Культурные инновации: как изменить представление
о ценности

Инновация, способная принести миллиард долларов, — перед такой целью невозможно устоять. Чтобы облегчить себе жизнь, многие компании воспроизводят модель инноваций технологического сектора. В частности, Procter & Gamble занимается так называемыми конструктивными прорывами. Процесс новаторства там построен как в стартапе: венчурная лаборатория вовлекает в него предпринимателей-технарей и учится на прототипах.

Этот подход не работает. На самом деле инновации на большинстве потребительских рынков идут медленно и поступательно: расширение основного бренда, добавление новых деталей, улучшение формулы. Звездные инновации P&G (например, умные подгузники Pampers, подающие сигнал, когда их пора менять) даже близко не сулят миллиардных прибылей.

А если компания идет с инновацией ва-банк, дело обычно кончается плохо. Взять хотя бы Coca-Cola, которая долго пыталась работать в новом направлении — кофе. После долгих лет исследований и тестов она серьезно вложилась в две инновации: Far Coast Coffee (экологичную розничную сеть) и Coca-Cola BlãK (смесь колы с кофе). Оба проекта с треском провалились — в итоге за огромную сумму в $5 млрд было решено приобрести британскую сеть кофеен Costa Coffee.

Эта проблема не связана с организацией самого процесса. Фирмы терпят неудачу из-за того, что делают ставку на одну инновационную парадигму — то есть по сути создают, как я это называю, улучшенную мышеловку. Как давным-давно отметил Ральф Уолдо Эмерсон, «если ты… улучшишь мышеловку, мир проложит тропинку к твоему дому». Именно так видят процесс инноваций инженеры и экономисты: как гонку за созданием лучшего ценностного предложения. Выигрыш возможен за счет функциональности, удобства, надежности, цены или впечатлений. Такие инновации имеют смысл для технологических фирм. Помочь им на этом пути готовы тысячи экспертов, семинаров и курсов. Но как быть компаниям, работающим на рынках, где новые технологии менее глобальны или беззащитны перед копированием? Для многих из них погоня за улучшенными мышеловками оказывается изматывающим и дорогостоящим бегом на месте под угрозой неокупаемости.

К счастью, улучшение мышеловки — не единственный способ новаторства. На потребительских рынках речь обычно идет о культурных инновациях. Вспомните Starbucks, Patagonia, Jack Daniel’s, Ben & Jerry’s или Vitaminwater. Не забывайте: инновационность — в глазах смотрящего. Когда эти бренды появились, потребители восприняли их как мощных новаторов, хотя приверженцы ­улучшения мышеловок никогда не согласились бы с такой оценкой. В каждом из этих случаев люди откликались на идеологию бренда — переосмысление рыночной категории и преобразование ценностного предложения. Культурные инновации, конечно, должны быть воплощены в оригинальных товарах или услугах, но одновременно — в выступлениях основателей, в упаковке, ингредиентах, структуре розницы, медийной подаче и даже филантропии.

В результате, вместо того чтобы улучшать ценностное предложение, пытаясь вырваться в лидеры существующей категории, бренд начинает играть в свою игру. Инновации улучшенных мышеловок ориентируются на количество: есть готовые параметры ценности, надо обогнать по ним конкурентов. Культурные инновации мыслятся в категориях качества: их цель — изменить представления о ценности как таковой.

Вот уже 20 лет я изучаю организации, создающие культурные инновации, и консультирую их. Мне удалось вскрыть стратегические принципы, позволяющие им находить эти инновации, — принципы, существенно отличающиеся от правил улучшения мышеловок.

FORD ЗАНОВО ИЗОБРЕТАЕТ СЕМЕЙНЫЙ АВТОМОБИЛЬ

Если в 1989 году американский средний класс и не думал о покупке «паркетника», то к 1995-му такие машины стали всеобщими любимцами. Во многом это произошло благодаря Ford Explorer, родоначальнику новой категории авто, который за первое десятилетие продаж принес компании около $30 млрд операционной прибыли. Лаконичный «паркетник», традиционно выполнявший роль функционального транспорта на фермах и ранчо, превратился в мечту семей, живущих в пригородах: на нем стали ездить на работу, в торговые центры, возить детей в школу. Нарушив все правила улучшенных мышеловок, он стал оглушительно популярен. Ford Explorer был классической культурной инновацией, нацеленной на большую проблему в культуре семейных авто того времени.

