Уроки Tesla | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Уроки
Tesla

Чему может научить инноваторов компания Илона Маска

Авторы: Джефф Дайер , Натан Ферр

Уроки  Tesla
Фото: South China Morning Post/HBR Staff/Getty Images

читайте также

Что нужно знать об истории России ХХ века

Мариэтта Чудакова

«Шесть сигм» для ценообразования

Содхи Манмохан,  Содхи Навдип

Эмпатия как дефицитный ресурс

Адам Уэйц

Гендерный разрыв в пяти диаграммах

Мало у каких компаний есть столько же фанатов и ненавистников, как у Tesla. Когда Tesla выпускает что-нибудь новое, мир разделяется надвое. Например, одни видят в новом пикапе Cybertruck очередное доказательство, что основатель Tesla Илон Маск оторван от реальности и обречен на провал, а другие его покупают: за месяц компания получила 200 тыс. предзаказов на новую модель. Для сравнения: лидером продаж за 2018 год стал Ford-150 — во всем мире было продано чуть больше миллиона автомобилей этой модели.

Но ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что Tesla развернула вектор развития автомобильной отрасли в направлении электромобилей, а ее выручка продолжает расти (в 2019 году она превысила $20 млрд). К началу 2020 года Tesla стала лучшей автомобильной компанией по суммарной выручке, росту продаж и долгосрочной стоимости акционерного капитала. Действия компании многим кажутся безумными, но в них явно есть смысл.

Мы исследуем технологии и инновации, и один из вопросов, которые нас интересуют, — как инноваторы коммерциализируют новые технологии. Мы взяли интервью у Илона Маска, сооснователя Tesla Джей Би Штробеля и других важных сотрудников компании. Оказалось, что за хаотичным имиджем Tesla скрывается инновационная стратегия трансформации всей автомобильной индустрии, из которой можно извлечь уроки любому инноватору — например, о том, как завоевать поддержку инвесторов и как выводить на рынок новые технологии.

Чтобы понять стратегию Tesla, нужно разделить ее на два ключевых направления: громкие проекты, например, Cybertruck и Roadster 2.0 (который, по заявлениям компании, будет разгоняться быстрее любой другой массово произведенной машины в истории), и автомобили, на которые компания делает основную ставку: модели S, X, 3 и Y. У этих двух направлений разные задачи — получение ресурсов для коммерциализации и собственно коммерциализация. Но оба направления работают на единую цель — вывод инноваций на рынок.

Начнем с первой части стратегии. С нашей точки зрения, такие проекты, как Cybertruck, не призваны зарабатывать деньги. Их задача — привлекать внимание, подтверждать имидж Tesla как одной из самых инновационных компаний мира еще и для того, чтобы было легче заручиться поддержкой стейкхолдеров. Мы называем это инновационным капиталом.

Чтобы узнать, как заработать инновационный капитал, мы проанализировали множество научных работ, взяли интервью более чем у 100 инноваторов и провели количественный и качественный анализ инновационных компаний. Нам удалось выделить четыре фактора, которые можно описать следующими вопросами:

  • Кто ты такой?

  • С кем ты знаком?

  • Что ты сделал?

  • Как ты привлекаешь внимание к своим идеям?

Важно отметить, что с инновационным капиталом нельзя родиться: его можно только постепенно зарабатывать.

Проанализировав опыт Tesla, мы заметили, что Илон Маск прекрасно умеет зарабатывать инновационный капитал и использовать его для поддержки своих идей. Чтобы привлечь инвесторов для новых проектов, Маск не только напоминает о своих прошлых успехах в Paypal и Space X, но и применяет так называемые «усилители впечатлений». Например, на презентации Cybertruck Маск не просто вышел на сцену и рассказал о концепции, но и сразу представил машину в физическом виде, чтобы убедить скептиков. (Этот же прием он использовал, когда поставил ракету Space X перед Национальным музеем воздухоплавания и астронавтики). Кроме того, он распространяет идеи, проводя масштабные презентации для СМИ. Так, к примеру, демонстрация Cybertruck заставила сторонних наблюдателей говорить о компании и создавать ажиотаж.

Точно так же, когда Маск пишет в Twitter (где у него 29 млн подписчиков), что «у Roadster будет ~10 маленьких ракетных ускорителей», он вряд ли серьезно имеет в виду, что «возможно, Tesla даже сможет летать». Но это тоже усилитель впечатлений: Маск сравнивает или сопоставляет свою инновацию с другой успешной инновацией. Из-за этого сравнения Roadster кажется таким же сверхсовременным чудом техники, как космические ракеты. Так Маск и Tesla зарабатывают инновационный капитал, что позволяет им привлекать инвесторов, клиентов и сотрудников и продолжать работу.

