обещанием: «Если вы готовы рисковать, я готов брать вину на себя». И настаивает, чтобы люди внедряли этот принцип по всей организации.

5. Плоская структура и сильное лидерство

Взглянув на СХЕМУ иерархии компании, вы легко поймете, насколько плоская у нее структура, но мало что узнаете о ее культуре. В компаниях с «плоской» культурой сотрудники обладают свободой действий, решений и высказываний. Компетентность здесь значит больше, чем высокая должность. Такие организации, как правило, быстрее реагируют на быструю смену обстоятельств: процесс принятия решений в них децентрализован, и в нем участвуют те, кто обладает самой актуальной информацией. В плоской культуре рождаются максимально разнообразные идеи — благодаря знаниям, опыту и мнениям более широкого круга специалистов.

Впрочем, отсутствие иерархии не означает отсутствия лидерства. Как ни странно, плоской организации сильный лидер нужен даже больше, чем иерархической: без четких стратегических приоритетов и целей в ней может возникнуть хаос. В Amazon и Google структура максимально плоская: уровень принятия решений и ответственности опускается как можно ниже, любой сотрудник может сам развивать оригинальные идеи. Но у обеих компаний мощные лидеры-стратеги, формулирующие общие цели и ключевые принципы работы.

Здесь, как и в предыдущих случаях, поиск золотой середины требует искусного управления. Минимальное число уровней иерархии не означает, что руководство может дистанцироваться от производства — напротив, это позволяет лидерам всегда быть в курсе дел. Недавно ушедший от нас Серджио Маркионне, который вернул к жизни сначала Fiat, а затем и Chrysler (и организовал их слияние), сказал мне однажды: «Во время трансформации обеих компаний я использовал один и тот же базовый принцип — прежде всего упрощал структуру, чтобы сократить дистанцию между мной и теми, кто принимает решения. (В какой-то момент число прямых подчиненных Маркионне в обеих организациях достигло 46.) Если возникает проблема, я хочу, чтобы мне рассказал о ней тот, кто в этом разбирается, а не его начальник».

И в штаб-квартире Fiat, и в офисе Chrysler Маркионне перенес свой кабинет на этаж к инженерам, чтобы быть ближе к планированию продуктов и программам разработки. Он отличался как вниманием к деталям, так и стремлением передать право принятия решений на нижние уровни иерархии. (При таком количестве прямых подчиненных это было просто необходимо.)

Найти баланс между плоской структурой и сильным лидерством непросто и топ-менеджерам, и линейным сотрудникам. Это требует от лидеров умения донести до всех свое видение будущего и предложить убедительную стратегию, не упуская из виду технические и операционные задачи. Вспомним Стива Джобса: он вдохновлял каждого в Apple четкой стратегией и вместе с тем был сосредоточен на технологиях и дизайне. От простых сотрудников плоская культура требует развивать в самих себе лидерские качества, быть готовыми действовать и отвечать за свои действия.

Не ищите легких путей

Изменения корпоративной культуры никогда не даются легко. Культура — это что-то вроде общественного договора, определяющего условия членства в коллективе. Решая изменить ее, руководитель, по сути, нарушает этот договор. Неудивительно, что многие сотрудники (особенно преуспевшие в прежних условиях) сопротивляются новшествам.

Вести людей по пути создания и поддержания культуры инноваций особенно сложно, и тому есть три причины. Во-первых, из-за кажущейся противоречивости этой культуры люди могут растеряться. Допустим, провалился крупный проект. Что нужно делать по новым правилам — радоваться? Обвинить руководителя проекта? Ответ зависит от обстоятельств. Можно ли было предотвратить провал? Были ли заранее известны сложности, требовавшие иного порядка действий? Не замалчивались ли проблемы? Можно ли извлечь из случившегося полезные уроки? И так далее. Не разобравшись в этих нюансах, сотрудники могут не понять и не принять идеи руководства.

