Благоденствие за счет
«фабрики роста»

В 2000 году казалось, что Tide, крупнейший бренд Procter & Gamble (продукт подразделения моющих и чистящих средств), уже практически исчерпал свой потенциал. Этот стиральный порошок P&G выпускала более 50 лет, и он все еще был номером один на своих основных рынках, но нужного компании роста уже не обеспечивал. Прошло десять лет, и доходы от продажи Tide почти удвоились, как и годовые доходы подразделения (с $12 млрд до почти $24 млрд). Порошок появился на развивающихся рынках, и знаменитый логотип красуется теперь не только на новых товарах вроде освежителя одежды, но и на вывесках химчисток.

Это — не случай. Это — результат стратегии, которой P&G следовала последние десять лет, стратегии, направленной на систематизацию ее инновационной деятельности и роста.

Чтобы понять суть стратегии P&G, надо вернуться на столетие назад — к Томасу Эдисону и Генри Форду. В 1870-х годах Эдисон основал в Менло-парк первую в мире промышленную лабораторию. Именно там родились на свет технологии, давшие начало и современной энергетике, и киноиндустрии. Под его вдохновенным руководством идеи появлялись нескончаемым потоком. В конце концов Эдисон оказался обладателем более тысячи патентов. Он, конечно, понимал важность массового производства, но до совершенства довел эту идею еще через несколько десятков лет не он, а Генри Форд. В 1910 году Ford Motor Company перевела производство своей знаменитой модели T с завода на улице Пикет в Детройте в свой новый комплекс Хайленд-парк, расположенный неподалеку. Идея конвейера была не нова, но Хайленд-парк показал, чего благодаря ей можно достичь: за четыре года время сборки автомобиля на новом заводе Ford сократилось с 12 часов до 93 минут.

Каким образом P&G могла бы скрестить творческий потенциал лаборатории Эдисона со скоростью и надежностью завода Форда? Ответ руководство сформулировало так: создать «фабрику роста». Эта стратегия набирает обороты. Компания уже укрепила основные направления своего производства и постоянно совершенствует собственное умение распознавать принципиально новые возможности для роста.

Сейчас на глазах сокращается срок службы товаров и ужесточается глобальная конкуренция.

И прочитав о том, как P&G превращала ­в ­систему те интуитивные озарения, благодаря которым обычно и появляются новые виды бизнеса, руководители могут почерпнуть немало полезного.

«Нулевой цикл»

Рост P&G давно уже происходит за счет инноваций. Глава компании Боб Макдональд утверждает: «Наша история показывает, что реклама обеспечивает хорошие квартальные результаты, но преуспевать десятилетиями можно только за счет инноваций». На НИОКР компания ежегодно выделяет около $2 млрд — примерно на 50% больше, чем ее основные конкуренты, вместе взятые. И еще каждый год она тратит минимум $400 млн на то, чтобы изучить нужды потребителей и обнаружить идеи для инноваций: P&G проводит почти в ста странах до 20 тысяч исследований, охватывая около 5 млн человек. Вполне вероятно, что, пока вы читаете эту статью, сотрудники P&G наблюдают за покупателями в каком-нибудь магазине, а то и у них дома.

Для достижения инновационных целей P&G эти инвестиции — условие необходимое, но не достаточное. «Изобретательством можно заниматься ради денег или ради победы над конкурентами, но это неизбежно будет сдерживать ваш полет, — говорит Макдональд. — Обязательно должен быть некий источник вдохновения для сотрудников». В P&G таким источником служит передаваемая от «верхов» к «низам» организации идея, согласно которой каждая инновация делает жизнь людей лучше.

В начале 2000-х прибыль и доходы только 15% инноваций P&G соответствовали запланированным показателям. И компания развернула свою знаменитую программу «Соединяй и развивай». Суть ее в том, чтобы искать идеи на стороне и, контролируя их «жизнь» от момента рождения до выхода на рынок готового продукта, отладить надежный поэтапный процесс внедрения инноваций (см. статью Ларри Хьюстона и Набила Саккаба «Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble», «HBR — Россия», апрель 2006). В результате довольно скоро появились первые признаки повышения коэффициента «успешности инноваций», но было ясно, что, если не стимулировать органический рост, достичь заданных целей будет трудно.

