Сам себе эйчар | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Сам себе
эйчар

Традиционные задачи службы персонала все чаще берут на себя линейные менеджеры. Вот несколько советов новоиспеченным кадровикам.

Автор: Капелли Питер

Сам себе  эйчар

читайте также

Форс-мажор высшего уровня

Оксана Гончарова / «Ведомости»

Нейрохимия позитивного разговора

Джудит Глейзер

Так ли экологична удаленная работа?

Ганга Шридхар ,  Кейт Лаффан ,  Лора Джурдж

Вы то, что едят ваши сотрудники

Фидель Бауччио

Уже лет десять, причем в самых разных странах управление персоналом плавно переходит от менеджеров по кадрам к руководителям производственных и прочих отделов. Отчасти это объясняется стремлением сэкономить (рецессия сильно сократила отделы персонала), но главное — линейные менеджеры показали, что лучше справляются со многими кад­ровыми задачами. В Великобритании опрос 2013 года показал, что планированием профессионального развития сотрудников заняты главным образом руководители высшего звена, а вовсе не кадровики. В США 45% компаний планируют до конца года провести серьезную реструктуризацию своих служб персонала. А исследование CEB говорит о том, что, если за подбор, оценку работы и удержание специалистов отвечают начальники отделов, а не кадровики, эти задачи решаются на треть надежнее.

Многим руководителям низшего звена эти новые задачи даются непросто. Отдачу от инвестиций в человеческий капитал, в отличие от вложений в новое оборудование, невозможно точно рассчитать. Некоторые практики перестают работать (см. врезку «Устаревшие подходы»). Для выполнения новых функций нужны и новые навыки, а приобрести их непросто. К тому же многие распространенные представления о том, как надо управлять людьми, на деле ошибочны.

Если подобные обязанности недавно появились и у вас, вам стоит задуматься над предложенными ниже вопросами. Надеемся, это будет полезно и вам, и вашему работодателю. Подходы, которые мы описываем, хотя и являются чем-то новым для линейных руководителей, хорошо знакомы опытным эйчар-специалистам, однако, как это ни удивительно, на практике редко кто им следует.

1. Какова наша потребность

в кадрах?

Первая проблема, с которой вы сталкиваетесь в новой роли, — недостаток информации. Если вас спросят, скажем, о том, у какого поставщика приобрести комплектующие, вы проанализируете цены и взвесите риски затоваривания или, наоборот, дефицита деталей. Но с человеческим капиталом все не так просто. Сможете ли вы быстро ответить на вопросы вроде: какие университеты, рекрутеры или фирмы-конкуренты поставляют вам самых лучших сотрудников? Во сколько обходится незаполненная вакансия или простаивающий работник? Какой процент вакансий заполняется через поиск «изнутри» и как это соотносится с инвестициями в развитие сотрудников? Какова текучесть кадров по каждой должности? Велик ли разброс по эффективности? Скорее всего, многие ваши представления окажутся ошибочными. Например, большинство управленцев считают, что в низкой эффективности повинен сам сотрудник. Но, как показывают исследования, не существует прирожденных звезд. То, как люди работают, зависит не столько от их врожденных качеств, а от окружения — организации дела и систем поддержки. Исследование Бориса Гройсберга из Гарвардской бизнес-школы показало, что переманивание «звездных» сотрудников у конкурентов редко приводит к успеху, так как система поддержки, которая позволяла звезде сиять на прежнем небосклоне, к вам вместе с ней не переходит. Чтобы отдача от сотрудника была максимальной, его нужно поставить на подходящее для него место под началом самого правильного для него человека. Не стоит забывать об этом, планируя инвестировать время и деньги в повышение уровня своих кадров.

2. Как утолить кадровый голод?

Зачастую, озаботившись привлечением талантливых кадров, мы думаем лишь о том, где и как их найти на стороне. Сегодня более 60% вакансий в крупных американских компаниях замещаются извне, тогда как двадцать лет назад — лишь 10%. Отчасти это объясняется культурным сдвигом: от пожизненного найма к мобильности. Но отчасти сказывается отсутствие стратегии развития персонала, а также господствующее представление о якобы существующих прирожденных «игроках высшей лиги».

На деле есть три пути удовлетворения потребности в кадрах: можно «докупить», то есть нанять сотрудников с рынка; можно нарастить кадровый потенциал, развивая их внутри компании, а можно взять людей «напрокат» по договору подряда или временно. Как правильно сделать выбор? Для начала прикиньте затраты в каждом из случаев. Мой коллега по Уортонской бизнес-школе Мэтью Бидуэлл провел исследование, в котором приняли участие как руководители высшего звена, нанятые с рынка (так называемые «варяги»), так и те, кто вырос внутри своей компании. Первым потребовалось целых три года, чтобы достичь эффективности коллег, получивших должности в результате повышения. При этом последние лишь спустя семь лет достигли «варягов» по зарплатам. Прибавьте к этому расходы на услуги хедхантеров и косвенные потери от «неповышения» — упадок духа и рост оттока кадров. Но еще дороже «аренда» специалистов, ведь вам придется оплачивать услуги поставляющих их агентств или жирную маржу независимых подрядчиков.

