Президент компании, выпускающей Encyclopædia Britannica | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Президент компании, выпускающей
Encyclopædia Britannica

Президент компании, выпускающей Encyclopædia Britannica, о том, как они перестали печатать издание с 244-летней историей

Автор: Каус Хорхе

Президент компании, выпускающей Encyclopædia Britannica

читайте также

Книги

Никольская Вера подготовила

Время верблюдов: почему сейчас стартапы не должны действовать как единороги

Алекс Лазаров

Поймать волну: как вырастить инновации

Андрей Байков

«Зефирный тест» для взрослых

Эд Батиста

Идея: К тому времени, как руководство Britannica решило отказаться от производства прославленной энциклопедии в ее традиционном бумажном виде, компания осуществила глубокие ­преобразования, целью которых было занять передовые рубежи рынка онлайн-образования.

Год назад мое заявление о том, что энциклопедия Britannica не будет больше выходить в печатном виде, наделало шум в СМИ. Хотя чернила и бумага везде уступают место «битам» и мониторам, многим очень нравилось, что почти четверть тысячелетия выходит из печати этот традиционный комплект книг. Но в нашей чикагской редакции никто не скорбел. Более того, в тот день, когда я объявил о конце эпохи бумажной энциклопедии, наши сотрудники устроили праздник: мы пировали по поводу того, что Britannica — по-прежнему жизнеспособная, развивающаяся компания. Они умяли 60-килограммовый торт в виде 32-томной энциклопедии. Они развесили в офисе серебристые воздушные шарики — 244 штуки, по одному на каждый год, что выходила энциклопедия. Расставание со старым другом они отмечали шампанским и новую эпоху встречали с воодушевлением.

Устраивать поминки никто и не думал, мы ведь не горевали. Мы заранее знали, что этот день не за горами. Во-первых, печатные комплекты приносили сущие копейки; во-вторых, мы давным-давно перешли полностью на цифровую допечатную подготовку, а в-третьих, от бумажной энциклопедии было больше мороки, чем проку. Она уже не вмещала тот объем информации, который требуют ­читатели, и ее невозможно обновлять со скоростью, нужной нынешним ­пользователям.

Реакция на мое заявление была занятной и разноречивой. Кого-то оно потрясло. Один человек написал в Twitter: «Прости меня, “Britannica”, за то, что был к тебе несправедлив. Просто Wikipedia всегда под рукой и пользоваться ею удобнее... Но это ничего не значит. Пожалуйста, вернись!»

Но мы-то никуда не уходили и даже не собирались, а раз так, то нам и незачем возвращаться. И хотя о том, что происходит, знали многие, не все понимали суть происходящего. Говорили, будто мы пали под напором интернета. На самом-то деле интернет дал нам возможность перестроиться и расти по-новому. Говорили, что нас «подорвала» Wikipedia, хотя именно благодаря ей мы отточили свою бизнес-стратегию. О нашем принципе формирования контента говорили, будто он пропах нафталином, что в корне неверно: мы постоянно обновляем контент с помощью нашего сообщества — а к нам на сайт ежедневно заходят десятки миллионов пользователей (и платят за наш контент).

Ирония ситуации заключается в следующем. Если вы думаете, что, читая всякую чушь в интернете, поймете, почему мы прекращаем издавать бумажную энциклопедию, то и получайте, что заказывали: шуточки, небылицы, ошибки в написании двух слов Encyclopædia Britannica (грамотно пишут от силы в 20% случаев). Наверняка вы этого не знали, но к тому времени, когда мы перестали печатать энциклопедию, доля ее продаж составляла не больше 1% нашего бизнеса, а мы уверенно обживались на рынке онлайн-обучения по 12-летней системе среднего образования в США (система K-12) и сейчас получаем обычную для нас прибыль. Какой бы ни была реакция медиамира, с деловой точки зрения само по себе это наше решение нельзя рассматривать в отрыве от ­всего остального. Им лишь завершилось тщательно спланированное, стратегически важное преобразование, которое растянулось на 35 лет.

Реальная угроза

Первые 200 лет существования Britannica ее редактировали и пополняли при помощи разнообразных ручных и механических средств. Сначала подготовка каждого следующего издания занимала несколько лет, но и потом меньше года не получалось. Затем, чтобы упростить внесение ежегодных обновлений, в 1970-х годах контент энциклопедии загрузили в большую ЭВМ.