В P&G поняли, что нельзя просто делать то же, что и раньше, но больше, — рост компании так не обеспечить. Нужны качественно иные инновации — те, благодаря которым могли бы формироваться новые рынки. И такие инновации должны появляться с гарантированным постоянством — как сходят автомобили с конвейера завода Форда.

В 2004 году Джил Клойд, в то время директор P&G по технологиям, и тогдашний гендиректор Алан Лафли поставили перед Джоном Лейкхимом и Дэвидом Гулейтом, старейшими сотрудниками P&G, задачу: отталкиваясь от теории «подрывных инноваций» профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена, создать «фабрику роста». Об идее Кристенсена — рост обеспечивают новые решения, более простые, удобные, дешевые, чем уже существующие — вряд ли не знали в P&G. «Подрывными» были многие ее бренды: Tide, Crest, Pampers, Swiffer.

Лейкхим и Гулейт прежде всего организовали двухдневный семинар для семи групп разработчиков. Его проводили сотрудники Innosight (фирмы, в соучредителях которой числится Кристенсен). Людям объясняли, как отрешиться от привычных представлений и логики, мешающих «подрывному» мышлению. Им предлагали искать творческие ответы на важные коммерческие вопросы, например: будет ли производство нового продукта экономически оправданным при прогнозируемом спросе? Семинар подстегнул новаторскую мысль: после него появилось несколько новинок, в частности пробиотическая добавка Align, и были усовершенствованы уже существующие товары, например Pampers.

В последующие годы Лейкхим и Гулейт вместе с Джилом Клойдом и другими руководителями P&G всячески укрепляли фундамент «фабрики роста».

Учили руководство и членов проектной группы мыслить и работать так, чтобы рост компании обеспечивали именно «подрывные» инновации. Программа обучения постепенно изменялась, но поначалу она представляла собой то короткие курсы по отдельным темам (например, по оценке спроса на ранней стадии разработки идеи), то многодневные семинары по предпринимательскому мышлению.

Сформировали группу «инструкторов» по коммерческому развитию для оказания помощи участникам «подрывных» проектов. Специалисты, скажем, советовали им не набирать новых людей до тех пор, пока не будут найдены ответы на ключевые для их проектов вопросы (допустим, станут ли потребители по­стоянно пользоваться новинкой). В инструкторы взяли предпринимателей — и тех, которые добились успехов, и, что еще важнее, тех, кто потерпел неудачу, основывая новый бизнес.

Создали новые оргструктуры — своего рода катализаторы роста. Например, в нескольких подразделениях выделили небольшие группы (как и учебная программа, они со временем во многом изменились) и поручили им прежде всего заниматься проектами, нацеленными на рост. Они работали параллельно с подразделением FutureWorks, задача которого — создавать новые бренды и бизнес-модели. Сотрудники новых структур проводили маркетинговые исследования, разрабатывали новые технологии, оценивали жизнеспособность проектов.

Составили руководство для «фабрики роста», в котором объяснялось, как шаг за шагом выстраивать новаторский бизнес. В руководст­ве излагались общие принципы, ­описывались отдельные процедуры и были представлены шаблоны, которые помогали подразделениям оценивать перспективы проектов, определять необходимые для успеха условия, контролировать работу, принимать решения.

Запускали демонстрационные проекты, чтобы все видели, как работает нарождающаяся «фабрика». Речь идет, например, о проекте инновационных аэрозолей Swash для быстрого освежения одежды.

В центре внимания

К 2008 году у P&G уже была работавшая модель «фабрики», но в ее портфеле пока преобладали мелкие проекты. Алан Лафли обязал Боба Макдональда (тогда — директора по производству) и директора по технологиям Брюса Брауна (соавтора этой статьи) в разы увеличить количество инноваций, нацелив «фабрику» только на масштабные проекты. Группа Макдональда и Брауна предложила три важные поправки.

Во-первых, чем резко разделять инновации двух типов — расширение уже существующих линеек товаров либо разработка новых продуктов или бизнес-моделей, сосредоточиться на промежуточных так называемых преображающих инновациях, благодаря которым прежние товарные категории обретают второе дыхание.