Во-вторых, не все элементы культуры инноваций одинаково легко внедрить: некоторые из них могут вызвать отторжение. Если сотрудник считает, что инновации требуют абсолютной свободы, дисциплина покажется ему лишним ограничением; если он привык прятаться за спинами коллег, его не обрадует концепция личной ответственности. Одни люди с радостью примут новые правила (кто-то из них даже удивит вас этим), другие от них зачахнут.

В-третьих, поскольку культура инноваций представляет собой целую систему взаимосвязанных моделей поведения, ее невозможно внедрить поэтапно. Подумайте о том, каким образом описанные модели дополняют и поддерживают друг друга. Самым компетентным сотрудникам, скорее всего, будет нетрудно принимать решения и брать на себя ответственность — а их ошибки наверняка принесут больше ценных знаний, чем ущерба. Дисциплинированный подход к экспериментам сократит расходы и позволит получить больше полезных данных, тем самым оправдав терпимость к неудачам. Готовность людей отвечать за свои действия поможет сделать структуру компании более плоской — а чем проще устроена организация, тем быстрее в ней распространяется информация и тем оперативнее и разумнее принимаются решения.

Помимо общих приемов внедрения изменений (формулировка и разъяснение ценностей, личный пример и т. д.), построение культуры инноваций требует ряда конкретных мер. Во-первых, лидер должен открыто говорить сотрудникам о сложностях новой культуры. Инновационная культура — это не безудержное веселье и не азартная игра. Многие будут с нетерпением ждать большей свободы для экспериментов, ошибок, сотрудничества, высказываний и решений. Но люди не должны забывать, что вместе с правами появятся новые обязанности. Лучше предупредить обо всем сразу, чем ждать, пока люди разочаруются, столкнувшись с реальностью.

Во-вторых, нужно помнить, что в деле построения культуры инноваций нет легких путей. Слишком многие лидеры полагают, будто для создания творческой атмосферы стартапа достаточно раздробить коллектив на небольшие отделы или предоставить командам полную свободу. Этот подход редко срабатывает: изменение масштаба не меняет культуру. Если разбить большую забюрократизированную организацию на маленькие отделы, в них не зародится сам по себе дух предпринимательства. Без серьезных управленческих усилий, нацеленных на формирование ценностей, норм и моделей поведения, эти коллективы сохранят привычную культуру «родительской» организации. Впрочем, это не означает, что на таких выделенных отделах или командах нельзя проводить эксперименты по изменению культуры. Конечно, можно, однако не стоит недооценивать сложность построения культуры инноваций даже в небольшом коллективе. Кроме того, новая культура подойдет не всем сотрудникам, по­этому в «экспериментальную» группу нужно тщательно отбирать людей.

Наконец, поскольку культура инноваций может быть нестабильной (баланс между ее составляющими легко утратить), лидер должен чутко реагировать на любые перегибы и исправлять ситуацию. Например, из-за безграничной терпимости к ошибкам люди могут расслабиться и начать искать оправдания некачественной работе. А категорическая нетерпимость к некомпетентности может сделать их слишком осторожными. Ни то ни другое не полезно для компании. Ничем не сдерживаемая готовность к экспериментам может обернуться неоправданными рисками, а слишком жесткая дисциплина губит верные, но недоформулированные идеи. Чрезмерное стремление к сотрудничеству и совместной работе мешает принимать решения, а слишком сильный акцент на личной ответственности может привести к тому, что каждый начнет защищать собственные интересы. Откровенность не должна превращаться в грубость. Лидер обязан понимать, что перегибы нельзя допускать и в собственном поведении: если вы хотите удержать организацию от метаний из стороны в сторону, вы должны показать, что сами твердо стоите на ногах.

Об авторе. Гэри Пизано (Gary P. Pisano) — профессор бизнес-администрирования и старший заместитель декана по развитию в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation» (PublicAffairs, 2019).