Идеалом послевоенной традиционной семьи был современный автомобиль-универсал. Все крупные производители и модели конкурировали в рамках культуры загородной функциональности. В 1980-х универсалы сменились минивэнами: у них был ряд важных преимуществ вроде трех рядов сидений, огромного багажника и больших дверей, так что семьям стало удобнее возить детей и друзей по городу и в отпуск.

Прагматичный дизайн и доступность минивэнов создали серьезную символическую проблему. Машины оценивают не только по функциональности, но и по тому, что они говорят о своих владельцах. Автомобили премиум-класса должны воплощать в себе статус, современность и мужское начало, а в тот момент подобные авто чаще всего оказывались импортными. Минивэны же ассоциировались с повседневной суетой больших семей, анекдотическим «мамамобилем». Американцы начали мечтать о другой, вдохновляющей, нестигматизированной машине.

1980-е годы — рейгановский ренессанс концепции Америки как фронтира с его образами суровых индивидуалистов, укрощающих дикую природу, — побудили множество жителей городов и пригородов изменить отношение к семейному автомобилю. Теперь все стали мечтать о машине для увлекательных приключений и поездок по бездорожью. Но располагавшие к приключениям модели того времени не подходили для семей: Jeep Cherokee (XJ) и массивный Chevrolet Suburban были настоящими внедорожниками без особых удобств, а у Ford Bronco и Chevrolet S-10 Blazer было всего две двери. Тем не менее многие семьи были уже готовы расстаться с привычным комфортом минивэна ради вольного духа внедорожников. Адаптация к новым вкусам заняла у традиционных автопроизводителей почти десятилетие. На их счастье, у этой индустрии высочайшие входные барьеры, иначе их бы легко обошел какой-нибудь новичок.

Наконец, три американских производителя внедорожников — Ford, General Motors и Chrysler Jeep — вступили в гонку за вывод на рынок удобной и передовой модели. Победивший бренд должен был полностью преобразить представление американцев о семейном авто. Сначала вперед вырвалась компания Jeep с ее мощными наработками (и запущенная вскоре после Ford Explorer модель Grand Cherokee обрела множество поклонников). Однако представление Jeep о семейном «паркетнике» буквально следовало легендам Дикого Запада: умение преодолевать бездорожье привлекало скорее молодых холостяков, нежели зажиточных отцов семейства.

Реклама Ford Explorer воспевала новый идеал семейной жизни и отказ от банального минивэна. Компания Ford внесла во фронтирный миф две важных корректировки, которые нашли отклик в душах людей с детьми. Вместо мачизма Jeep она предложила образ семьи, отдыхающей на природе. Вот владельцы Explorer исследуют далекие романтичные уголки страны, вот они любуются звездами, вот их дети откладывают в сторону модные игрушки, чтобы пообщаться с семьей. У новой модели было кое-что и для родителей. В рекламе Ford Explorer уносил их в изысканные рестораны и театры: живя в пригороде, семьи с детьми могли наслаждаться всеми удовольствиями города.

Американцы влюбились в Explorer. Разумеется, и на нем в основном они все так же возили продукты из магазина и детей на тренировки — но ощущали себя по-новому. За рулем этой машины они, казалось, вырывались из мира мамамобилей в мир открытий и приключений.

В послевоенную эпоху, несмотря на усилия гражданского активиста Ральфа Нейдера, мало кто задумывался о безопасности. Людей трудно было убедить даже пристегиваться. К началу 1990-х, впрочем, появление двух яростно продвигаемых в рекламе и СМИ «мышеловочных» инноваций — подушек безопасности и АБС — помогло привлечь внимание общественности к безопасности движения.

Ford быстро поняла, что люди считают размер и вес «паркетников» гарантией безопасности, а умение преодолевать бездорожье — признаком устойчивости к заносу. Поэтому компания адаптировала свое торговое предложение под эту иллюзию. Высокая посадка усиливала ощущение контроля и неуязвимости, особенно у женщин. Когда пары приходили в магазин, консультант предлагал тест-драйв Ford Explorer именно женщине, чтобы вызывать у нее чувство безопасности и поразить ее. У клиентов создавалось полное ощущение, что они приобретают самую безопасную машину в мире.