Готовя кадровый резерв, вы можете сэкономить, однако это ставка на будущее, и чем оно отдаленнее, тем больше риск. Будут ли вам через 5 лет нужны те навыки, которым вы сегодня обучаете своих перспективных сотрудников? Задержатся ли они у вас? Нанимая кого-то с рынка, вы получаете готового специалиста, однако, как мы уже говорили, он вам обходится намного дороже. К тому же потребуется время на «притирку» новичка. Аренда персонала позволяет заполнить вакансию сразу, к тому же работники по контракту привыкли быстро адаптироваться к новым условиям, однако готовы ли вы выложить за это кругленькую сумму?

3. Как лучше нанимать?

Найм сотрудников — это, пожалуй, самая сложная задача, которую решает организация. Это процесс из двух фаз. Первая — это рекрутмент, привлечение квалифицированных кандидатов. Многие менеджеры приходят в восторг, получив гору резюме от соискателей. Однако просмотр заявок и первичный отбор кандидатов — очень трудоемкая работа, а время начальника дорого. Шквал резюме говорит о плохой подготовке, ведь выбор легче сделать, если есть всего несколько кандидатов — разумеется, хороших. Лучше сразу отпугнуть слабых (к примеру, предъявить строгие требования) и подчеркнуть, что не всякий сможет работать в вашей организации.

Вторая фаза — отбор — тоже непростая. Иные соискатели приукрашивают свои заслуги, а неопытным в кадровых делах менеджерам без специального обучения трудно оценить, кто лучше справится с работой, особенно требующей большого опыта. Поэтому зачастую их решение совершенно субъективно.

К счастью, функцию найма персонала можно отдать на аутсорсинг. Если вы не набираете людей в больших количествах на одни и те же должности (как это часто бывает в бухгалтерских или консалтинговых фирмах), вы, скорее всего, получите лучшие результаты и сэкономите деньги, если поручите подбор внешним рекрутерам, которые представят вам на выбор несколько сильных кандидатов.

4. Как развивать внутренние кад­ровые ресурсы?

Известен порочный круг: руководство не хочет вкладывать средства в подготовку сотрудников на более ответственные роли из опасения, что те могут уйти, а сотрудники, которых не готовят на более высокие позиции, часто действительно смотрят на сторону, тем самым только подкрепляя эти опасения.

Однако существуют индустрии, где компании серьезно инвестируют в подготовку кадров, но, несмотря на типичную для них высокую текучесть, остаются в прибыли. К ним относятся, к примеру, те же бухгалтерские и адвокатские фирмы. Как им это удается? Дело в том, что традиционное обучение «за партой» — лишь незначительная составляющая процесса развития персонала. В основном сотрудники приобретают новые навыки, выполняя обычную работу. Издавна такой подход использовали в плотницком деле и других ремеслах, где всегда существовал институт подмастерьев.

Этот подход стоило бы взять на во­оружение и другим компаниям. Самым востребованным навыкам — техническим и менеджерским, а также продажам можно научиться только в деле, особенно если задания требуют напряжения и освоения новых навыков. А давать их должен непосредственный начальник — он видит, когда подопечный готов к новому рубежу сложности, и может подобрать подходящую задачу. Такое обучение обходится дешевле, ведь по ходу овладения мастерством человек делает реальную работу. Если же кому-то из сотрудников необходимо обучение «за партой», наш совет — оплатите им курсы, которые они будут посещать после работы. Таким образом, вы не растрачиваете ваш самый главный ресурс — рабочее время сотрудника. На своем опыте могу сказать, что компании, оплачивающие сотрудникам программы обучения, привлекают более сильных соискателей, да и текучка в них меньше.

5. Как быть с карьерными ожиданиями сотрудников?

Лучший способ удержать ценных сотрудников — предоставить им возможности для роста и развития, причем шире, чем у конкурентов. Правда, учитывая неопределенность перспектив любого бизнеса, невозможно пообещать сотруднику, что тот со временем займет определенную должность. Один из способов обойти эту проблему — создать в компании прозрачный внутренний рынок труда. Многие работодатели на внутренних сайтах вывешивают объявления о вакансиях, и подать заявление может любой сотрудник. В американском ВМФ для подбора внутренних кандидатов разработана программа Sea Warrior, которая рассылает морякам индивидуальные сообщения о возможном назначении, а если оно не очень привлекательно — обещают дополнительное вознаграждение.

Менеджерам нередко кажется, что лучше задвинуть задачи по развитию персонала подальше — ведь и так работы много, а это требует немало времени и усилий. Однако поднимая уровень сотрудников, вы значительно снижаете риск острых кадровых проблем, способных подорвать ваш бизнес. Наши подходы помогут снизить отток лучших кадров, ослабят зависимость от дорогих «покупок» или «аренды» персонала и повысят мотивацию сотрудников.