Поясним на примере Crest — бренда, который преобладал на рынке до конца 1990-х, пока его не подмял под себя Colgate. Чтобы оживить бренд Crest, P&G запустила в производство «подрывную» новинку Crest Whitestrips: для легкого (и дешевого) отбеливания зубов в домашних условиях. В 2006 году появилась паста Crest Pro-Health — сплошные достоинства в одном тюбике. Паста предотвращает кариес, инфекцию, воспаление десен, устраняет зубной камень, ­неприятный запах изо рта. В 2010 году компания выпустила Crest 3D White — линию усовершенст­вованных средств для ухода за полостью рта, в том числе состав, который отбеливает зубы за два часа. Все это вернуло бренду Crest былую славу. Pro-Health и 3D White были предназначены прежним покупателям, но и привлекали новых. У инноваций такого рода есть кое-что общее с «подрывными»: высокая степень неопределенности. И одна из задач «фабрики» — держать под прицелом эту неопределенность.

Во-вторых, в P&G всячески способствуют появлению подразделений, которые занимались бы инновациями — и «подрывными», и преображающими. Скажем, выстраивать новые направления бизнеса поручили нескольким новым группам; они больше тех, что были сформированы в рамках «фабрики роста». Эти группы разрабатывают идеи для разных подразделений. Одна работает на ниве косметики и средств личной гигиены (это несколько подразделений), вторая — товаров для дома (это подразделения моющих и чистящих средств, товаров для семьи и ухода за детьми), третья, Future Works, — новых бизнес-моделей (недавно она помогала налаживать сотрудничество P&G с индийским предприятием Healthpoint Services). Эти новые структуры дополняют (но не заменяют) уже действующие, такие как Фонд корпоративных инноваций (он дает первоначальный капитал проектам, которые не реализовать без финансовой поддержки). Еще в P&G появилась группа Learninig-Works, она проводит маркетинговые эксперименты, изучая, как потребители принимают решения о покупке и как пользуются приобретенным товаром.

В-третьих, изменился сам принцип разработки и оценки стратегии P&G. Инновации и ­стратегия всегда оценивались по отдельности. Теперь же руководство рассматривает стратегию компании, ее хозяйственную и инновационную деятельность в совокупности. Благодаря такому целост­ному подходу вкупе с анализом конкурентной угрозы для конкретного бизнеса удалось выявить еще больше возможностей для инноваций. По ходу дела возникла мысль анализировать «поток» подталкивающих рост инноваций каждого подразделения с точки зрения их соответствия показателям роста на ближайшие семь-десять лет. Проверяются и отдельные подразделения (скажем, женской гигиены), и целые сектора (товары для дома). Новый принцип предполагает, что подразделения будут сами решать, за счет каких инноваций им выполнять «план роста».

Управление «фабрикой»

Вернемся теперь к Tide: судя по резкому скачку продаж товаров бренда, у нового принципа P&G большое будущее. За последние десять лет подразделение выпустило множество новинок и дополнений к прежнему ассортименту, освоило развивающиеся рынки и опробовало новую многообещающую бизнес-модель.

Десять лет назад в американских супермаркетах вы обнаружили бы на полках только коробки с порошком и бутылки с жидкими средствами для стирки Tide. Сейчас марку Tide можно увидеть на десятках товаров. К примеру, в 2009 году подразделение выпустило добавки для стирки Tide Stain Release. Через год, получив 26 патентов, компания включила их в новый Tide Acti-Lift, впервые за десять лет серьезно обновив жидкое средство для стирки. В результате доля рынка бренда Tide в США выросла на глазах.

В P&G для конкретных развивающихся рынков по-разному подбирают состав моющих средств. Исследования показали, что в Индии 80% потребителей стирают одежду вручную. У людей был выбор: или порошки, менее вредные для кожи, но хуже отстирывающие, или более эффективные, но и более ядовитые. В 2009 году был соз­дан Tide Naturals — порошок, который хорошо удалял грязь, не раздражая кожу. Помня о том, что в развивающихся странах люди стараются получить «числом поболее, ценою подешевле», P&G решила продавать Tide Naturals на 30% дешевле, чем столь же действенные, но более едкие средства. В результате Tide Naturals оказался по карману 70% индийских потребителей и доля бренда Tide в Индии заметно увеличилась.