Модель имела огромный успех, сопоставимый с успехом прославленных инноваций Кремниевой долины, в том, что касается прибыльности и влияния на рынок. При этом, с точки зрения улучшенных мышеловок, ее прорыв необъясним. Автомобиль не был передовым по инженерному решению — напротив, в нем использовались старые технологии. Он очень медленно разгонялся. У него был тяжелый верх, он кренился на поворотах. Он был дороже, чем минивэн, и его обслуживание стоило больше. Наконец, он сжигал уйму бензина и давал ужасный выхлоп. Но семьи упорствовали в своей готовности платить за него почти как за машину премиум-класса только потому, что Ford Explorer идеально решал возникшую на рынке символическую проблему.

МОДЕЛЬ КУЛЬТУРНЫХ ИННОВАЦИЙ

Второй пример — корм для собак Blue Buffalo — поможет нам выявить основные шаги на пути культурных инноваций и понять, почему зубры рынка часто терпят на этом пути поражение.

Десятилетиями на прибыльном американском рынке корма для собак доминировали Nestlé Purina, Mars и Procter & Gamble с их мощными брендами, развитыми сетями дистрибуции, сильной исследовательской базой и огромными маркетинговыми бюджетами. Однако все это не спасло их от поражения со стороны крохотного стартапа Blue Buffalo: он имел такой успех, что General Mills в итоге приобрела его за $8 млрд, а Procter & Gamble вообще вышла из игры, продав весь свой дивизион корма для животных менее чем за $3 млрд компании Mars. Blue Buffalo обошла уважаемые бренды благодаря новому взгляду на корм для собак. И вот как ей это удалось.

Шаг 1. Проанализировать культуру рыночной категории. По сути, рынки представляют собой системы верований, разделяемых участниками: компаниями, потребителями и СМИ. Чтобы понять культуру рыночной категории, попробуйте мыслить как социолог. Отойдите в сторону и взгляните на знакомое свежим взглядом. Каковы неписаные организационные принципы вашей категории? Какова преобладающая в ней идеология?

В 1920-е годы, прежде чем Purina выпустила промышленный корм для собак, создав таким образом новую категорию, большинство американских семей давали своим питомцам объедки со стола. Экструдированные гранулы от Purina завоевали рынок, а после войны компания применила к новому товару приемы массового маркетинга от продуктовых гигантов вроде Kraft или General Mills. Реклама демонстрировала трогательные изображения очаровательных песиков и их любящих хозяев. Она ненавязчиво убеждала: «Purina — самый большой и известный производитель собачьего корма, так что вы однозначно можете доверить нам приготовление пищи, которая сделает вашу собаку здоровой и энергичной». Об ингредиентах корма упоминалось редко.

Первая культурная инновация в этой категории случилась в 1970-х и стала следствием медийной шумихи по поводу научных исследований о необходимых для здоровья людей витаминах и суперфудах (особенно о клетчатке и антиоксидантах). Культурные инновации, лидерами которых стали Hill’s Science Diet и Iams, предложили новую, научную идеологию корма для собак. Эти компании стали производить отдельные продукты, подходящие для разных этапов жизни животного. В рекламе стали показывать ветеринаров, которые рассказывали о последних исследованиях ведущих диетологов и выведенных ими формулах питания собак. Чтобы дополнительно подчеркнуть медицинскую ценность корма, его начали продавать в ветклиниках. Purina сразу же ответила брендом Purina ONE: в рекламе снимались ученые в характерной лабораторной одежде, упаковка пестрела медицинскими терминами.

Эти новые бренды приучили собаководов ценить корм прежде всего за питательную ценность, о чем «свидетельствовали» красивые наукообразные фразы. Потребителям рассказывали, что разработка еды для питомца — сложнейший научный проект. При этом ингредиенты продолжали печатать мелким шрифтом в незаметном месте.

Шаг 2. Найти ахиллесову пяту. В культуре любой категории в определенный момент появляется уязвимое место, указать на которое и призваны культурные инноваторы. В начале XXI века американская культура готовых кормов для животных подверглась уничтожающей критике со стороны СМИ и десятков движений против «промышленной еды». Собаководы начали задумываться, действительно ли все эти пакеты с гранулами от больших компаний полезны для их любимцев? В 2007 году разразился скандал: тысячи собак и кошек погибли от некачественного корма. Масс-медиа сообщили, что причиной стал поставляемый в основном из Китая пшеничный глютен: он оказался загрязнен меламином. Безутешные владельцы понятия не имели, что кормят животных китайским глютеном. Они стали намного внимательнее читать надписи на привычных упаковках.