Дальновидные редакторы и руководители понимали, что появление электронных изданий — вопрос времени. И тогда не сдобровать всему нашему бизнесу — розничной торговле (с доставкой) комплектами энциклопедии. В 1980-х мы начали готовиться к этому дню: экспериментировали с цифровыми технологиями и даже издали первые электронные энциклопедии. Однако продажи бумажной версии росли и в 1990 году достигли пика: наши 2 тысячи с лишним коммивояжеров продали в США более 100 тысяч ­комплектов.

Потом все рухнуло.

В 1991 году наша модель продаж начала давать сбой. Во-первых, у людей стало меньше времени и меньше терпения, чтобы выслушивать уговоры стоящего в дверях их дома продавца. А во-вторых, ПК стали продавать вместе со встроенными дисководами, что потенциально разбивало нас вдребезги. Значение, которое на всю отрасль издания энциклопедий оказало появление CD-ROM’ов, трудно переоценить. Корешки томов Britannica выглядели на книжных полках гораздо представительнее, чем конкурирующих изданий — World Book и Americana. А CD-ROM’ы не давали подобного визуального эффекта; они перечеркивали вещественное доказательство большего объема и высочайшего качества статей Britannica, что всегда было важной отличительной особенностью нашего издания. Кроме того, быстро формировался спрос на мультимедийность и интерактивность, но у редакторов и маркетологов, имевших дело с печатными изданиями, по этой части не было никакого опыта.

В 1994 году Britannica впервые выпустила свою энциклопедию на диске. Сначала она стоила $1200, примерно как и бумажный комплект. Но к тому времени Microsoft почти все свои компьютеры Wintel продавала с «приманкой» — собственной электронной мультимедийной энциклопедией Encarta, которая должна была заинтересовать покупателей. Компания хотела повысить продажи домашних ПК, позиционируя их как инструмент обучения, в частности — как надежного помощника при подготовке уроков.

Для Microsoft это был отличный ход, для Britannica — катастрофа. Как бы ни было высоко качество нашего продукта, CD-ROM’у за $1200 нечего было делать рядом с бесплатной энциклопедией, идущей в комплекте с ПК. Наши штатные торговые представители не умели продавать энциклопедию на дисках; более того, не так-то было просто изменить давным-давно сложившуюся бизнес-модель: прежде многотомный комплект был безубыточным, а прибыль компания зарабатывала за счет того, что читатели подписывались на ежегодное издание — один том дополнений.

В том же самом году мы выпустили Britannica Online — интернет-версию нашей традиционной энциклопедии и первое подобное справочное интернет-издание. Тогда это был смелый шаг: издатели в большинстве своем еще не воспринимали интернет как место, где можно публиковать книги — тем более, на которых строится их бизнес. Но, конечно, мы и сильно рисковали. Мы понимали, что в результате рынок нашей печатной энциклопедии сократится, но даже не представляли себе, насколько. Продажи цифровой продукции росли, но медленно, а печатной просто рухнули: со ста с лишним тысяч комплектов в 1990-м — до 51 тысячи в 1994-м и до трех тысяч — в 1996-м, когда я пришел в компанию. Судьба ее висела на волоске.

Перестройка

В 1996 году Britannica была продана швейцарскому инвестору Джейкобу Сафре, а я пришел в компанию как консультант — помочь осуществить задуманную Сафрой перестройку. Некоторые преобразования — они обошлось бы Britannica в десятки миллионов долларов — были просто жизненно необходимы, без них нельзя было бы идти в ногу со временем. Мы понимали, что труднее всего будет освоить новые способы продаж нашей продукции. Центром всей структуры нашего бизнеса был торговый персонал; эта рассеянная по всему миру армия коммивояжеров приносила компании львиную долю ее доходов. Но такой принцип продаж устарел, и мы решили от него отказаться и перейти на другие формы прямого маркетинга. Эту часть нашего бизнеса мы демонтировали за первые месяцы моей работы.

Изменив таким образом наши маркетинговые ориентиры, мы опробовали новые цены на электронную энциклопедию и поняли, что первоначально слишком их задрали. Мы, как и многие производители контента, оценивали свою продукцию, отталкиваясь от издержек на контент и производство. Но покупатели теперь были уже не те — они могли получить более или менее «приемлемый» контент гораздо дешевле, а то и вовсе бесплатно. За несколько месяцев мы снизили цену: сначала с $1200 до $1000 — даже чуть меньше, потом до $150 и, наконец, до неполных $100.