Аэрозоль Swash, принципиально новое изобретение, позволил бренду выйти за пределы прачечной. У продуктов этой линейки явно «подрывной» характер: Swash не выводит грязь так же хорошо, как стиральные порошки, и не разглаживает ткань так же, как утюг. Но аэро­золем просто пользоваться, и, если некогда стирать, порой можно обойтись и им. На рынок Swash выводили необычным образом. Когда спрей только поступил в продажу — в магазин рядом с главным офисом P&G в Огайо, он шел не под торговой маркой Tide. После этого P&G открыла фирменный магазин Swash в Университете штата Огайо. Благодаря этим двум экспериментам в компании поняли, как люди будут покупать Swash и как будут пользоваться им, и позже решили продавать новинку только через Amazon и другие онлайновые каналы. В начале 2011 года P&G свернула рекламу Swash, но выводы, которые она сделала на первом этапе продаж, помогают ей в работе с другими «подрывными» инновациями в области ухода за одеждой.

Если Swash — это новая линейка товаров, то Tide Dry Cleaners — новая бизнес-модель. Все началось с того, что группа, ищущая идеи для «проектов роста», стала изучать вопрос: как осуществить революцию на рынке химической чистки одежды, используя собственные технологии компании и особым образом организуя пространство новых химчисток (наблюдения за по­требителями показали, что людям не нравилось в прежних). Химчистки, как правило, — места неуютные и неприветливые. Надо парковаться, идти внутрь, ждать. Часы работы чаще всего неудобны. И вот появляется P&G: яркие цвета оформления; таблички с указанием методов обработки; можно сдавать и получать вещи, не выходя их машины; круглосуточная камера хранения — можно забрать заказ после работы.

Следуя руководству для «фабрики роста», разработчики проверили правильность основных предположений о будущем химчисток. Скажем: будут ли при этой модели химчистки настолько прибыльными, чтобы нашлись желающие приобрести франшизу за $1 млн? Чтобы группа выяснила это, «инструкторы» по коммерческому развитию P&G помогли ей открыть в 2009 году три экспериментальные химчистки в Канзас-сити. В том же году P&G поручила вновь созданному подразделению Agile Pursuits Franchising курировать проект, а право распоряжаться самими химчистками предоставила FutureWorks. Будут ли преуспевать химчистки Tide Dry Cleaners, покажет жизнь, но в 2010 году компания получила обнадеживающий сигнал: Эндрю Чернг, основатель Panda Restaurant Group, объявил, что ­намерен за четыре года открыть 150 франшизных химчисток. Он сказал Business Week: «Меня не было, когда McDonald’s раздавала франшизы, но этот шанс упустить я не намерен».

Инновационную деятельность Tide тщательно координировали, поддерживая постоянный диалог, несколько руководителей компании: гендиректор Боб Макдональд, директор по технологиям Брюс Браун, вице-президент подразделения товаров для дома и президент подразделения средств для стирки. Они же были главными участниками совещаний в Фонде корпоративных инноваций и в других структурах.

Речь идет не просто о методичном внедрении одной инновации, но о работе «фабрике роста» с ее непрекращающимся потоком идей.

Выводы для руководителей

Все усилия по созданию «фабрики роста» будут тщетными, если руководство компании не отладит оргструктуру, не выделит ресурсы, не отведет достаточно времени на эксперименты и обучение и не будет всем этим с энтузиазмом заниматься лично. Из нашего исследования следует шесть выводов для руководителей, которые хотели бы построить такие «фабрики» у себя.

1. Тщательно координируйте работу «фабрики» и основного подразделения. Иногда руководители считают, что одно дело — стимулировать рост за счет инноваций и совсем другое — развивать основной бизнес; собственно, в сообществе инноваторов у такой точки зрения много сторонников. Но, во-первых, заниматься инновациями может только финансово благополучное предприятие. Если оно процветает, у него есть деньги для новых проектов. Все мы знаем, что бывает, если у основного бизнеса не все в порядке: руководство поглощено только им. У начальства же сильного предприятия есть время подумать об инициативах, которые подстегнули бы быстрый рост.