Шаг 3. Привлечь культурный авангард. Мощные трансформации, как правило, опираются на идеи и приемы, казавшиеся поначалу маргинальными. Когда в культуре категории появляются трещины, зачастую еще до реакции крупных компаний на передний план выходит культурный авангард. Инноваторы пристально изучают его и даже входят в его состав, пытаясь найти стратегическое направление для своей новой идеологии — и нужные для ее реализации символы.

Небольшая и отдельная от национальных брендов субкультура естественного корма для собак уже была сформирована за предыдущие десятилетия. Фирмы — представители нетрадиционной медицины и их клиенты — верили, что здоровая пища для собак должна воспроизводить их рацион до одомашнивания. Бренды этой субкультуры, продававшиеся в фирменных магазинах и отделах здорового питания, были очень дороги и нацелены на нишевых клиентов. Их создатели не прилагали особых усилий, чтобы привлечь к себе поклонников научно-промышленного корма.

Субкультура поднимала на щит необработанные ингредиенты и прозрачность цепочек поставок. Тщательно избегая любых искусственных добавок, эти компании работали с настоящим мясом, птицей и рыбой, а также нерафинированными углеводами (бататом, рисом). Клиентам рассказывали о вреде «наполнителей» (переработанных крахмалов из кукурузы, пшеницы и сои) и мясных отходов. На упаковке видное место занимали полезные составляющие корма, а не изображения счастливых собачек и хозяев.

Шаг 4. Создать идеологию, решающую проблему ахиллесовой пяты. Культурные новаторы черпают у авангарда идеи и строят на них новую концепцию бренда. Идеология субкультуры натуральной пищи была скрыта от общества: сторонники альтернативных подходов к здоровью общались со «своими» и не обращались к широкой аудитории. Основанная в 2002 году семейная компания Blue Buffalo из Коннектикута стала первым открытым проповедником этой субкультуры. Она сосредоточила внимание на связи между питанием животных и их здоровьем, после того как от рака умер любимец семьи — эрдельтерьер по кличке Блю. Бренд подвергал сомнению идею, лежавшую в основе идеологии научно-промышленного корма о том, что такая пища однозначно полезна. Это было слабо аргументированное утверждение, ведь владельцы даже толком не знали, из чего сделаны эти спрессованные коричневые гранулы. Blue Buffalo удалось создать новый критерий ответственного собаковладения.

Благодаря стараниям компании люди стали смотреть на корм для животных как на еду. Фабричные корма были полны компонентов, которые ни один собачник никогда бы не стал есть сам. Людям пора было вмешаться и заставить производителей класть в корм здоровые продукты, не отличающиеся от тех, которыми потребитель угощает собственную семью. Корм для животных от Blue Buffalo изготавливался из ингредиентов здорового человеческого питания. Таким образом, просто сменив бренд корма, владельцы получали возможность избавиться от вновь ­возникшего у них чувства вины и повысить свою ­самооценку: теперь их верный пес питался действительно полезной едой.

Шаг 5. Популяризировать символы, заостряющие идеологию. Культурные инновации воплощаются в жизнь через сочетание символов, привлекающих внимание к проблеме и к себе. Эти символы должны эффективно усиливать друг друга, быть нацеленными на ахиллесову пяту традиционной идеологии и являть собой яркий контраст с доминирующей культурой рынка.

Blue Buffalo использовала основные символы субкультуры натуральной еды и создала собственные, чтобы доказать, что корм Blue Buffalo — это, по сути, та же здоровая пища, которую потребляют владельцы фирмы, просто в компактной, удобной, долго хранящейся форме. Компании удалось адаптировать четыре базовых принципа своей субкультуры (основной ингредиент — настоящее мясо, никаких отходов мясного производства, никаких наполнителей, никаких искусственных добавок) и использовать их в десятках малобюджетных рекламных роликов, напоминающих документальные съемки: владельцы собак сидят в гостиной и сравнивают надписи на упаковках корма. Например, кого-то неприятно поражает наличие в любимом бренде «куриных субпродуктов» — в то время как пользователи Blue Buffalo гордо заявляют, что на первом месте в составе их корма — «куриное мясо без костей». Фирма приучила собаководов читать состав кормов.