Мы активно начали искать новые онлайн-источники дохода — от подписки до рекламы — и стали заключать договоры с интернет-провайдерами вроде AOL, чтобы продавать нашу цифровую энциклопедию по новым каналам. Поскольку бренд Britannica и ее качество знали и высоко ценили в системе образования, мы бросили основные силу на продажу подписки на Britannica Online колледжам, а потом и школам — когда все они стали работать и в интернете тоже.

Хотя мы шли верным курсом, наш CD-ROM’ный бизнес висел в воздухе: прибыль он приносил копеечную, и мы не могли конкурировать с бесплатной Encarta. Что только мы тогда не пробовали, но сокращать редакционные издержки не стали. Компания наша дышала на ладан, и было бы логично из соображений рентабельности начать увольнять опытных, с многолетним стажем редакторов. Но Britannica всегда славилась качеством своих статей, и мы знали, что и впредь должны стоять на своем в этом разливанном море сомнительной информации.

Прошел еще год-два барахтанья, и Encyclopædia Britannica обессилела бы еще больше. Возможно, я не писал бы сейчас эти строки. Но тут, как мы предполагали (и надеялись), многократно расширился доступ в интернет. И самая большая угроза для нашей компании, CD-ROM, сам был «подорван» распространением интернета — и как раз тогда, когда нам это было нужно. Britannica удалось восстановить прочную прямую связь с потребителем, и наша цифровая подписка пошла на взлет.

Наш самый большой шанс

Следующие наши два важных проекта, связанных с интернетом — бесплатная, поддержанная широкой рекламой энциклопедия и плохо продуманный образовательный портал для школ, — в конце концов потерпели фиаско. Но благодаря им мы поняли, что интернет открывает перед нами гораздо больше перспектив, чем бизнес, основанный на CD-ROM’ах. С прибылью стало значительно лучше, и нам уже не надо было предлагать огромные скидки, чтобы обойти конкурентов. Став президентом компании в 2003 году, я решил снова реформировать ее, теперь уже с учетом новых возможностей, которые появлялись по мере широкого распространения интернета.

Мы все понимали, что нам надо не ограничиваться справочным изданием, а создать полноценный образовательный бизнес. У нас появлялось все больше клиентов-школ, и они сами подсказали нам, что им нужно: доступные по цене уроки и учебные материалы, привязанные к учебной программе, которыми можно было бы пользоваться и в школе, и дома. ­Учителям также нужны были инструменты оценки знаний и возможность индивидуально, дифференцированно учить детей в разных классах и при разных навыках чтения. Мы понимали, что мы вполне могли бы дать им то, чего они хотели: для этого у нас было все необходимое — бренд и редакционные ресурсы. Мы считали, что интернет-образование дает нам хороший шанс, и крепко за него ухватились. Мы наняли несколько десятков новых сотрудников, и теперь в каждом ключевом отделе — редакционном, разработок, маркетинга — у нас есть специалисты, знающие школьную программу.

Удивительно, как вовремя мы все сделали, ведь вскоре появилось нечто такое, что полностью изменило рынок справочной информации: Wikipedia.

Подрыв, который не был подрывом

За Wikipedia я следил еще с 2000 года, с появления ее прародительницы — Nupedia. Тогда мне казалось, что ее судьба предрешена, поскольку она пыталась делать все то же самое, что делала Britannica, а я знал, сколько на это нужно редакторов и денег. У Nupedia их не было.

На следующий год Nupedia перешла на технологию wiki и ­превратилась в Wikipedia. Я решил, что это она с отчаянья. Стоит ли говорить, что ее успех стал для меня — да и для всех, с кем я его обсуждал, — полной не­ожиданностью. Количество статей, авторов и посетителей у Wikipedia стремительно росло, поисковый алгоритм Google неизменно свидетельствовал о том, что сайт лидирует по количеству посещений, и я осознал, что появился очередной фактор, изменяющий для нас правила игры.