А что насчет другой части стратегии Tesla, касающейся моделей S, 3, X и Y, которые представляют собой основной продукт компании и требуют главных инвестиций? Это крупные проекты, цель которых — трансформировать отрасль в целом. Для этого нужно работать не только над автомобилями, но и над всей экосистемой.

Это направление стратегии действительно уникально, ведь Tesla не просто выпускает электромобили, а разработала новую программно-аппаратную архитектуру. Иными словами, машины Tesla устроены совсем не так, как большинство автомобилей. В автомобиле Tesla больше программ, чем в обычной машине, и все эти программы выстроены вокруг единого центрального ядра. В большинстве бензиновых машин тоже есть компьютеры, но программ в них обычно меньше, и они работают на другой архитектуре. Поэтому Tesla может обновлять свой софт, оптимизируя работу автомобилей, а другим компаниям сложно это повторить.

Конфигурация оборудования — плоские аккумуляторы на дне машины, два электродвигателя (спереди и сзади), отсутствие коробки передач и так далее — тоже дает машинам Tesla преимущество над электромобилями с более стандартной конфигурацией. Например, у Tesla ниже центр тяжести, выше удельная энергоемкость и более эффективное управление аккумулятором. Таким образом, Tesla опережает конкурентов, которые делают электрокары по образцу бензиновых автомобилей — например, устанавливают аккумуляторы не на дно, а в багажник.

На первый взгляд может показаться, что любая компания в силах изменить архитектуру своих машин, но исследования показывают, что на самом деле это непросто. У старожилов рынка может уйти на такие изменения много времени и сил, ведь им придется отказаться от старых привычек и развить новые навыки. Топ-менеджер одной автомобильной компании сказал нам в интервью: «Для нас это трудно, потому что мы всегда были хорошими механиками, а не хорошими программистами. Но теперь мы должны стать программистами».

Стратегия развития экосистемы Tesla учитывает даже отдельные детали машин. Почему? Известно, что самые прибыльные направления во многих отраслях связаны с преодолением «узких мест» — с производством узлов, которые ограничивают возможности работы системы. В случае электромобилей такое «узкое место» — это аккумуляторы. Хотя их и делают из распространенного сырья, их емкость ограничивает работу любых устройств, особенно автомобилей. Tesla вкладывается как в разработку более совершенных аккумуляторов, так и в их массовое производство, рассчитывая получить контроль над «узким местом» (а значит, и над прибылью) ради будущего всей отрасли.

Кроме того, стратегия Tesla включает и системный уровень — все необходимые дополнительные товары и услуги. Например, Tesla строит для своих автомобилей сеть зарядных станций, охватывающую всю территорию США. Компания начала действовать рано, поэтому сегодня Tesla — это единственный электромобиль, на котором можно ездить на большие расстояния, ведь у других брендов нет инфраструктуры для зарядки. В будущем это преимущество может исчезнуть: другие производители тоже способны построить сети зарядных станций, и даже более удобные — например, на базе сети дилерских центров. Но пока это преимущество сохраняется — и, кажется, даже нарастает: новые сети зарядных станций, например, EVgo, тоже будут поддерживать машины Tesla.

Что бы вы ни думали о будущем Tesla, компания разработала прекрасную комплексную стратегию фундаментальной трансформации автомобильной отрасли. В эту стратегию входят уникальные решения на всех уровнях экосистемы: новая конфигурация оборудования, контроль главных «узких мест» и устранение системных ограничений, которые препятствуют внедрению новой технологии. В то же время компания умеет зарабатывать инновационный капитал, поэтому у нее достаточно ресурсов и поддержки, чтобы воплотить эту стратегию в жизнь. Инвесторы видят потенциал компании Маска: ее рыночная стоимость сейчас превышает рыночную стоимость GM, Ford и FiatChrysler, вместе взятых. Инноваторам есть чему поучиться у Tesla.

Об авторах

Натан Ферр (Nathan Furr) — доцент стратегического планирования в Школе бизнеса INSEAD.

Джефф Даер (Jeff Dyer) — профессор стратегического планирования, лауреат гранта Хораса Бисли в Школе бизнеса Марриотт при Университете Бригама Янга.