При этом у Blue Buffalo была своя разработка особо полезного корма — маленькие красноватые (а не коричневые) шарики LifeSource Bits с добавлением голубики, льняного семени, клюквы и водорослей. Компания намекала владельцам животных: собак защитит от хронических заболеваний та же полезная еда, что и вашу семью.

Когда идеи Blue Buffalo завоевали умы, миллионы американцев были готовы потратить на корм для собак намного больше, лишь бы избавиться от чувства вины. Они прониклись совершенно новым ценностным предложением: улучшением качества корма (здоровая пища для животных должна содержать те же ингредиенты, что и здоровая пища для людей) и повышением самооценки (переход на корма от Blue Buffalo доказывает, что они действительно заботливые хозяева).

ПОЧЕМУ КОНТРАТАКИ СТАРОЖИЛОВ РЫНКА ПРОВАЛИЛИСЬ

Несмотря на стратегические успехи, Blue Buffalo, по идее, не должна была построить бизнес стоимостью $8 млрд. Разве может рынок, полностью контролируемый тремя корпорациями, быть захвачен стартапом? Однако, хотя все три зубра активно инвестировали в новые бренды и развитие существующих линеек продукции, они не смогли отбить удар: рассуждая как улучшатели мышеловок, они не поняли сути культурных инноваций Blue Buffalo.

Iams: непоследовательность. P&G считала, что Blue Buffalo завоевывает рынок, раздувая простую идею «новых и улучшенных» ингредиентов. Компания решила, что достаточно использовать те же ингредиенты в новом дополнении к старой линейке, чтобы владельцы предпочли привычный бренд новичку. В итоге P&G запустила Iams Healthy Naturals, воспроизведя в шумной рекламной кампании и акциях два принципа Blue Buffalo: никаких наполнителей, никаких искусственных ингредиентов. Когда эта попытка не удалась, фирма предприняла еще одну, более дорогую, и представила Iam Naturals, где основным ингредиентом стало мясо. Безуспешно.

Что же пошло не так? Оба новых продукта использовали названия старого бренда и пытались увязать между собой доминировавшую прежде идеологию научно-промышленных кормов (много лет Iams был ее лидером) с новыми подходами субкультуры естественного питания. Но сопрячь эти две культуры было невозможно. Iams сразу признали брендом-обманщиком. Плюс ко всему в его рекламной кампании использовались те же образы (любящий ­владелец, играющий с энергичным питомцем), на которые уже 40 лет полагались научно-промышленные бренды, вместо того чтобы рассказывать о главном для субкультуры натурального корма — ингредиентах. P&G, сама того не понимая, провалила контрнаступление, сделав ставку на смешанную символику.

Purina: не та цель. Purina тоже решила дать отпор Blue Buffalo и вывела на рынок Purina ONE Beyond. Этот проект использовал сразу два привычных для научно-промышленных кормов бренда (Purina и ONE), таким образом давая потребителю понять, что в пакете вряд ли естественная для собак еда.

Кроме того, компания (в то время увлекавшаяся высокими целями) решила придать Beyond высокую направленность. Изучив исследования трендов, она поняла, что зажиточные собаководы ценят «зеленую» продукцию, поэтому объявила Beyond кормом, помогающим спасти планету. Первая реклама изображала живописное поле и гласила: «Мы верим, что вместе сможем сделать мир лучше — для каждого питомца». Однако культурные инновации Blue Buffalo были связаны не с сохранением природы, а с питанием и здоровьем. Владельцы собак просто не заметили выхода Beyond.

Mars: плохое управление приобретенным брендом. Стандартная реакция старожилов рынка на культурную инновацию — желание купить конкурентов или их последователей. В 2007 году Mars поступила именно так, приобретя Nutro — сильный бренд субкультуры натуральных кормов и серьезного противника Blue Buffalo. Это был многообещающий шаг. Но чтобы он дал эффект, Mars надо было сдвинуть маркетинг Nutro в сторону атаки на промышленные корма, то есть поступить как Blue Buffalo. Вряд ли компания рассматривала такую возможность, ведь это означало бы атаку на ее главный бренд — Pedigree. Руководство поступило наоборот и превратило Nutro в проект с рекламой почти в точности, как у Iams.