Во-вторых, основной бизнес может по-разному поддерживать инновационные инициативы. Вот пример: у P&G прекрасные отношения с крупнейшими розничными сетями, а это очень ценный актив, благодаря которому «фабрике» удается активно реализовывать новые проекты. Без таких отношений Swiffer не стал бы Swiffer.

В-третьих, некоторые методы управления основным предприятием (особенно отслеживание хода работ) хороши и для проектов «фабрики». И наконец, исследования и разработки «фабрики» зачастую помогают улучшать существующие товарные категории. На двухдневном семинаре 2004 года одна проектная группа подняла вопрос о том, каким образом в развивающихся странах заставить родителей отказаться от подгузников из ткани в пользу памперсов. Последующие маркетинговые исследования показали: малыши в памперсах засыпают на 30% быстрее и спят на 30 минут дольше, чем с обычными подгузниками, — вот в чем несомненное преимущество для младенцев (и их родителей). На этом построили рекламную кампанию — и на нескольких рынках Pampers стал брендом номер один.

2. Учите сотрудников комплексному подходу. P&G объясняет и своим сотрудникам, и всем своим партнерам, что создает портфель инноваций разных типов — от эволюционных до «подрывных» (см. врезку «Четыре типа инноваций P&G»). Компания, применяя методики сводного планирования, находит наиболее подходящий каждому ее предприятию темп создания инноваций. Кроме того, она пользуется инструментами оптимизации портфеля, которые помогают менеджерам выявлять и исключать наименее перспективные проекты и пестовать лучшие. Благодаря этим инструментам можно оценивать перспективы каждой идеи — в том числе оценивать ее финансовый потенциал, прог­нозировать объем необходимых инвестиций и кадровых ресурсов. Одни идеи оценивают по классическому принципу — рассчитывая чистую приведенную стоимость, другие — анализируя риски реальных вариантов, третьи — обращая внимание не столько на количественные, сколько на качественные критерии. Хотя проекты и ранжируются по приоритетности, принцип комплексного управления их портфелем в P&G никак нельзя назвать механистическим. В компании постоянно обсуждаются проблемы распределения ресурсов, основные «кирпичики» роста подразделений. Цифры — повод для размышления, но отнюдь не руководство к действию.

У метода комплексного управления проектами несколько плюсов. Прежде всего, он задает правильный настрой: люди понимают, что разными проектами нужно по-разному управлять, их нужно по-разному оценивать и обеспечивать ресурсами, — точно так же инвестор, оценивая инвестиции в акции или в недвижимость, руководствовался бы разными соображениями. Кроме того, в портфеле преобладают проекты двух типов — эволюционного и дающего второе дыхание существующим товарным категориям. Так что, если рассматривать портфель как целое, становится понятно, как важно все то, что предполагает усиление и расширение основных направлений. Наконец, пользуясь методом комплексного управления, проще донести до всех сторон, что любой проект, а «подрывной» особенно, может быть связан с большим риском и вовсе не обязательно принесет в итоге деньги.

3. Начинайте с малого и растите по­степенно. Вспомним, с чего началась «фабрика роста»: с обычного двухдневного семинара. Затем были скромные пилотные проекты в нескольких подразделениях, а уж потом инициатива развернулась по всей организации.

Поэтапное инвестирование дает оперативную свободу: многое можно подправить еще до того, как не всегда совершенные идеи не будут высечены в камне и не обретут статуса приказа. Кроме того, оно предполагает эксперименты. Например, по вопросу о том, как лучше подстегнуть рост, мнения расходятся. Мы — за «фабрику», тесно связанную с основным бизнесом; другие — за опытное производство. Третьи голосуют за «раздельные, но связанные» организации, возглавляемые одним руководителем. А четвертые советуют воспроизводить структуру фирм венчурного капитала. (На «фабрике» P&G приветствуют разные принципы.) Если в компании освоение новых навыков, расширение ее возможностей рассматривают как «инновацию роста», значит, тут будут пробовать разные методы и решать, что больше подходит именно ей.