Но мы не стали паниковать: успех Wikipedia лишь укрепил нас в нашей решимости меньше рассчитывать на справочное издание для индивидуальных пользователей и активнее заниматься рынком школьного дистанционного образования. Как многие подрывные инновации, Wikipedia была продуктом не самого высокого качества: если бы речь шла о видео, изображение получилось бы зернистым и нерезким. Но людей это мало волновало, потому что Wikipedia предлагала им большое количество статей и простой бесплатный доступ. Мы не могли состязаться с ней в количестве и цене. Думали ли мы, что потребители предпочли бы наш справочный материал? Да. Думали ли мы, что они готовы за него платить? В этом мы не были уверены.

И вместо того, чтобы бросить все силы на борьбу с Wikipedia, мы сделали 

прежде всего ставку на качество редактирования Britannica Online, в отличие от Wikipedia, которая работает по принципу «Первым делом количество, а качество — потом!» и недостоверность информации которой уже стала притчей во языцех. Мы знали, что давно сформулированная миссия Britannica — предоставлять людям информацию, основанную на фактах и проверенную у экспертов, — отвечает потребностям общества в целом. Безупречное качество оказалось востребованным рынком образования (сейчас учителя предупреждают учащихся, чтобы они не полагались на Wikipedia), что подстегнуло спрос на нашу энциклопедию. Сейчас в США доступ к тому или иному контенту Britannica есть более чем у половины школьников и учителей, а в мировом масштабе мы растем еще быстрее.

Выходя на рынок образования, мы решительно пересмотрели работу редакции — этот проект получил у нас название Britannica 21. Мы привлекаем к работе ученых из разных стран, представляющих самые разные области знания: они должны критически оценить, проверить и обновить контент. Мы перестроили работу редакции так, чтобы на его обновление уходили не недели, как раньше, а четыре часа (сейчас мы загружаем дополнения каждые 20 минут). И, чтобы совершенствовать статьи энциклопедии, мы отладили процедуру взаимодействия с сообществом и стимулирования его вклада в нашу работу.

К тому времени, когда Wikipedia развернулась на полную мощь, мы уже, собственно, с ней и не конкурировали. У нас мирового уровня справочное издание с 500 тысячами подписчиков, и у нас свой, очень особенный подход к предоставлению информации обществу, но нас уже нельзя назвать компанией, выпускающей только энциклопедию.

Грядущие подрывы

За последние пять лет среднегодовой темп роста нашего бизнеса цифровых образовательных услуг увеличился на 17%, а подписку возобновляли 95% наших читателей. В то же время объем продаж печатной энциклопедии постоянно сокращался: если в 2006 году мы продали 6 тысяч комплектов, то в 2011-м — около 2,2 тысячи. Даже элементарный анализ экономической адекватности затрат показал, что выпускать комплекты Britannica нерентабельно. Честно говоря, бумажная энциклопедия стала нашей головной болью. В феврале 2012 года надо было решать: то ли затевать выпуск следующего дополненного издания, то ли не выпускать его уже никогда. Мы выбрали второе.

Сейчас Encyclopædia Britannica растет по всем статьям: по доходу, прибыли, штату, контенту и аудитории. Мы должны быть готовы меняться и быстро обновляться; нам надо держать ухо востро и не пропустить угрозу очередного подрыва нашего бизнеса. Но мы уже не держимся за старую модель образования с печатными учебниками и пособиями. Мы разрабатываем новые цифровые способы освоения математики и естественные науки, соответствующие госстандарту школьной программы. Подрыв ждет старых ­игроков, но не нас.

Гарантий, конечно, нет, но я верю, что Encyclopædia Britannica в цифровую эпоху не пропадет. Верю потому, что мы никогда не смешивали цель и средства, и компания благодаря этому преодолевала все конкурентные опасности. Все время, что здесь работаю, я понимаю свою задачу так: во-первых, надо пробуждать в людях глубокое чувство долга перед обществом, а во-вторых — придумывать и применять решения, которые удовлетворяли бы это чувство.

Даже сейчас, через год после того, как мы продали последние комплекты Encyclopædia Britannica, меня спрашивают, не передумаем ли мы и не начнем ли все же снова издавать энциклопедию ограниченным тиражом как коллекционное издание. Я отвечаю «нет». Мы не хотим походить на молодящегося старика актера. Надо идти в ногу со временем, а время нынче цифровое. Да, некоторые испытывают ностальгию, но нам нет смысла печатать книги. Для нас, как организации, с этим покончено.