P&G, Purina и Mars так и не поняли, что борьба шла не просто за зачистку списка ингредиентов, а за сохранение авторитета их брендов как экспертов по здоровому, полезному питанию для собак. В итоге Blue Buffalo удалось убедить миллионы собаководов, что товары, которые им раньше казались ненужной роскошью, совершенно необходимы всем, кто по-настоящему любит своего питомца.

ЗАСТРЯВШИЕ В УЛУЧШЕННЫХ МЫШЕЛОВКАХ

Культурные инновации — удел предпринимателей. Корпорации, даже если и видят прекрасные возможности для культурных инноваций (которые легко найти и удобно реализовать), не могут воплотить их в жизнь. Чтобы не провалиться, следует избегать трех ловушек.

Ориентация только на настоящее. Пусть компании и не рассуждают в этих терминах, они являются носителями культуры своей категории. Это важно, чтобы преуспеть на рынке. Под культуру заточены все планы и критерии успеха организации. Из-за этого руководство воспринимает существующее положение вещей как незыблемое, хотя на деле все держится на хрупком консенсусе участников рынка. Если вы психологически заперты в настоящем, вам очень сложно взглянуть на свою категорию со стороны и заметить возникающие в ней проблемы. Эти идеологические шоры объясняют, почему сотни многоопытных представителей крупнейших производителей корма для животных столь неадекватно отреагировали, когда Blue Buffalo атаковала их многомиллиардный бизнес.

Привязка к функциям товара. Парадигма улучшения мышеловок базируется на том, что свойства продукции служат ее объективными характеристиками и представляют ценность для потребителя. В результате товары строятся как пазл из неких функций и фишек, совместно формирующих ценностное предложение. Инновации в этом случае состоят в улучшении тех или иных ценных для потребителя особенностей. Однако свойства — это не просто строительные блоки, они могут оказаться изменчивыми культурными ­символами конкретной идеологии. Корпорации, производившие корм для собак, решили, что Blue Buffalo голословно заявляет, что у нее модные улучшенные ингредиенты. На самом деле эти заявления оказались правдой — и проект Blue Buffalo открыл владельцам собак глаза на то, что научно­-промышленные бренды вводят их в заблуждение.

Непонимание роли самооценки. В парадигме улучшения мышеловок инновациями считаются серьезные функциональные усовершенствования, при этом из виду упускается важнейший компонент многих инноваций — повышение самооценки потребителя. Ford, как мы видели, убедила клиентов, что в их силах сменить унылые поездки в минивэне на увлекательные загородные приключения и элегантные развлечения в мегаполисе. Покупатели Blue Buffalo выросли в собственных глазах, став «просвещенными собаководами».

В 1995 году Клей Кристенсен представил одну из самых влиятельных идей в бизнесе — подрывные инновации. Он задал знаменитый вопрос: почему выдающиеся компании терпят неудачу, делая все правильно? И сам ответил на него: они сосредотачиваются на предоставлении самым требовательным клиентам самой лучшей продукции ради получения высокой прибыли. В это же время новички предлагают менее продвинутой аудитории простые, дешевые и не столь совершенные решения. Корпорации часто игнорируют сегменты с низкой прибыльностью и непритязательным спросом, пока не становится слишком поздно. Если кратко сформулировать совет Кристенсена, он будет звучать так: «Думай как нищеброд».

Но это не единственная дилемма инноватора. Большие компании также терпят поражение под напором инноваций, созданных без новых технологий, а также дешевых товаров с низкой производительностью и людей, стремящихся сэко­номить. Они так хотят лидировать в своей категории, что не замечают трещин в ее давно устоявшемся фундаменте. Культурные инноваторы обходят их на повороте благодаря умению находить возможности подорвать доминирующую идеологию и установить новую. Чтобы не отстать, зубрам рынка пора запомнить еще одну мантру: «Думай как культурный инноватор».

Об авторе

Дуглас Холт (Douglas Holt) — основатель и президент Cultural Strategy Group, в прошлом профессор Гарвардской школы бизнеса и Оксфордского университета. Автор книги «How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding» (Harvard Business School Press, 2004).