Поэтапное инвестирование служит еще одной важной цели. Оно никому не дает забыть, что «фабрика роста» не приносит мгновенных результатов, что ее проекты не дадут резкого увеличения прибыли в следующем квартале и не помогут сразу призвать к порядку неуправ­ляемое основное подразделение, которое от кризиса к кризису меняет курс.

4. Найдите новые способы оценки инновационного бизнеса. Как известно, трудно анализировать предполагаемые и только зарождающиеся рынки. Пристально наблюдая за деятельностью одной из групп разработчиков, посещавших самый первый семинар, в P&G поняли, что нужны новые методы. Сейчас в P&G проводят маркетинговые эксперименты. Суть их в следующем: проектная группа «мало производит и мало продает»: небольшие партии товара продают через интернет, в киосках парков, в фирменных магазинах подразделений, даже рядом со столовыми P&G. Чтобы протестировать рынок для пробиотической добавки Align, компания по примеру фирм венчурного капитала выделила начальный капитал пилотному проекту, ход которого тщательно контролировала. Испытывались и целые бизнес-модели: вспомним экспериментальные химчистки Tide Dry Cleaners в Канзас-сити.

5. Следите за тем, чтобы каждый был на своем месте. Создавая «фабрику роста», P&G изменила принцип комплектации некоторых проектных групп. В компании разрабатывают новаторские идеи сотни коллективов. Раньше такая деятельность предполагала частичную занятость — у людей были и другие должностные обязанности. Но инновации «подрывного» и преображающего типа требуют полной отдачи, ведь, как известно, у семи нянек дитя без глазу. В проект нужно брать тех, кто просыпается и засыпает с мыслью о новом деле.

Проектные группы должны быть небольшими и состоять из опытных специалистов. Чем многочисленнее коллектив, тем выше вероятность того, что он увязнет в работе, потому что люди будут заниматься сразу несколькими идеями, тогда как маленькой группе проще сосредоточиться только на самых многообещающих. Три-четыре человека с солидным опытом инновационной деятельности — и группа сможет принимать разумные решения в ситуации, когда информации недостаточно или нет совсем.

Наконец, чтобы создать «фабрику», нужно вкладывать немалые деньги в непрерывное обучение всей организации. Изменение мировоззрения начинается с освоения нового языка. Нужно четко определять и систематически использовать такие термины, как «подрывная инновация», «предстоящая работа», «бизнес-модель» и «ключевые допущения». P&G популяризирует ключевые концепции инновационной деятельности и на больших совещаниях, и на малочисленных тематических семинарах. А в 2007 году компания организовала «колледж подрывных инноваций». Участники проектов роста могут выбрать любой из десятка курсов и изучить основы языка инноваций, планирования и проведения маркетинговых экспериментов, научиться выстраивать новую бизнес-модель, набирать специалистов в проекты и т.д.

6. Поощряйте взаимодействие. Успех инновации невозможен без активного обмена знаниями как внутри, так и вне организации. Программа P&G «Соединяй и развивай» — это часть масштабной инициативы, цель которой — развивать различные дисциплины, чтобы на их стыке рождались новые идеи. Последние годы P&G:

• обменивалась сотрудниками с неконкурирующими компаниями; в 2008 году P&G и Google на несколько недель «махнулись» двумя десятками специалистов, P&G интересовали интернет-­модели, Google — создание брендов;

• привлекла еще больше внешних изобретателей; в 2010 году P&G обновила цели программы «Соединяй и развивай» — компания хочет стать для внешних специалистов лучшим партнером по инновационной деятельности, утроить вклад программы в создание инноваций ($3 млрд годового объема продаж ей должны будут обеспечить внешние кадры), расширить контакты с государственными лабораториями, университетами, мелкими и средними предпринимателями, консорциумами и венчурными фондами;

• пополнила кадровый состав; обычно в P&G на руководящие должности назначали выходцев из своих рядов, но постепенно стало ясно, что такая кадровая политика ограничивает ее способность создавать новые предприятия; поэтому для решения задач, выходящих за рамки ее основных подразделений, стали нанимать профессионалов со стороны, в частности, для управления Agile Pursuits Franchising; таким образом компания постигла тонкости франшизной бизнес-модели — чтобы получить это знание «органическим» путем, ей понадобились бы годы.

МНОГИЕ НЕ ПОНИМАЮТ: зачем крупной компании вообще ввязываться в авантюру и создавать новые предприятия для выпуска новой продукции. Не проще ли скупать перспективные стартапы, которые и занимались бы инновациями?

Между тем позиция P&G явно себя оправдывает. Вспомним, что в 2000 году ее инновационная деятельность окупалась лишь на 15%. Сейчас — на 50%. Она принесла самую большую за всю историю компании прибыль в прошедшем финансовом году, и за портфель инноваций P&G на следующие три-пять лет можно не опасаться. По прогнозам в 2014—2015 годах стандартные проекты будут почти в два раза прибыльнее нынешних. То есть отдача повышается в шесть раз без особых дополнительных ресурсов.

Творчество каждого отдельного человека — дело непредсказуемое и неконтролируемое, но коллективным творчеством можно управлять — этот вывод нам подсказывает наш опыт. Даже если подразделения Tide и Crest не сделают больше ничего нового, «фабрика» благодаря своему систематическому подходу к инновационной работе выпустит множество новинок. Пока «фабрика» будет работать, она будет создавать надежные источники роста прибыли — как бы компания ни расширялась.

Четыре типа инноваций P&G

Эволюционные

Цель таких инноваций — совершенствовать существующие продукты: можно «заставить» стиральный порошок чуть лучше отстирывать грязь или сделать более приятным вкус зубной пасты. Это, как говорят в P&G, инновации сравнительной степени — лучше, проще, дешевле: они помогают сохранять теперешних покупателей и привлекать новых.

Рекламные

Инновации этого типа призваны увеличить объем продаж. Они предполагают творческий подход к маркетингу, упаковке и рекламе. Во время зимних Олимпийских игр 2010 года P&G запустила серию реклам, прославляющих матерей. Рекламная акция охватила 18 брендов. Реклама, которую по нескольку раз просмотрели сотни миллионов потребителей, принесла компании $100 млн.

Преображающие

Благодаря им существующие товарные категории обретают второе дыхание. Продукция, как правило, на порядок улучшается, существенно изменяется бизнес предприятия; к тому же нередко резко возрастают доля рынка, уровень прибыли и объем продаж. В 2009 году P&G выпустила крем от морщин Olay Pro-X. Казалось бы, продавать в разгар экономического кризиса баночки стоимостью $40 — сомнительная стратегия. Но компанию это не остановило, так как она считала крем преображающей инновацией: было клинически доказано, что эффективность у него не меньше, чем у гораздо более дорогих рецептурных аналогов, и что он превосходит другие омолаживающие средства P&G. За первый год продаж — только в супермаркетах и аптеках США — крем и другие товары этой линии принесли компании $50 млн.

«Подрывные»

«Подрывные» инновации сулят бизнесу невиданные возможности. Компания начинает абсолютно новый бизнес, выпуская принципиально новые продукты, вроде Swiffer и Febreze.

Изучение потребителей на «фабрике роста» P&G

В октябре 2010 года P&G выпустила специально для Индии бритву Gillette Guard. Это — инновация преображающего типа, созданная с очень простой стратегической целью: предложить сотням миллионов индийцев, которые пользовались станками с двумя лезвиями, более дешевую и эффективную бритву с одним лезвием.

Разработчики компании провели на рынке тысячи часов, пытаясь понять, что нужно индийским потребителям. Особенно полезными оказались наблюдения за жителями сельских районов. Поскольку водопровода в домах нет, мужчины обычно бреются на улице, обходясь минимумом воды, а то и вовсе без нее, — и бреются не каждый день. Gillette Guard с одним лезвием была рассчитана на простоту в использовании, на малое количество воды и на более длинную щетину. Исходная розничная цена бритвы составляла 15 рупий (33 цента), а сменные блоки к ней стоили 5 рупий (11 центов). Как показали первые испытания, люди высоко оценили новинку (соотношение сторонников Gillette Guard и привычных станков — 6 к 1). Благодаря совершенно новому принципу работы и доступности у Gillette Guard есть все шансы для быстрого роста.